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품목정보
| 발행일 | 2018년 12월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 432쪽 | 150*220*30mm |
| ISBN13 | 9791196096700 |
| ISBN10 | 1196096708 |
임원 코칭의 블랙박스
맨프레드 F. R. 케츠 드 브리스,콘스탄틴 코로토브,엘리자벳 플로랑 트리시,안드레아스 베른하르트 공저 / 한숙기 역
|
한국코칭수퍼비전아카데미
|
2018년 12월 20일
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우리는 코치들을 수퍼비전 해왔는데, 그들의 성공과 실패에는 코치 자신의 가치관, 신념, 과거 경험이 반영된다는 사실을 알았다. --- p.18
임원코칭을 더 깊이 이해하려 할 때, 우리는 의학, 심리치료, 교육과 같은 다른 전문직업에서 배울 게 있다고 여긴다. 이런 직업에서의 책임 있는 수행에 필요한 핵심적인 내용은 자기 자신을 바로 도구로 사용한다는 점이다. 이것은 프랙티셔너 그 자신을, 그리고 그들의 일에 대한 열정을 이 직업의 중심에 놓는 것을 뜻한다. --- p.19
코칭은 실천을 기반으로 하고 있기 때문에, 고객이 처한 상황을 현실적으로 이해하기 위해서 코치는 본인의 조직 생활 경험이 바탕이 되어야 하며, 좋은 관계를 위한 ‘정치적인political’ 조언 또한 해줄 수 있어야 한다. 이와 동시에, 코치는 예리한 자기 인식이 필요하며 개인과 그룹의 상호작용 방식을 이해하여야 한다. 또 개인의 특징과 성격이 어떻게 작용하는지 알고 있어야 한다. --- p.61
틀에서 벗어난 직업을 선택하기 위해 개인이 스스로 던지는 세 가지 질문이 있는데 그것이 바로 ‘세 가지 앎’ 방식이다: ‘왜’에 대한 앎(Knowing-why: 내 선택 배경에 무엇이 나를 동기부여하였는지), ‘어떻게’에 대한 앎(Knowing-how: 어떤 종류의 기술과 능력이 필요한지), 그
리고 ‘누구’에 대한 앎(Knowing-whom: 새로운 기회를 위해 누구를 만나야하며, 누구와 어떤 관계를 맺어야 하는지)이다. --- p.63
코치로서 효과적이기 위해서 코칭 세션은 구조적이고 실용적이며 목표 지향적이어야 한다. 그렇지만 동시에, 고객의 내면세계와 외부세계의 복잡성을 탐구하기 위해서는 직관과 경청 기술이 필요하다. 또 코치에게는 전체적인 맥락을 명확하게 이해하는 능력이 필요하다. 즉 고 객 조직에서 어떤 일이 벌어지고 있는지에 대해서도 꿰고 있어야 한다. 마찬가지로 중요한 것으로 코치에게는 코치-고객 관계에서 코치로서의 역할을 끊임없이 평가하고 재조정하는 기술이 요구된다. 마지막으로 코치는 매 코칭 인터벤션에 관련된 기록 노트를 체계적으로 작성할 필요가 있으며 특히 그 과제가 어려운 경우였다면 더욱 그러하다. 또 코치는 자기 강점과 약점을 평가하고 개발하기 위해서 정기적으로 수퍼바이저와 만나야 한다. --- p.105
이 사례를 2009년 12월 ESMT 콜로키엄에서 발표할 당시 많은 사람들 이 고객에 대해 내가 객관성을 타협했다고 보았기 때문에 무척 흥미롭게 느껴졌다. 내가 코치 역할에서 객관성을 유지하기보다는 개인적인 십자가를 진 것 같다고 보는 시선은 나에게 큰 도움이 되었다. --- p.153
내가 맡은 두 가지 역할, 즉 마틴 박사에게 코치 역할과 변화 경영에 필요한 컨설턴트 역할을 분리하는 것이 점점 어려워졌다. 나는 회사가 전략 전환을 시도하는 것과 관련된 내 경험과 지식을 사용할 것인가, 아니면 온전히 마틴 박사와 그의 팀에만 초점을 맞출 것인가를 고민했다. 그러므로 나는 코치와 컨설턴트의 의무 사이에서 계속 갈등한 것이다. --- p.181
매니저와 임원을 코칭할 때 나는 고객이 하는 이야기가 ‘고객이 처해 있는 상황’인지, 아니면 ‘해결해야 할 문제’인지를 가려내기 위해 노력한다. 내가 ‘포스트모던 조직’ - 빠르게 움직이며, 흔히 불규칙하고 예측 불가능한 변화를 겪는 - 이라 부르는 조직의 사람들을 코칭한 내 경험을 되돌아보면 이슈 대부분은 ‘처해진 상황’이거나, 고객 입장에서 자기 영향력이나 통제권이 거의 없는 상황에 노출되어 있는 것이다. 이것은 ‘해결해야 할 문제’보다 훨씬 빈번히 일어난다. --- p.325
다른 사람의 어떤 행동에 아주 강하게 부정적인 반응을 보일 때, 그것은 우리 자신에 대한 무엇인가를 말해주는 것이리라. --- p.389
코치는 어떤 경우에라도 자기 자신을 고객과 고객의 목표 사이에 끼어들게 하면 안 된다. 코치와 고객, 양쪽 모두에게 코칭 과정이란 자기 역량을 인식하는 기회이자, 무엇이 적합하고 적합하지 않은 행동인지 인식하는 기회이다. 다른 사람에 대해서 제대로 알고 싶다면 먼저 당신 자신에 대해 알아야 한다. --- p.401
그러나 자축하는 보고서들 가운데에는 까다로운 사례는 말할 것도 없고 그다지 성공적이지 않았던 사례는 별로 없다. 이렇듯 경고를 던지는 스토리의 부재는 진정한 배움을 방해할 뿐만 아니라 ‘다른’ 모든 코치들은 항상 성공적이라는 인상을 심어준다. 현실에서는 우리 모두가 같은 ‘말썽꾼’들을 만나게 되는데도 말이다. --- p.405
당신이 이 책을 읽고 나서 코칭의 까다로움을 하나의 학습 기회로 활용하는 작은 실험을 하기로 결심했다면(코치, HR, 학습개발 전문가로서, 또는 코칭을 연구하거나 가르치는 사람으로서, 또는 코칭을 사용하는 임원이나 코칭이 조직에 어떤 도움이 되는지 궁금해 하는 임원으로서), 적어도 우리의 미션은 부분적으로 성취된 것이다.
임원코칭을 더 깊이 이해하려 할 때, 우리는 의학, 심리치료, 교육과 같은 다른 전문직업에서 배울 게 있다고 여긴다. 이런 직업에서의 책임 있는 수행에 필요한 핵심적인 내용은 자기 자신을 바로 도구로 사용한다는 점이다. 이것은 프랙티셔너 그 자신을, 그리고 그들의 일에 대한 열정을 이 직업의 중심에 놓는 것을 뜻한다. --- p.19
코칭은 실천을 기반으로 하고 있기 때문에, 고객이 처한 상황을 현실적으로 이해하기 위해서 코치는 본인의 조직 생활 경험이 바탕이 되어야 하며, 좋은 관계를 위한 ‘정치적인political’ 조언 또한 해줄 수 있어야 한다. 이와 동시에, 코치는 예리한 자기 인식이 필요하며 개인과 그룹의 상호작용 방식을 이해하여야 한다. 또 개인의 특징과 성격이 어떻게 작용하는지 알고 있어야 한다. --- p.61
틀에서 벗어난 직업을 선택하기 위해 개인이 스스로 던지는 세 가지 질문이 있는데 그것이 바로 ‘세 가지 앎’ 방식이다: ‘왜’에 대한 앎(Knowing-why: 내 선택 배경에 무엇이 나를 동기부여하였는지), ‘어떻게’에 대한 앎(Knowing-how: 어떤 종류의 기술과 능력이 필요한지), 그
리고 ‘누구’에 대한 앎(Knowing-whom: 새로운 기회를 위해 누구를 만나야하며, 누구와 어떤 관계를 맺어야 하는지)이다. --- p.63
코치로서 효과적이기 위해서 코칭 세션은 구조적이고 실용적이며 목표 지향적이어야 한다. 그렇지만 동시에, 고객의 내면세계와 외부세계의 복잡성을 탐구하기 위해서는 직관과 경청 기술이 필요하다. 또 코치에게는 전체적인 맥락을 명확하게 이해하는 능력이 필요하다. 즉 고 객 조직에서 어떤 일이 벌어지고 있는지에 대해서도 꿰고 있어야 한다. 마찬가지로 중요한 것으로 코치에게는 코치-고객 관계에서 코치로서의 역할을 끊임없이 평가하고 재조정하는 기술이 요구된다. 마지막으로 코치는 매 코칭 인터벤션에 관련된 기록 노트를 체계적으로 작성할 필요가 있으며 특히 그 과제가 어려운 경우였다면 더욱 그러하다. 또 코치는 자기 강점과 약점을 평가하고 개발하기 위해서 정기적으로 수퍼바이저와 만나야 한다. --- p.105
이 사례를 2009년 12월 ESMT 콜로키엄에서 발표할 당시 많은 사람들 이 고객에 대해 내가 객관성을 타협했다고 보았기 때문에 무척 흥미롭게 느껴졌다. 내가 코치 역할에서 객관성을 유지하기보다는 개인적인 십자가를 진 것 같다고 보는 시선은 나에게 큰 도움이 되었다. --- p.153
내가 맡은 두 가지 역할, 즉 마틴 박사에게 코치 역할과 변화 경영에 필요한 컨설턴트 역할을 분리하는 것이 점점 어려워졌다. 나는 회사가 전략 전환을 시도하는 것과 관련된 내 경험과 지식을 사용할 것인가, 아니면 온전히 마틴 박사와 그의 팀에만 초점을 맞출 것인가를 고민했다. 그러므로 나는 코치와 컨설턴트의 의무 사이에서 계속 갈등한 것이다. --- p.181
매니저와 임원을 코칭할 때 나는 고객이 하는 이야기가 ‘고객이 처해 있는 상황’인지, 아니면 ‘해결해야 할 문제’인지를 가려내기 위해 노력한다. 내가 ‘포스트모던 조직’ - 빠르게 움직이며, 흔히 불규칙하고 예측 불가능한 변화를 겪는 - 이라 부르는 조직의 사람들을 코칭한 내 경험을 되돌아보면 이슈 대부분은 ‘처해진 상황’이거나, 고객 입장에서 자기 영향력이나 통제권이 거의 없는 상황에 노출되어 있는 것이다. 이것은 ‘해결해야 할 문제’보다 훨씬 빈번히 일어난다. --- p.325
다른 사람의 어떤 행동에 아주 강하게 부정적인 반응을 보일 때, 그것은 우리 자신에 대한 무엇인가를 말해주는 것이리라. --- p.389
코치는 어떤 경우에라도 자기 자신을 고객과 고객의 목표 사이에 끼어들게 하면 안 된다. 코치와 고객, 양쪽 모두에게 코칭 과정이란 자기 역량을 인식하는 기회이자, 무엇이 적합하고 적합하지 않은 행동인지 인식하는 기회이다. 다른 사람에 대해서 제대로 알고 싶다면 먼저 당신 자신에 대해 알아야 한다. --- p.401
그러나 자축하는 보고서들 가운데에는 까다로운 사례는 말할 것도 없고 그다지 성공적이지 않았던 사례는 별로 없다. 이렇듯 경고를 던지는 스토리의 부재는 진정한 배움을 방해할 뿐만 아니라 ‘다른’ 모든 코치들은 항상 성공적이라는 인상을 심어준다. 현실에서는 우리 모두가 같은 ‘말썽꾼’들을 만나게 되는데도 말이다. --- p.405
당신이 이 책을 읽고 나서 코칭의 까다로움을 하나의 학습 기회로 활용하는 작은 실험을 하기로 결심했다면(코치, HR, 학습개발 전문가로서, 또는 코칭을 연구하거나 가르치는 사람으로서, 또는 코칭을 사용하는 임원이나 코칭이 조직에 어떤 도움이 되는지 궁금해 하는 임원으로서), 적어도 우리의 미션은 부분적으로 성취된 것이다.
--- p.415
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