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품목정보
| 발행일 | 2018년 08월 27일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 317쪽 | 148*220mm |
| ISBN13 | 9791196402334 |
| ISBN10 | 1196402337 |
회의 스웨그
: 회의를 디자인하라
김상목 저
|
마크리더
|
2018년 08월 27일
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독일 근로자의 연간 근로시간은 1,363시간으로 한국의 2,069시간에 비해 무려 66%밖에 되질 않는다. 주당 근로시간은 독일이 27.4시간이고 한국은 44시간 정도된다. 그런데도(?) 시간당 노동생산성은 독일은 59.2달러이고 한국은 30.4달러이다. 근로시간과 노동생산성이 서로 비례하지 않는다는 얘기다. 더구나 이제는 주당 근로시간을 52시간을 제한하여 밑도 끝도 없이 회사에 붙들어 놓는 것은 불가능해졌다.
- 본문 p.11 중에서
취업포털 커리어가 2012년에 조사한 직장인들의 평균 회의 회수는 주당 3.2회로 나타났다. 또한 회의에 대한 만족도는 2.8점(5점만점)으로 나타나 만족하는 사람이 절반 겨우 넘는 것으로 나타났다. 회의에 대한 불만원인은 1위로 ‘결론은 없고 시간만 낭비한다’가 47%로 나타났고, 그 뒤를 이어 26.5%가 ‘결론은 항상 상사가 결정하기 때문’이라고 나타났다. 그 뒤를 이어 ‘회의를 굳이 하지 않아도 된다’와, ‘말하는 사람만 말한다’로 나타나 회의 문화에 대한 부정적 태도가 많은 것으로 나타났다.
- 본문 p.12 중에서
스티브 잡스가 CEO로 있었던 애니메이션 회사 픽사(pixar). 픽사에서는 브레인트러스트 방법으로 회의를 진행한다. 브레인트러스트에서는 그 누구도 지휘권을 갖지 않는다. 브레인트러스트 참석자들이 가져야 할 한 가지 원칙은 솔직하게 이야기해야 한다는 것이다. 좋으면 좋다고, 이상하면 이상하다고, 솔직하고 적나라하게 이야기해야 한다. 대신 서로의 의견에 날을 세우지 않는다. 브레인트러스트에서 가장 주의해야 할 부분은 적나라한 비판은 감독이 아닌 작품을 향해야 한다는 것이다.
- 본문 p.94 중에서
“저는 잘 하고 있습니다.”
회의 컨설팅을 하면서 제일 어려운 것은 회의를 이끌어 가는 리더가 이렇게 생각하고 있을 때이다. 그리고 대부분의 리더가 정말 이렇게 생각한다. 아무도 자신에게 지금의 회의 운영 방식에 문제가 있다고 말하는 사람이 없기 때문이다.
그럴수록 자신은 잘 하고 있다는 생각이 고착화 된다. 이런 류의 사람들은 다른 회의 즉 자신이 리더가 아닌 회의에 들어가면 숨막혀 한다. 그건 회의가 아니라고 생각한다. 즉 임원들은 대표가 주재 하는 회의에 들어가면 문제가 있다고 생각하고, 자신이 주재하는 회의는 아주 잘 한다고 생각한다. 팀장들도 피차 일반이다.
- 본문 p.120~121 중에서
회의의 목적은 문제를 발견하고 이를 해결하기 위한 아이디어를 내고, 이에 따라 책임자를 선정하여 일을 할 수 있게 만드는 것이다. 그런데 이러한 절차를 무시하는 경향이 곳곳에서 벌어지고 있다. 어떤 사건이 발행하였을 때, 대부분 문제가 이미 정해져 있다고 생각한다. 발생한 문제가 있으니 그 문제를 해결할 아이디어를 내라고 하거나, 그 문제는 당신이 책임자이니 당신이 해결책을 갖고 오면 그 해결책을 갖고 논의를 하겠다는 등의 형태로 회의가 진행된다.
하지만 발생한 사건과 그에 대한 문제는 다르다. 몸에 두드러기가 났다고 하여, 몸에 난 두드러기가 문제라고 할 수 없다. 알레르기가 문제인지, 식중독이 문제인지 따져 봐야 할 것이다. 또한 그 사람이 비록 그 사건의 책임자인 것은 맞지만 그 사람이 그 문제를 잘 해결할 수 있느냐는 역시 별개의 문제다.
- 본문 p.131~132 중에서
이제는 쓰레기 같은 회의는 없어져야 할 때다.
회사에서 가장 중요한 시간이라는 회의가 제대로 운영되지 않고서는 조직이 발전할 수 없다. 조직은 끊임없이 진화해야 하는데, 진화의 원동력이 회의이기 때문이다. 회의의 과정과 결정을 통해 진화하기를 거듭한다. 혁신은 기업의 고유 의무이고 이를 통해 생존과 발전을 하며, 그 혁신은 회의를 통해서 만들어진다.
- 본문 p.280 중에서
- 본문 p.11 중에서
취업포털 커리어가 2012년에 조사한 직장인들의 평균 회의 회수는 주당 3.2회로 나타났다. 또한 회의에 대한 만족도는 2.8점(5점만점)으로 나타나 만족하는 사람이 절반 겨우 넘는 것으로 나타났다. 회의에 대한 불만원인은 1위로 ‘결론은 없고 시간만 낭비한다’가 47%로 나타났고, 그 뒤를 이어 26.5%가 ‘결론은 항상 상사가 결정하기 때문’이라고 나타났다. 그 뒤를 이어 ‘회의를 굳이 하지 않아도 된다’와, ‘말하는 사람만 말한다’로 나타나 회의 문화에 대한 부정적 태도가 많은 것으로 나타났다.
- 본문 p.12 중에서
스티브 잡스가 CEO로 있었던 애니메이션 회사 픽사(pixar). 픽사에서는 브레인트러스트 방법으로 회의를 진행한다. 브레인트러스트에서는 그 누구도 지휘권을 갖지 않는다. 브레인트러스트 참석자들이 가져야 할 한 가지 원칙은 솔직하게 이야기해야 한다는 것이다. 좋으면 좋다고, 이상하면 이상하다고, 솔직하고 적나라하게 이야기해야 한다. 대신 서로의 의견에 날을 세우지 않는다. 브레인트러스트에서 가장 주의해야 할 부분은 적나라한 비판은 감독이 아닌 작품을 향해야 한다는 것이다.
- 본문 p.94 중에서
“저는 잘 하고 있습니다.”
회의 컨설팅을 하면서 제일 어려운 것은 회의를 이끌어 가는 리더가 이렇게 생각하고 있을 때이다. 그리고 대부분의 리더가 정말 이렇게 생각한다. 아무도 자신에게 지금의 회의 운영 방식에 문제가 있다고 말하는 사람이 없기 때문이다.
그럴수록 자신은 잘 하고 있다는 생각이 고착화 된다. 이런 류의 사람들은 다른 회의 즉 자신이 리더가 아닌 회의에 들어가면 숨막혀 한다. 그건 회의가 아니라고 생각한다. 즉 임원들은 대표가 주재 하는 회의에 들어가면 문제가 있다고 생각하고, 자신이 주재하는 회의는 아주 잘 한다고 생각한다. 팀장들도 피차 일반이다.
- 본문 p.120~121 중에서
회의의 목적은 문제를 발견하고 이를 해결하기 위한 아이디어를 내고, 이에 따라 책임자를 선정하여 일을 할 수 있게 만드는 것이다. 그런데 이러한 절차를 무시하는 경향이 곳곳에서 벌어지고 있다. 어떤 사건이 발행하였을 때, 대부분 문제가 이미 정해져 있다고 생각한다. 발생한 문제가 있으니 그 문제를 해결할 아이디어를 내라고 하거나, 그 문제는 당신이 책임자이니 당신이 해결책을 갖고 오면 그 해결책을 갖고 논의를 하겠다는 등의 형태로 회의가 진행된다.
하지만 발생한 사건과 그에 대한 문제는 다르다. 몸에 두드러기가 났다고 하여, 몸에 난 두드러기가 문제라고 할 수 없다. 알레르기가 문제인지, 식중독이 문제인지 따져 봐야 할 것이다. 또한 그 사람이 비록 그 사건의 책임자인 것은 맞지만 그 사람이 그 문제를 잘 해결할 수 있느냐는 역시 별개의 문제다.
- 본문 p.131~132 중에서
이제는 쓰레기 같은 회의는 없어져야 할 때다.
회사에서 가장 중요한 시간이라는 회의가 제대로 운영되지 않고서는 조직이 발전할 수 없다. 조직은 끊임없이 진화해야 하는데, 진화의 원동력이 회의이기 때문이다. 회의의 과정과 결정을 통해 진화하기를 거듭한다. 혁신은 기업의 고유 의무이고 이를 통해 생존과 발전을 하며, 그 혁신은 회의를 통해서 만들어진다.
- 본문 p.280 중에서
--- 본문 중에서
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