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품목정보
| 발행일 | 2018년 11월 16일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 228쪽 | 422g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9791158150464 |
| ISBN10 | 1158150466 |
그린란드상어처럼 생존하라
: 부분에선 실패해도 전체에선 이기는 기업의 생존기술
배진실,신호근 저
|
북포스
|
2018년 11월 16일
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자연은 우리의 상식을 늘 파괴한다. 영상 1℃의 추운 바다에서 상어가 살 수 있다는 점도 놀라울 뿐 아니라 신진대사를 늦춘 덕분에 수명을 늘렸다는 점도 신기하다. 더욱 우리 눈을 크게 뜨게 만드는 일은, 사냥 능력에서 가장 중요한 헤엄치는 속도를 포기해야 했던 이 상어가 자기만의 방식으로 생존에 성공했다는 사실이다. 그 방식이란 게 눈을 버리고 먹이를 구하는 것이라니! 팔을 내주고 목을 친다는 어느 무사의 이야기가 여기서 비롯된 것인지도 모른다.
- [서문 : 그린란드상어의 500년 생존기술] 중에서
만일 우리가 시장의 뷰카(VUCA)적 특징을 받아들인다면 우리는 사전에 대응책을 강구한다는 게 얼마나 무의미한 것인지 알 수 있다. 지금까지 전 세계에서 발생한 세 차례의 원전 사고는 모두 원인이 달랐다. 구소련의 체르노빌 원전 사고는 아직 의심스런 부분이 없지 않지만 전문가들은 원자력발전기의 구조적 결함을 이유로 꼽고 있으며, 일본 후쿠시마 원전은 쓰나미에 의해서 사고를 당했다. 대개 우리는 과거의 경험을 가져와서 현재의 문제를 예측하고 대비책을 마련하려는 경향이 있으나 원전 전문가들의 말을 빌리면 ‘지금까지 똑같은 사고는 단 한 번도 없었다.’가 정답이다. 즉 과거의 경험이 미래의 사고를 예방하지 못한다는 얘기다. 이것이 뷰카가 우리에게 주는 교훈으로, 우리가 할 수 있는 건 따라서 사후 대응이 전부다. 이때 사후 대응을 위해 필요한 것은 다음과 같다.
- [1장 작동 가능한 사업계획서 짜기] 중에서
우리는 비즈니스의 작동을 방해하는 벌레들을 생각해 볼 수 있다. 이 벌레에 ‘비즈버그(biz-bug)’라는 이름을 선사한다. 비즈버그는 ‘비즈니스 버그(business bug)’의 줄임말이며, 위 이야기의 경우 ‘인지오류 비즈버그’라고 부른다.
인지오류 비즈버그는 이처럼 현장 정보를 받아들이는 방식에서 생긴 문제를 의미한다. 생각보다 이건 심각한 문제를 일으키는 주범이 된다. 일본을 방문한 두 사신단이 다른 보고서를 올린다. 한 팀은 ‘일본은 지금 평화롭다, 별 문제 없다, 우리나라에 우호적이다’라고 보고한다. 다른 한 팀은 ‘일본은 지금 군사를 기르고 있다, 언제 어떻게 우리나라를 넘볼지 모른다’라고 보고한다. 그들이 보고 온 게 다른 게 아닐 텐데 해석은 이처럼 달라진다. 문제를 바라보는 프레임 혹은 콘텍스트가 다르기 때문이다.
- [2장 비즈니스의 작동을 방해하는 3가지 비즈버그(Biz-Bug)] 중에서
패스트 페일 전략의 기본 구조는 다음과 같다.
Do -] Fast fail -] Learn -] Redo
두(Do)는 한 번 찔러보는 과정이다. 물론 사전 조사 자료가 있으니 그에 맞게 실행계획을 설계하겠지만 원하는 결과가 나오리라는 보장은 없다. 그러나 가슴 졸이며 제발 성공하게 해달라고 기도하는 것보다는 어디가 어떻게 잘못된 것인지 빨리 실패(Fast fail)를 경험하는 게 낫다. 그런 뒤 실패를 통해 공부하고(Learn) 액션을 조정하여 다시 시도해보는 것(Redo)이 패스트 페일이다.
패스트 페일 전략은, 그러나 그 이름과 달리 전체는 실패하면 안 된다는 경영 철학을 갖고 있다. 전체가 실패하지 않기 위해서 부분의 실패를 감수하고 빠르게 조정해가는 것이 패스트 페일 전략의 핵심이다.
- [3장 생존의 조건 1. 애자일을 이식하라] 중에서
조직도는 과거의 성과를 반영한 영광의 트로피가 아니다. 예전에 잘했으니까 그에 대한 보상으로 진급을 시키는 게 아니라는 말이다(진급이 보상이 되는 순간, 회사는 과거의 영광만을 재현하려는 조직으로 퇴보하고 만다.). 대신 조직도는 이 회사의 미래에 대한 의지가 반영되어야 한다. 나아가 이를 통해 사장이 어떤 생각을 갖고 있는지 회사 전체에 메시지를 전달하는 방편으로 삼아야 한다. 그게 레디 설계를 조직도에 반영시키라는 말의 속뜻이다.
- [4장 생존의 조건 2. 조직 최적화를 구동하라] 중에서
감시와 통제, 질책과 하명, 이 4가지 유물은 이미 경영 분야에서는 사형선고를 받았다. 대신 경영 전문가들은 몰입이라는 개념으로 갈아탔다. 마른 수건을 쥐어짜는 방식이 아니라 동기를 관리하여 몰입도를 끌어올리는 방식이 기업 생산성을 높일 수 있다고 목소리를 높인다. 업무 동기가 높아진 직원들은 변덕스런 사장의 감정이 아니라 가까이는 자신의 업무 목표, 멀리는 회사 목표를 바라보며 자율적으로 업무에 매진할 가능성이 높아진다.
- [5장 생존의 조건 3. 직원 몰입도를 높여라] 중에서
만일 가능하다면 오늘 작성한 사업계획은 한 장에 출력하여 어딘가에 붙여 두기 바란다.
사진으로 찍은 1장의 사업계획을 컴퓨터 바탕화면으로 설정하는 것도 좋다. 매일 아침 컴퓨터를 켤 때마다 당신은 사업계획을 마주하게 될 것이다.
사장실 문이나 부서 사무실 앞에 붙이는 것도 좋다. 출근길이나 화장실을 다녀올 때, 혹은 외근 후 돌아올 때마다 당신은 사업계획을 볼 수 있다.
휴대폰 첫 화면도 좋다. 하루에도 수십 번씩 바라보는 게 휴대폰 잠금화면이다. 출력물을 사진으로 찍어서 잠금화면에 등록하면 당신은 의도하지 않은 상황에서도 늘 전체 그림을 볼 수 있게 된다.
- [6장 마지막 세 번의 필터링으로 사업계획 최종 점검하기] 중에서
- [서문 : 그린란드상어의 500년 생존기술] 중에서
만일 우리가 시장의 뷰카(VUCA)적 특징을 받아들인다면 우리는 사전에 대응책을 강구한다는 게 얼마나 무의미한 것인지 알 수 있다. 지금까지 전 세계에서 발생한 세 차례의 원전 사고는 모두 원인이 달랐다. 구소련의 체르노빌 원전 사고는 아직 의심스런 부분이 없지 않지만 전문가들은 원자력발전기의 구조적 결함을 이유로 꼽고 있으며, 일본 후쿠시마 원전은 쓰나미에 의해서 사고를 당했다. 대개 우리는 과거의 경험을 가져와서 현재의 문제를 예측하고 대비책을 마련하려는 경향이 있으나 원전 전문가들의 말을 빌리면 ‘지금까지 똑같은 사고는 단 한 번도 없었다.’가 정답이다. 즉 과거의 경험이 미래의 사고를 예방하지 못한다는 얘기다. 이것이 뷰카가 우리에게 주는 교훈으로, 우리가 할 수 있는 건 따라서 사후 대응이 전부다. 이때 사후 대응을 위해 필요한 것은 다음과 같다.
- [1장 작동 가능한 사업계획서 짜기] 중에서
우리는 비즈니스의 작동을 방해하는 벌레들을 생각해 볼 수 있다. 이 벌레에 ‘비즈버그(biz-bug)’라는 이름을 선사한다. 비즈버그는 ‘비즈니스 버그(business bug)’의 줄임말이며, 위 이야기의 경우 ‘인지오류 비즈버그’라고 부른다.
인지오류 비즈버그는 이처럼 현장 정보를 받아들이는 방식에서 생긴 문제를 의미한다. 생각보다 이건 심각한 문제를 일으키는 주범이 된다. 일본을 방문한 두 사신단이 다른 보고서를 올린다. 한 팀은 ‘일본은 지금 평화롭다, 별 문제 없다, 우리나라에 우호적이다’라고 보고한다. 다른 한 팀은 ‘일본은 지금 군사를 기르고 있다, 언제 어떻게 우리나라를 넘볼지 모른다’라고 보고한다. 그들이 보고 온 게 다른 게 아닐 텐데 해석은 이처럼 달라진다. 문제를 바라보는 프레임 혹은 콘텍스트가 다르기 때문이다.
- [2장 비즈니스의 작동을 방해하는 3가지 비즈버그(Biz-Bug)] 중에서
패스트 페일 전략의 기본 구조는 다음과 같다.
Do -] Fast fail -] Learn -] Redo
두(Do)는 한 번 찔러보는 과정이다. 물론 사전 조사 자료가 있으니 그에 맞게 실행계획을 설계하겠지만 원하는 결과가 나오리라는 보장은 없다. 그러나 가슴 졸이며 제발 성공하게 해달라고 기도하는 것보다는 어디가 어떻게 잘못된 것인지 빨리 실패(Fast fail)를 경험하는 게 낫다. 그런 뒤 실패를 통해 공부하고(Learn) 액션을 조정하여 다시 시도해보는 것(Redo)이 패스트 페일이다.
패스트 페일 전략은, 그러나 그 이름과 달리 전체는 실패하면 안 된다는 경영 철학을 갖고 있다. 전체가 실패하지 않기 위해서 부분의 실패를 감수하고 빠르게 조정해가는 것이 패스트 페일 전략의 핵심이다.
- [3장 생존의 조건 1. 애자일을 이식하라] 중에서
조직도는 과거의 성과를 반영한 영광의 트로피가 아니다. 예전에 잘했으니까 그에 대한 보상으로 진급을 시키는 게 아니라는 말이다(진급이 보상이 되는 순간, 회사는 과거의 영광만을 재현하려는 조직으로 퇴보하고 만다.). 대신 조직도는 이 회사의 미래에 대한 의지가 반영되어야 한다. 나아가 이를 통해 사장이 어떤 생각을 갖고 있는지 회사 전체에 메시지를 전달하는 방편으로 삼아야 한다. 그게 레디 설계를 조직도에 반영시키라는 말의 속뜻이다.
- [4장 생존의 조건 2. 조직 최적화를 구동하라] 중에서
감시와 통제, 질책과 하명, 이 4가지 유물은 이미 경영 분야에서는 사형선고를 받았다. 대신 경영 전문가들은 몰입이라는 개념으로 갈아탔다. 마른 수건을 쥐어짜는 방식이 아니라 동기를 관리하여 몰입도를 끌어올리는 방식이 기업 생산성을 높일 수 있다고 목소리를 높인다. 업무 동기가 높아진 직원들은 변덕스런 사장의 감정이 아니라 가까이는 자신의 업무 목표, 멀리는 회사 목표를 바라보며 자율적으로 업무에 매진할 가능성이 높아진다.
- [5장 생존의 조건 3. 직원 몰입도를 높여라] 중에서
만일 가능하다면 오늘 작성한 사업계획은 한 장에 출력하여 어딘가에 붙여 두기 바란다.
사진으로 찍은 1장의 사업계획을 컴퓨터 바탕화면으로 설정하는 것도 좋다. 매일 아침 컴퓨터를 켤 때마다 당신은 사업계획을 마주하게 될 것이다.
사장실 문이나 부서 사무실 앞에 붙이는 것도 좋다. 출근길이나 화장실을 다녀올 때, 혹은 외근 후 돌아올 때마다 당신은 사업계획을 볼 수 있다.
휴대폰 첫 화면도 좋다. 하루에도 수십 번씩 바라보는 게 휴대폰 잠금화면이다. 출력물을 사진으로 찍어서 잠금화면에 등록하면 당신은 의도하지 않은 상황에서도 늘 전체 그림을 볼 수 있게 된다.
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