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품목정보
| 발행일 | 2018년 08월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 239쪽 | 446g | 153*224*16mm |
| ISBN13 | 9791158150358 |
| ISBN10 | 1158150350 |
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판매가 부진하면 기업은 어디를 바라보는가? 품질이 실적에 영향을 끼치던 시절에는 공장이 중요한 현장이었지만 지금은 판매가 이루어지는 최전방으로 달려가야 한다. 그런 공간은 현실에 있는가? 없다. 매장도 현장이 아니다. 온라인 쇼핑몰도 현장이 아니다. 아무리 찾아봐도 현실적 공간에 서는 현장을 찾을 수 없다. 왜냐하면 오늘날 문제가 일어나는 그 시장 현장이란 고객이 상품을 경험하는 심리적 공간으로 바뀌었기 때문이다. 그 심리적 공간에서 벌어지는 문제를 제거하고 쾌적한 제품 경험을 유도하는 것, 나아가 고객으로 하여금 좋아하는 마음을 갖고 한 걸음 다가오게 만드는 것, 즉 유혹의 고객서비스가 21세기 서비스의 본질로 자리를 잡았다.
---「프롤로그 : 경영계에 부는 새로운 바람, 서비스화(As a Service)」중에서
기업은 언텍트 서비스를 도입해 인건비를 줄일 수 있고 고객은 불필요한 접촉 없이 빠르게 원하는 것을 얻을 수 있다. 그렇다면 현재까지 존재하는 그 많은 서비스 인력들은 기업이 무인서비스로 전환을 하면 다 어디로 가야 할까? 집으로?
물론 일부는 다른 일을 알아봐야 할지 모른다. 그러나 직원이 할 일이 사라진 게 아니다. 대신 조금은 낯선 일을 해야 한다. 언텍트 기술이 해결하지 못한 고객의 문제가 있다. 구매에 이르는 과정에서 발생하는 문제, 구매 이후에 발생하는 문제 등 고객이 겪게 되는 문제 해결을 위해 서비스를 제공해야 한다. 비대면 서비스, 무인서비스가 발달할수록 고객은 스스로 할 수 있는 일과 서비스가 필요한 일을 구분하기 시작했다. 서비스가 필요할 때란 고객이 문제를 인지했을 때다. 그때 고객은 언텍트 기술에 하소연하지 않는다. 사람이 필요하다.
---「1장 서비스 개념의 지각 변동」중에서
문제해결 역량은 암기하는 ‘지식’의 영역이 아닌 원칙에 따라 임기응변할 수 있는 ‘지혜’의 영역이다. 왜냐하면 문제해결의 답은 고객이 쥐고 있기 때문이다. 회사가 아무리 수많은 대응책을 갖고 있더라도 고객이 원하는 정답은 다른 것일 때가 많다. 그래서 서비스교육은 직원들에게 고정된 답을 알려주는 과정이 아니라 직원 스스로 길을 찾을 수 있도록 기회를 주는 과정이 되어야 한다.
---「1장 서비스 개념의 지각 변동」중에서
사실 친절 서비스라고 하면 너무나 주관적이기 때문에 사람마다 느끼는 정도에 차이가 있다. 친절하게 고객을 응대했다고 생각하지만 고객이 느끼기에 아닐 수 있고, 똑같이 응대했지만 어느 고객은 만족하고 어느 고객은 불만족할 수 있다. 명확한 친절에 대한 기준은 없지만 한 가지 확실한 것은 적어도 고객보다는 친절해야 한다.
---「2장 긍정 기억을 만드는 선제적 서비스 전략」중에서
예를 들어보자. 고객이 엘리베이터가 너무 느려 답답하다고 문제를 제기했다. 웬만한 회사라면 고객 불만을 제거해주고 싶다. 하지만 문제가 있다. 엘리베이터 속도를 높이려면 돈이 든다. 이 정도 비용을 들여서 고객 불만에 대응하는 게 과연 올바른 판단일까? 비용과 이익 사이에서 저울질을 하다가 고개를 젓는다. 그렇다고 문제 해결에 대한 노력만 보여주고 사과만 하면 끝일까?
이때 ‘합격점 수준의 만족’을 위해서 회사가 해야 하는 게 새로운 관점으로 문제 재정립하기, 즉 창의적 해결방안 찾기다.
엘리베이터 속도가 느리다는 말은 ‘너무 지겹다’가 본질이다. ‘지겨움’을 해결하기 위해 엘리베이터에 거울을 설치하든지, 음악을 틀든지, 의자를 설치하는 대안이 가능하다. ‘너무 느리다’는 겉보기 문제를 해결하지 못하더라도 불만을 최소할 수 있는 대안을 찾는 일에 집중한다면 급진적인 개선을 가져올 수 있다.
---「3장 신뢰를 회복시키는 고객불만 관리기법」중에서
기분 나쁘지 않은 거절이란 어떤 뜻일까? 고객이 거절을 당하더라도 이번의 거절이 더 만족스러운 결과에 도달하기 위한 기회가 될 수 있었다고 느끼도록 만드는 것이다. 이를 위해서는 거절을 당한 실망감이 더 요구해 보지 못한 후회로 바뀌기 전에 직원이 문제해결을 위해 모든 사항을 점검했고 노력했다는 모습을 보여야 한다. 어떻게 해야 할까? 다음과 같이 스텝을 밟아보자.
---「3장 신뢰를 회복시키는 고객불만 관리기법」중에서
기업교육에서 최근 클레임대처 서비스 회복에 대한 이슈로 교육의뢰가 많이 들어오는데, 관련 내용으로 교육을 진행할 때면 어김없이 이런 악성고객을 분석하는 페르소나(Persona : 어떤 제품 혹은 서비스를 사용할 만한 다양한 사용자 유형들을 대표하는 가상의 인물 설정) 작업을 진행한다. 이 과정에서 서비스 접점 직원들이 공통적으로 가장 많이 꼽는 고객 갈등 유형을 보면 변호사 출신 70대 노인, 깐깐한 여교수, 분석적인 젊은 금융계열 사업가 등이 가장 응대하기 힘든 대표적인 유형으로 등장한다.
---「4장 고객의 가면을 쓰고 있는 악성고객 완벽 차단법」중에서
질문이다. 1,000원짜리 만두와 1,000만 원짜리 다이아몬드가 눈앞에 놓여 있다. 그중 하나를 선택할 수 있는 단 한 번의 기회가 주어진다면 당신은 어떤 것을 선택하겠는가? 당연히 다이아몬드가 아닐까? 그런데 조건을 바꿔 보자. 사막에서 5일 동안 아무것도 먹지 못한 상태를 가정하면 어떻게 하겠는가? 역시 다이아몬드인가? 중국 서비스 전문가이자 『매장 대화법』의 저자 왕젠쓰가 조사한 바에 따르면 95% 이상의 사람들이 만두를 선택했다. 왜 이런 결과가 나오는 것일까?
---「프롤로그 : 경영계에 부는 새로운 바람, 서비스화(As a Service)」중에서
기업은 언텍트 서비스를 도입해 인건비를 줄일 수 있고 고객은 불필요한 접촉 없이 빠르게 원하는 것을 얻을 수 있다. 그렇다면 현재까지 존재하는 그 많은 서비스 인력들은 기업이 무인서비스로 전환을 하면 다 어디로 가야 할까? 집으로?
물론 일부는 다른 일을 알아봐야 할지 모른다. 그러나 직원이 할 일이 사라진 게 아니다. 대신 조금은 낯선 일을 해야 한다. 언텍트 기술이 해결하지 못한 고객의 문제가 있다. 구매에 이르는 과정에서 발생하는 문제, 구매 이후에 발생하는 문제 등 고객이 겪게 되는 문제 해결을 위해 서비스를 제공해야 한다. 비대면 서비스, 무인서비스가 발달할수록 고객은 스스로 할 수 있는 일과 서비스가 필요한 일을 구분하기 시작했다. 서비스가 필요할 때란 고객이 문제를 인지했을 때다. 그때 고객은 언텍트 기술에 하소연하지 않는다. 사람이 필요하다.
---「1장 서비스 개념의 지각 변동」중에서
문제해결 역량은 암기하는 ‘지식’의 영역이 아닌 원칙에 따라 임기응변할 수 있는 ‘지혜’의 영역이다. 왜냐하면 문제해결의 답은 고객이 쥐고 있기 때문이다. 회사가 아무리 수많은 대응책을 갖고 있더라도 고객이 원하는 정답은 다른 것일 때가 많다. 그래서 서비스교육은 직원들에게 고정된 답을 알려주는 과정이 아니라 직원 스스로 길을 찾을 수 있도록 기회를 주는 과정이 되어야 한다.
---「1장 서비스 개념의 지각 변동」중에서
사실 친절 서비스라고 하면 너무나 주관적이기 때문에 사람마다 느끼는 정도에 차이가 있다. 친절하게 고객을 응대했다고 생각하지만 고객이 느끼기에 아닐 수 있고, 똑같이 응대했지만 어느 고객은 만족하고 어느 고객은 불만족할 수 있다. 명확한 친절에 대한 기준은 없지만 한 가지 확실한 것은 적어도 고객보다는 친절해야 한다.
---「2장 긍정 기억을 만드는 선제적 서비스 전략」중에서
예를 들어보자. 고객이 엘리베이터가 너무 느려 답답하다고 문제를 제기했다. 웬만한 회사라면 고객 불만을 제거해주고 싶다. 하지만 문제가 있다. 엘리베이터 속도를 높이려면 돈이 든다. 이 정도 비용을 들여서 고객 불만에 대응하는 게 과연 올바른 판단일까? 비용과 이익 사이에서 저울질을 하다가 고개를 젓는다. 그렇다고 문제 해결에 대한 노력만 보여주고 사과만 하면 끝일까?
이때 ‘합격점 수준의 만족’을 위해서 회사가 해야 하는 게 새로운 관점으로 문제 재정립하기, 즉 창의적 해결방안 찾기다.
엘리베이터 속도가 느리다는 말은 ‘너무 지겹다’가 본질이다. ‘지겨움’을 해결하기 위해 엘리베이터에 거울을 설치하든지, 음악을 틀든지, 의자를 설치하는 대안이 가능하다. ‘너무 느리다’는 겉보기 문제를 해결하지 못하더라도 불만을 최소할 수 있는 대안을 찾는 일에 집중한다면 급진적인 개선을 가져올 수 있다.
---「3장 신뢰를 회복시키는 고객불만 관리기법」중에서
기분 나쁘지 않은 거절이란 어떤 뜻일까? 고객이 거절을 당하더라도 이번의 거절이 더 만족스러운 결과에 도달하기 위한 기회가 될 수 있었다고 느끼도록 만드는 것이다. 이를 위해서는 거절을 당한 실망감이 더 요구해 보지 못한 후회로 바뀌기 전에 직원이 문제해결을 위해 모든 사항을 점검했고 노력했다는 모습을 보여야 한다. 어떻게 해야 할까? 다음과 같이 스텝을 밟아보자.
---「3장 신뢰를 회복시키는 고객불만 관리기법」중에서
기업교육에서 최근 클레임대처 서비스 회복에 대한 이슈로 교육의뢰가 많이 들어오는데, 관련 내용으로 교육을 진행할 때면 어김없이 이런 악성고객을 분석하는 페르소나(Persona : 어떤 제품 혹은 서비스를 사용할 만한 다양한 사용자 유형들을 대표하는 가상의 인물 설정) 작업을 진행한다. 이 과정에서 서비스 접점 직원들이 공통적으로 가장 많이 꼽는 고객 갈등 유형을 보면 변호사 출신 70대 노인, 깐깐한 여교수, 분석적인 젊은 금융계열 사업가 등이 가장 응대하기 힘든 대표적인 유형으로 등장한다.
---「4장 고객의 가면을 쓰고 있는 악성고객 완벽 차단법」중에서
질문이다. 1,000원짜리 만두와 1,000만 원짜리 다이아몬드가 눈앞에 놓여 있다. 그중 하나를 선택할 수 있는 단 한 번의 기회가 주어진다면 당신은 어떤 것을 선택하겠는가? 당연히 다이아몬드가 아닐까? 그런데 조건을 바꿔 보자. 사막에서 5일 동안 아무것도 먹지 못한 상태를 가정하면 어떻게 하겠는가? 역시 다이아몬드인가? 중국 서비스 전문가이자 『매장 대화법』의 저자 왕젠쓰가 조사한 바에 따르면 95% 이상의 사람들이 만두를 선택했다. 왜 이런 결과가 나오는 것일까?
---「5장 문제해결 직원을 만드는 선순환 인력관리법」중에서
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