품목정보
발행일	2011년 11월 18일
쪽수, 무게, 크기	411쪽 \| 686g \| 15322430mm
ISBN13	9788950934187
ISBN10	8950934183

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저자 : 게리 하멜(Gary Hamel)

세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람으로, 1983년부터 런던비즈니스스쿨에서 전략 및 국제경영 담당 교수로 재직하고 있다. 런던비즈니스스쿨 부설 경영혁신연구소와 컨설팅 기업 스트라테고스(Strategos)의 설립자다. 전략경영학회의 이사진이기도 한 그는 포드, 모토롤라, 도우케미컬, 노키아, EDS를 비롯한 전 세계의 유수한 회사들과 일한 바 있다.

저자 : C.K. 프라할라드(C.K. Prahalad)

지난 2010년 68세의 나이로 타계한 경영학 분야의 세계적인 석학. 미시간 대학교 로스경영대학원의 교수로 재직했으며, ‘경영학의 예언자’라는 별칭답게 시대를 앞서는 경영이론들을 발표하면서 기업의 혁신을 이끌었다. 그가 컨설팅을 제공한 기업으로는 이스트먼, 코닥, AT&T, 필립스, 허니웰, 모토롤라 등이 있다. '타임'은 그를 ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영 사상가’로, '비즈니스위크'는 ‘오늘날 비즈니스 전략 분야의 가장 영향력 있는 인물’로 평가했다.

역자 : 김소희

이화여자대학교 사회학과를 졸업한 후 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는《분석의 기술》《분석으로 경쟁하라》《위험한 생각 습관 20》《인코그니토》《2012 신들의 귀환》《양복을 입은 원시인》《심리학, 사랑을 말하다》《뇌, 1.4킬로그램의 사용법》《쇼크 독트린》《이슬람, 잃어버린 역사》《헬로 아시아》등이 있다.

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전략은 오늘의 산업구조 경쟁보다는 내일의 산업구조 경쟁에 관한 것이어야 한다. 오늘의 산업구조 경쟁은 다음과 같은 논의를 제기한다. 상품에 어떤 새로운 특질을 추가할까? 어떻게 더 나은 채널 커버리지를 얻을까? 최대한의 시장점유율 혹은 수익을 위해 어떤 대가를 치러야 할까? 반대로 내일의 산업구조 경쟁은 더 심오한 논의를 제기한다. 누구의 상품 콘셉트가 최종적으로 승리할까? 어떤 표준이 채택될까? 어떻게 제휴를 맺고 제휴 구성원들의 파워 점유율은 무엇이 결정할까? 또한 가장 중요한 다음 문제도 있다. 어떻게 해야 태동기 산업의 출현 양상에 영향을 줄 능력을 늘릴 수 있을까? ---p.74

미래가 과거의 재현이라는 내재적 가정에 의존하는 것 같다. 그렇지 않다면 1991년 IBM이 연구개발 예산의 3분의 1을 빅 아이런(big iron; 고가의 초대형 컴퓨터)에 쏟아부은 걸 어떻게 설명하겠는가? 업계가 10년 전과 얼마나 달라졌는지는 잘 지적하면서 10년 후의 변화 가능성을 경계하는 경영자는 소수에 불과하다. 변화 양상에 대한 폭넓은 관점을 키우는 경영자는 더욱 적다.---p.120

전략 아키텍처는 미래를 낚아채기 위해 당장 해야 할 일들을 파악한다. 즉 오늘과 내일, 장기 목표와 단기 목표를 연결해준다. 미래를 낚아채려면 당장 어떤 역량을 구축해야 하는지, 어떤 채널을 탐구해야 하는지, 어떤 개발 우선순위가 추구되어야 하는지를 조직에게 보여준다. 또한 전략 아키텍처는 폭넓은 기회에 접근하는 계획이다. 전략 아키텍처가 다루는 질문은 기존 상품시장에서의 수입이나 점유율을 최대화하기 위해 무엇을 할지가 아니라, 앞으로 출현할 기회의 장에서 미래 수입의 상당한 몫을 차지하기 위해 역량 획득의 관점에서 오늘 무엇을 해야 할지다.---p.164

단지 더 커지거나 특정한 크기에 도달하려는 목표는 직원들의 상상력을 얻기 힘들다. 250억 달러짜리 회사 혹은 IBM이 내세운 바 있는 1000억 달러짜리 회사가 되겠다는 목표는 전략적 의도가 아니다. 특정한 방향을 암시하지 못하기 때문이다. 성장 자체를 위한 성장을 추구하는 것은 별 결과도 내지 못하는 관련 없는 인수, 값비싼 대가를 치루고 얻은 매력 없는 시장에서의 점유율, 감소 추세인 사업의 연구개발에 과다한 투자를 하는 일 등을 불러온다. 성장 추구는 거의 모든 전략적 의도의 본질이긴 하지만, 회사가 무엇을 향해 성장하려는지 구체화할 수 있을 때 진짜 신명을 만들어낼 수 있다. 새로운 경쟁 공간을 창조하고 최선을 다해 승리를 쟁취하고 깜짝 놀랄 혜택을 고객에게 전달하려는 것이, 숫자상의 목표 달성보다 더 깊은 호소력을 가진다. 계속 반복되는 얘기지만 비범한 목표는 비범한 노력을 불러온다.---p.197

여기서 교훈은 재정적 과다 투자를 피하고 전제 조건인 핵심역량을 저비용으로 구축하고 리스크가 적은 시장 학습을 거친 개척자를 전복시키기 어렵다는 것이다. 이것은 경쟁자의 때 이른 혹은 재정적으로 과다한 개발 투자나 시장 투자를 흉내 내거나 선제공격하라는 주장이 아니다. 경쟁자가 어리석은 여정을 향해 돌진하게 내버려둘 때와, 방향을 잘 잡은 경쟁자를 저지하기 위한 노력을 배가할 때를 결정해야 한다는 뜻이다. 그러한 구분을 하려면 미래 경로, 기술 성숙의 타임프레임, 규제 환경의 진화, 보완적 능력에 대한 관점을 개발해야 한다. 그저 가만히 앉아서 개척자가 넘어질 가능성에 회사의 미래를 거는 것은 무책임한 짓이다.---p.252

우선 고객 측면에서는 고객의 가장 대담한 기대를 넘어서는 상상하지도 못할 상품과 서비스를 만들어내고, 전 세계 고객들에게 미래를 실재적이고 유형적인 것으로 만듦으로써 차별화를 꾀한다. 다음으로는 야심 찬 갈망을 추구하는 과정에서 깊은 의미와 신명을 만들어내고, 구조조정 이후의 미래에 대한 희망을 주고, 개인적 공헌이 가능한 경로를 열어줌으로써 직원들 인생 측면에서 차별화를 꾀한다. 마지막으로 새로운 경쟁 공간을 만들고, 새로운 부를 창출하고, 임기가 끝난 뒤에도 계속 이어질 유산을 만듦으로써 경영자 측면에서 차별화를 꾀한다.

---p.395

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기업에게 ‘미래’는 어떻게 찾아오는가? 미래는 ‘예측하는’ 것이 아니라 ‘만드는’ 것이다 미래는 인간의 원초적 관심사이며, 때로는 미지의 영역으로 간주된다. 그래서인지 첨단과학기술이 절정을 이룬 현대사회에서도 점집이 문전성시를 이루고 있다. 기업들도 미래가 어떻게 돌아갈지 촉각을 곤두세우며 트렌드 예측 등에 시간과 자원을 투자하고 있다. 그러나 경영 석학 게리 하멜과 C.K. 프라할라드의 발상은 이와 다르다. 그들은 《시대를 앞서는 미래경쟁전략》(21세기북스)에서 “미래는 미래를 점치는 수정 구슬을 가진 이가 아니라 기성세력의 편향과 편견에 도전장을 낸 이의 것”라고 말하며 정설을 부정하는 사람, 변혁하고자 하는 사람이 미래를 만들어 간다고 주장했다. 과거의 성공, 현재의 위치나 기득권에 안주하지 않고 새로운 세상을 향해 과감히 나아가는 선도적인 기업들이 비즈니스 세계의 미래를 만든다는 이야기다. 변화의 폭은 점점 더 커지고, 그 주기는 짧아지고 있다. ‘시장이 무르익으면……’ ‘다른 기업들이 하는 것을 봐서……’ 등의 안일한 추종 전략은 더 이상 통하지 않는 세상이다. 세계 휴대폰 시장을 주름잡던 한국 기업들이 스마트폰 열풍에 허둥지둥했던 경험은 우리에게 큰 충격과 교훈을 안겨주었다. 애플의 미래는 곧 세계 정보통신시장의 미래였다. 이처럼 비전을 품고, 전략적으로 준비하고, 먼저 도달한 기업이 미래를 만들고, 미래 시장을 소유할 수 있다. 그러면 기업이 어떻게 시장의 미래를 만들어갈 수 있을까? 그 구체적인 방법론이 이 책의 내용이다. 과거는 잊고, 현재의 틀을 벗어버려라! 잊는 것은 새로 배우는 것보다 힘들다. 어린이들이 성인들보다 기술을 더 빨리 배우는 이유 중 하나는 잊을 것이 적기 때문이라고 한다. 기업도 마찬가지다. 많은 기업들이 과거의 성공과 현재의 프레임에 묶여 있다. 폐기학습조직이라도 도입해야 할 판이다. 기업 조직에서 어제의 ‘좋은 아이디어’는 오늘의 ‘정책 가이드라인’이 되고 내일이면 ‘의무 사항’이 된다. 업계 관행과 ‘베스트 프랙티스(best practice)’는 종교처럼 숭배되고, 도그마는 의문시되지 않는다. 이때 경영자들은 조직, 전략, 경쟁, 산업에 대한 특정한 관점을 갖게 된 이유가 무엇인지 묻지 않는다. 결과적으로 기업 조직은 완전히 부적절한 선례를 숭배하는 사이비교도처럼 된다. 한 산업 내의 모든 기득권자들이 이렇게 엇비슷한 인습을 갖게 되면 업계 전체가 취약해진다. 이때 그 시장은 낡은 경영 프레임에 얽매이지 않는 회사의 먹잇감이 된다. GM과 IBM, 시어스 등의 전통적 강자들은 포드나 유니시스, 몽고메리워드 같은 업계의 경쟁자들에게 위협당하지 않았다. 그들을 뒤흔든 것은 미처 눈여겨보지 않았던, 도요타나 마이크로소프트, 월마트와 같이 새로운 시각을 갖춘 신생 업체들이었다. 이들은 모두 업계의 관행 대신 새로운 시각과 미래에 대한 전망을 갖추고 있었다. 과거 성공에 안주한다면, 현재의 틀에 전혀 의문을 품지 않는다면, 임박할 미래에 다른 기업들이 미래를 창출하는 모습을 앉아서 넋 놓고 지켜보아야 할 것이다. 스스로 미래를 창출하려면 과거는 잊고, 현재의 틀을 빠져나와야 한다. 미래에 대한 예민한 감각 먼저 기업은 미래에 대한 예민한 감각을 키워야 한다. 고객들에게 새로운 유형의 편익을 언제 어떻게 제공할 것인지, 그러기 위해서 어떤 역량을 키워야 하는지, 이런 고객 인터페이스 재구축 시점이 언제인지에 대한 분명한 관점을 소유해야 한다. 미래 감각이 뛰어난 기업으로 애플을 들 수 있다. 그들은 이미 1970년대에 IBM보다 4년 앞서 개인용 컴퓨터 시장에 진출했다. 그 다음 ‘아이콘’과 ‘마우스’를 이용해 사용자 인터페이스를 획기적으로 개선함으로써 ‘쉬운’ 컴퓨터를 내놓았다. 컴퓨터가 개인화, 대중화되는 미래를 그리고 있었기 때문이다. 이런 행보들은 당시에는 업계의 비웃음을 일으키기까지 했다. 그러나 애플은 예민한 미래 감각을 유지했고 ‘아이팟’ ‘아이폰’과 같은 혁신적인 제품을 출시하며 글로벌 IT 시장의 리더로 부상할 수 있었다. 미래 시장을 선점하는 방법 미래를 만들어가려는 기업에게 우선적으로 필요한 일은 전략 아키텍처의 수립이다. 이는 10년 후 고객들에게 제공할 새로운 혜택과 편익을 구상하고, 새로운 기능과 역량을 획득하고 기존 역량을 이동하며, 고객 인터페이스를 재구성하는 청사진을 그리는 것이다. 이 바탕 위에 정교한 전략을 수립하고 미래로 이동하는 경로를 관리한다. 이때 전략은 전형적인 기획 프로세스 관행에서 벗어나야 한다. 올해 필요한 수익과 이윤, 생산목표 등 당면 과제를 검토하는 기획 과정에 내일의 고객이 자리 잡을 공간이 없다. 그러므로 각각 고유한 상품과 시장이 맡고 있는 기존 사업들에서 벗어난 새로운 전략을 수립해야 한다. 요컨대 미래를 준비하는 기업은 다운사이징보다는 구축을, 거래 체결보다는 유기적 성장을, 프로세스 리엔지니어링보다는 산업의 재정의를, 단기적 사업 타당성보다는 장기적 가능성을, 자원 할당보다는 자원 레버리지를, 도착하기보다는 갈망하기를 강조하는 관점을 가지고 새로운 미래를 열어야 한다.

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