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품목정보
| 발행일 | 2011년 12월 01일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 264쪽 | 454g | 153*220*20mm |
| ISBN13 | 9788984454927 |
| ISBN10 | 8984454923 |
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- -국내도서 > 자기계발 > 기획/정보/시간관리
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‘앞을 향하는 것’만으로는 매너리즘에서 탈풀하기 어렵다. 중요한 것은 ‘과거를 단절하는 일’이다. 잡스가 만들어내는 것에 우리가 놀라움을 느끼는 것은 그것이 과거의 연장선에 있지 않기 때문이다. 잡스의 호적수인 빌 게이츠(Bill Gates)가 세운 마이크로소프트는 정반대이다. 1985년에 OS(Operation System, 운영 체제)인 윈도우 1.0을 발표한 이래 그것을 꾸준히 개량하면서 15년 이상 팔고 있다. 세계를 석권한 윈도우 95도, 최신 버전도 기본은 1.0과 같다. 하지만 잡스는 기존의 제품을 완전히 부정하는 제품을 만들 때가 있다. ---1장, 노력하고 있지만 매너리즘에서 빠져나오지 못한다
잡스는 매킨토시가 전화처럼 세상을 바꿀 최고의 제품이 될 것이라고 확신했다. 제록스의 ‘팔로알토 연구소’에서 배운 선진적인 기술을 채용했기 때문이다. 팔로알토 연구소는 빌 게이츠도 경탄해 마지않을 만큼 선진적인 컴퓨터 기술을 자랑했다. 하지만 정작 중요한 제품화를 하지 못했다. 제품화에 성공한 것은 매킨토시가 처음이었다. 그래서 잡스는 ‘매킨토시는 최고가 될 것이다’라고 확신했다. 그런 확신만 있다면 시장조사 결과 따위는 신경 쓸 필요가 없다. 숫자에 얽매인다면 무난한 제품을 내놓을 수는 있지만 혁신 적인 1등 제품은 만들 수가 없다. 숫자가 나타내는 것은 과저이지 미래가 아니다. 즉 참고하는 것은 좋지만 여기에 얽매인다면 발상의 자유를 잃게 된다. ---1장, 자신 있게 제안한 신제품의 시장조사 결과가 최악으로 나왔다
선택과 집중은 비즈니스의 성공 원칙 중 하나이다. 그것을 무시하고 자기중심적인 요구를 하는 오만한 발주처에는 “노”라고 거정해도 된다. 그렇지만 좋은 관계를 유지하고 계약 결렬을 회피하는 것 또한 비즈니스다. “고속 납품과 품질 향상은 즉시 시행하겠습니다. 비용은 다시 상담합시다. 하지만 수주량 감소는 받아들이기 어렵습니다”와 같이 우선순위를 정해 역으로 제안하는 것이 현실적일 것이다. 그런 점에서 볼 때, 잡스의 “노”는 강렬하고 비타협적이다. ---2장, 발주처의 무리한 요구에 충실히 응해야 할까?
잡스는 매킨토시를 비롯해 자신이 만들어낸 제품을 진심으로 사랑하며 최고라고 믿었다. 그래서 프레젠테이션도 최고의 자리로 만들고 싶어 했다. 슬라이드 한 장, 조명 한 줄기, 사원 한 사람 한 사람의 움직임까지 철저치 집착한 이유는 그 때문이다. 프레젠테이션을 하기 전에 잡스는 청중이 없는 홀에서 수없이 연습을 반복하며, 스태프에게 수정을 지시한다. 제품의 사소한 부분에까지 눈을 번뜩이듯이 프레젠테이션도 만족할 때까지 검토한다, ‘좋은 프레젠테이션’이 아니라 ‘탁월한 프레젠테이션’이 완성될 때까지 몇 번이고 반복한다. ---3장, 잡스 같은 ‘경이로운 프레젠테이션’을 하고 싶다
잡스는 “사람이 훌륭한 성과를 올리지 못하는 것은 대개 그들이 그런 기대를 받지 못했기 때문이다”라고 말했다. 이어 이렇게 덧붙였다. “물론 자리만 만들어주면 모두 자신이 생각했던 한계를 뛰어넘는 성과를 올릴 수 있다. 역사에 남을 만한 정말로 훌륭한 성과를 말이다.” ‘무능한 녀석’이라고 단정 지어버리는 리더는 배려심이 부족한 리더이다. 실제로는 상사가 부하직원의 재능을 썩히는 경우나 회사가 사원의 재능을 발굴하지 못하는 경우가 적지 않다. 지금은 잉여 인재를 데리고 있을 여유가 없다. 모든 사원을 즉시 전력으로 만드는 것이 리더의 중요한 임무중 하나다. ---4장, 침체된 분위기를 바꾸고 싶다
과거에 애플에는 잡스와 함께 일할 때의 주의점 2가지라는 것이 전해져 내려왔다. 첫 번째는 모두가 불가능하다고 생각하는 일을 ‘가능하다’라고 믿게 하는 카리스마이다. 이것을 ‘현실 왜곡 공간’이라고 한다. 잡스의 “할 수 있다”라는 말에 근거 따위는 없음을 알면서도 어느덧 자신도 ‘할 수 있다’라고 믿게 되는 것이다. 두 번째는 아이디어를 대하는 잡스의 기묘한 태도였다. 잡스가 누군가의 아이디어를 “쓰레기 같은 아이디어군!”이라고 매도하더라도 그것을 곧이곧대로 받아들여서는 안 된다. 어쩌면 일주일 뒤에 그 아이디를 마치 자신이 생각해낸 양 모두에게 설명하고 “자, 해봅시다”라고 말할지 모른다.
잡스는 매킨토시가 전화처럼 세상을 바꿀 최고의 제품이 될 것이라고 확신했다. 제록스의 ‘팔로알토 연구소’에서 배운 선진적인 기술을 채용했기 때문이다. 팔로알토 연구소는 빌 게이츠도 경탄해 마지않을 만큼 선진적인 컴퓨터 기술을 자랑했다. 하지만 정작 중요한 제품화를 하지 못했다. 제품화에 성공한 것은 매킨토시가 처음이었다. 그래서 잡스는 ‘매킨토시는 최고가 될 것이다’라고 확신했다. 그런 확신만 있다면 시장조사 결과 따위는 신경 쓸 필요가 없다. 숫자에 얽매인다면 무난한 제품을 내놓을 수는 있지만 혁신 적인 1등 제품은 만들 수가 없다. 숫자가 나타내는 것은 과저이지 미래가 아니다. 즉 참고하는 것은 좋지만 여기에 얽매인다면 발상의 자유를 잃게 된다. ---1장, 자신 있게 제안한 신제품의 시장조사 결과가 최악으로 나왔다
선택과 집중은 비즈니스의 성공 원칙 중 하나이다. 그것을 무시하고 자기중심적인 요구를 하는 오만한 발주처에는 “노”라고 거정해도 된다. 그렇지만 좋은 관계를 유지하고 계약 결렬을 회피하는 것 또한 비즈니스다. “고속 납품과 품질 향상은 즉시 시행하겠습니다. 비용은 다시 상담합시다. 하지만 수주량 감소는 받아들이기 어렵습니다”와 같이 우선순위를 정해 역으로 제안하는 것이 현실적일 것이다. 그런 점에서 볼 때, 잡스의 “노”는 강렬하고 비타협적이다. ---2장, 발주처의 무리한 요구에 충실히 응해야 할까?
잡스는 매킨토시를 비롯해 자신이 만들어낸 제품을 진심으로 사랑하며 최고라고 믿었다. 그래서 프레젠테이션도 최고의 자리로 만들고 싶어 했다. 슬라이드 한 장, 조명 한 줄기, 사원 한 사람 한 사람의 움직임까지 철저치 집착한 이유는 그 때문이다. 프레젠테이션을 하기 전에 잡스는 청중이 없는 홀에서 수없이 연습을 반복하며, 스태프에게 수정을 지시한다. 제품의 사소한 부분에까지 눈을 번뜩이듯이 프레젠테이션도 만족할 때까지 검토한다, ‘좋은 프레젠테이션’이 아니라 ‘탁월한 프레젠테이션’이 완성될 때까지 몇 번이고 반복한다. ---3장, 잡스 같은 ‘경이로운 프레젠테이션’을 하고 싶다
잡스는 “사람이 훌륭한 성과를 올리지 못하는 것은 대개 그들이 그런 기대를 받지 못했기 때문이다”라고 말했다. 이어 이렇게 덧붙였다. “물론 자리만 만들어주면 모두 자신이 생각했던 한계를 뛰어넘는 성과를 올릴 수 있다. 역사에 남을 만한 정말로 훌륭한 성과를 말이다.” ‘무능한 녀석’이라고 단정 지어버리는 리더는 배려심이 부족한 리더이다. 실제로는 상사가 부하직원의 재능을 썩히는 경우나 회사가 사원의 재능을 발굴하지 못하는 경우가 적지 않다. 지금은 잉여 인재를 데리고 있을 여유가 없다. 모든 사원을 즉시 전력으로 만드는 것이 리더의 중요한 임무중 하나다. ---4장, 침체된 분위기를 바꾸고 싶다
과거에 애플에는 잡스와 함께 일할 때의 주의점 2가지라는 것이 전해져 내려왔다. 첫 번째는 모두가 불가능하다고 생각하는 일을 ‘가능하다’라고 믿게 하는 카리스마이다. 이것을 ‘현실 왜곡 공간’이라고 한다. 잡스의 “할 수 있다”라는 말에 근거 따위는 없음을 알면서도 어느덧 자신도 ‘할 수 있다’라고 믿게 되는 것이다. 두 번째는 아이디어를 대하는 잡스의 기묘한 태도였다. 잡스가 누군가의 아이디어를 “쓰레기 같은 아이디어군!”이라고 매도하더라도 그것을 곧이곧대로 받아들여서는 안 된다. 어쩌면 일주일 뒤에 그 아이디를 마치 자신이 생각해낸 양 모두에게 설명하고 “자, 해봅시다”라고 말할지 모른다.
---6장, 조령모개는 무능함의 증명인가, 유연함의 증거인가?
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