품목정보
발행일	2018년 12월 27일
쪽수, 무게, 크기	252쪽 \| 404g \| 14520020mm
ISBN13	9791188096831
ISBN10	1188096834

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1장 흔들리는 조직, 위험한 상사 특정부서에 계속 문제가 생기면 우선 ‘관리자’를 의심하라 오대리의 정신건강에 빨간불이 들어온 건 거의 김 부장 때문 위험한 부하직원 보다 위험한 상사가 더 많다 누가 ‘위험한 상사’인가? 다, 그렇게 시작하는 거야 몰지각하게 일삼는 갑질 위험한 상사는 무능한 사람이 아니다 함께 나누는 대신 일방적으로 쏟아 붓는 대화방식 무언가를 나눈다는 개념이 없다 부하직원을 상처 입히는 네 가지 유형의 상사들 더 무서운 것은 여러 성향이 섞인 복합형 ‘지독한 우리 부장’은 어떤 유형일까? 2장 부하직원의 감정을 헤아리지 못한다 : 기계형 내 일을 방해하지 말아줘 규칙이라는 게 왜 있겠어? 내 일만 해도 정신이 없을 지경이야 내가 네 마음까지 챙겨야 해? 잠자는 사자의 발톱을 밟지 마 왜 사람들은 D차장의 지시를 듣지 않을까? 많이 안다고 해서 잘 가르치는 선생은 아니다 책상 정리상태로도 알 수 있다 주위의 시선 따위, 무슨 상관이야! 장황하게 변명을 늘어놓는다면 기대는 금물, 그는 변하지 않는다 자신에게 맞는 옷을 입는 것이 중요하다 3장 내 편 아니면 모두 적이다 : 격정형 전형적인 ‘갑질 상사’의 실상 사소한 한마디에 버럭 성질을 낸다 그는 왜 폭발한 걸까? 지나치게 감정적인 사람이 어떻게 상사가 될 수 있었을까? 한번 품은 분노와 원한은 절대 잊지 않는다 친구는 가까이 적은 더 가까이 불만은 ‘천일야화’ 수준 그래? 후회할 텐데, 내겐 SNS가 있거든!! 내 편 아니면 무조건 적이라는 단순한 세계관 만물의 척도는 ‘본인’이다 외유내강? 아님 말고 갑질 상사 감별사 4장 ‘나는 우수하다’고 과시한다 : 자기애형 스피커폰인 줄 알았는데 지상최대의 목표는 유능하다고 인정받는 것 나, 당신에게 감기 옮고 싶지 않아 좋은 것은 내 덕분 나쁜 것은 네 탓 슈퍼맨도 아니면서 슈퍼맨인 척하기 경고! 바쁜 게 자랑인 사람은 위험해요 자기가 싼 *은 자기가 치웁시다 세상엔 노력만으로 안 되는 일이 있다 부하직원의 공은 모두 내 덕분 나 같은 사람 있으면 나와 봐! 원래 그런 사람인걸 5장 부하직원은 출세의 도구일 뿐이다 : 모략형 가장 위험한 유형의 상사 중요한 건 나의 평판과 성과뿐 눈엣가시는 치워버리면 돼 부하직원의 약점을 최대한 활용한다 “싫으면 그만 둬!” 어떻게 하면 일을 그렇게 할 수 있어? 유능한 부하? 아니 장해물일 뿐이야 경영진과의 친밀도가 문제 부하직원은 기본적으로 부족하다는 인식 위험, 위험, 위험!! 360도 다면평가로도 모략형 상사가 발견되지 않는 이유 이직자가 속출하고, 회사는 엉망이 되고 6장 ‘위험한 상사’는 바뀔 수 있을까 ‘위험한 상사’의 특성은 인간의 속마음 내가 왜 당신의 마음까지 책임져야 해? 이 세상의 중심에 ‘내’가 있어 우리 부장은 히딩크도 아니면서 늘 ‘아직 배가 고프다’래! 위험한 상사만 빠지면 직장은 안전한가 나만큼 타인도 존중하는 것에서 출발하기 행동양식이 바뀐 ‘위험한 상사’도 있다 위험한 상사를 안전한 상사로 : ‘감정의 토로’에서 ‘초점화’로 기계형 카운슬링 : 타인과의 관계형성을 목표로 격정형 카운슬링 : 감정조절은 어떻게 하는가 자기애형 카운슬링 : 자기중심주의에서 벗어나는 것부터 모략형 카운슬링 ① : 어떻게 본심을 말하게 할까 모략형 카운슬링 ② : 본인의 합리성에 호소한다 ‘위험한 상사’를 끊임없이 만들어내는 ‘위험한 회사’ 7장 ‘위험한 상사’를 만들지 않는 회사 인기기업, 유명기업은 ‘위험한 상사’가 적다? ‘왜 이 일을 하는가’를 계속 생각한다 위험한 상사를 배출하는 경직된 인사 시스템 인사평가나 개인역량평가라는 제도의 눈속임 집에서 새는 바가지가 밖에서는 안 새나? 인사(人事)가 만사(萬事)라는 진리 질 좋은 땅에서 질 좋은 곡식이 자란다 ‘위험한 회사’의 ‘위험한 사람들’ 당신으로부터 나온 것은 당신에게 돌아간다

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저자 소개 (2명)

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그 부서가 담당한 업무가 극단적으로 힘들고, 어떤 의미에서 ‘블랙기업(근로자에게 불법, 편법적으로 비상식적인 노동을 강요하는 악덕기업을 일컫는 말)’과 같은 가혹한 직장환경 때문이라고 짐작하는 사람이 있을지도 모르겠다. 하지만 과도한 업무량과 장시간 노동이 직장 내 갈등의 주요 원인을 차지하지 않는다. 물론 정신적인 스트레스에 시달리는 사람들 중에는 숨 돌릴 틈도 없는 과도한 업무에 대한 부담, 성과를 내지 못한 자책감, 고객과의 관계 등으로 괴로워하는 사례가 적지 않다. 하지만 카운슬링을 하다보면, 일 자체에 대한 고민 이상으로 직장 내의 ‘인간관계’로 인해 스트레스를 받는 사람이 훨씬 더 많다는 사실을 깨닫게 된다. --- p.19

그렇다면 본인에게 문제가 있는 것을 아는 상사가 위험할까? 아니면 알지 못하고 무의식적으로 부하직원을 괴롭히는 상사가 더 위험할까? 정답은 자신에게 문제가 있다는 걸 알면서도 부하직원을 괴롭히는 상사 쪽이다. 다시 말해 ‘일부의 예외’가 더욱 위험하다. 이 유형의 상사는 자신의 행위가 부하직원의 사기나 정신건강에 악영향을 끼칠 수 있다는 것을 인지하면서도 잘못이라고 느끼지 않기 때문이다. 어떤 의미에서는 문제의식의 결여라고 할 수 있다. --- p.32

기계형 상사들에게 제일 많이 보이는 특징은 융통성이 없어서 주위와 마찰을 일으키기 쉽다는 점이다. 예를 들자면 중요한 프로젝트가 있어서 부서 전체가 회의를 한다고 생각해보자. 회의 중에 부하직원이 프로젝트의 개요를 설명하거나 혹은 다른 중요한 뭔가를 보고하고 있을 때, 자료의 쪽수가 틀렸다고 지적하거나 혹은 논의의 본질과 상관없는 사소한 일에 무작정 트집을 잡는 상사를 생각할 수 있다. 혹 당신의 주변에도 이런 상사가 존재하는가? 아니면 당신 스스로가 이런 상황을 연출한 적이 있는가? 그들에게 또 다른 특징도 있다. 업무를 추진하는 방법도 정해진 방식이 아니면 인정하려 하지 않는다. 어떤 목표를 놓고, 업무를 추진할 때 사람마다 조금씩 다른 방법이 있을 수도 있고, 혹 회사의 매뉴얼이 너무 오래되고 현실과 동떨어져 있는 경우도 있을 것이다. 그렇지만 ‘기계형’ 상사는 이런 여러 사정을 감안하지 않는다. 그들이 하는 말은 고작 ‘매뉴얼대로 해라’, ‘내가 말한 대로 해라’ 하는 등, 규정에서 벗어나는 것을 극도로 싫어한다. --- pp.59-60

격정형은 타인에 대한 의존도가 강한 편이기 때문에 ‘숭배’된 카운슬러 중에는 ‘듣는 역할’을 계속하면서 일종의 고객확보를 하는 사람도 있는데, 이는 큰 문젯거리다. (직업윤리에도 어긋난다.) …(중략)… 이 카운슬러가 나를 질책하려 한다’, ‘직장의 다른 사람들과 똑같다’, ‘내 편인 줄 알았는데 적이다’라는 식으로 느끼며 불신을 드러냄과 동시에 카운슬러에게 공격의 화살을 돌리는 일도 있다. 카운슬러가 한 발언 중 무엇이 격정형 사람을 감정적으로 만들
었는지, 인식할 수 있는 경우도 있고 그렇지 못한 경우도 있다. (격정형 상사가 화를 내는 원인을 찾지못하는 부하직원 경우와 비슷하다.) 역시 분노의 원인 소재를 찾아내기는 정말 어렵다. --- pp.110-111

자기애형에 속하는 대부분의 사람은 자기 능력을 실제보다 과하게 인식하는 경향이 있어서, 감당할 수 있는 범위를 초과하여(심지어 본인은 그 일을 잘 알지도 못하고, 처리할 능력도 없으면서) 일을 맡는다. 양적으로나 질적으로 다른 사람과 업무가 크게 다르지 않아도 허둥대며(자신은 대단한 일을, 그것도 남들보다 몇 배는 중요한 일을 하고 있다는 과대망상 속에서) 일종의 패닉상태에 빠지기 때문에 항상 자신은 바쁘다고 느낀다. --- p.139

모략형 상사가 부하직원과 관계를 맺을 때에는 자신에게 필요한 이용가치에 따라 대응방식을 정하기 때문에 쓸 만한 직원라고 판단하는 동안은 곁에 붙들어둔다. 가끔 선심도 베푼다. 일에 필요한 여건도 조성해주고, 인간적인 배려를 해주기도 한다. 한편 용도가 끝났다고 판단하면 즉각 이동시키는 사례도 있다. 어떻게 하면 부하직원을 자기 마음대로 움직일 수 있는지 생각하고 목적을 달성하는 효율적인 방법을 찾아낸다. 그러다 일이 뜻대로 되지 않고 이 방식은 더 이상 안 되겠다고 느끼면, 게임을 재설정하듯이 부하직원을 통제하는 또 다른 방법을 생각해낸다. --- p.163

이 책을 읽은 독자는 느낄 수 있으리라 생각하는데, 각각의 ‘위험한 상사’가 지닌 특성은 자타를 불문하고, 누구나 조금씩은 해당하는 부분이 있을 것이다. 예를 들면, ‘내가 좋아하는 것, 흥미 있는 것만 하고 싶다’, ‘내 기호에 따라 사람을 판단해버린다’, ‘타인에게 우수하다고 인정받고 싶다’, ‘권력을 잡고 싶다’, ‘남보다 내가 더 예쁘면 좋겠다’… 등의 마음은 인간이라면 누구나 어느 정도는 품고 있는 속마음이 아닐까? 각각의 특징을 복합적으로 지닌 위험한 상사가 있다는 것도, 그들이 나타내는 캐릭터가 인간의 본심에 가깝기 때문에 일어나는 현상일지도 모른다. 다시 말해 누구든 조심하지 않으면 위험한 상사가 될 우려가 있다는 말이다(물론 나도 포함된다). 어떤 특별한(?) 존재가 위험한 상사가 되는 것은 아니다.

--- p.189

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문제가 없다면 더 좋겠지만, 어느 조직이건 크든 작든 문제가 있게 마련이다. 그 문제의 원인이 상사에게 있는 경우, 사태는 좀더 심각하다. 상사의 조직운영 방식에 문제가 있다고 해도, 부하직원이 상사 때문에 본인을 포함한 다른 직원들이 스트레스를 받고 있다고 누가 쉽게 지적할 수 있겠는가. 하물며 더 윗선에 보고하고, 그에 대한 처리를 요청하는 건 더 요원한 일이다. 누군가는 늦었다고 말하고, 누군가는 두렵다고 말하는 그곳에선 대체 어떤 일이 벌어지고 있는 것일까? 샐러리맨의 하루는 고달프다. 24시간의 절반이상을 보내는 곳이, 내 청춘을 다 바치는 그곳이 사실은 아수라장이라는 것이 서글프기만 하다. 그렇다고 외면할 수도, 버릴 수도 없는 곳이 직장이다. “일하는 거 정말 지긋지긋해. 하지만 이렇게 안정적인 직장도 없지”, “난 요새 엄청 스트레스 받아. 두 명이 할 일을 혼자 하고 있거든. 우리 회사는 내가 없으면 일이 제대로 돌아가질 않는다니까”, “뼈 빠지게 일해 봤자. 누구 하나 알아주는 사람도 없는걸”, “우리 팀장 때문에 맥 빠져 죽겠어. 정말 조직에 암적인 존재야”…. 우리의 직장에서는 이런 이야기들이 고장 난 라디오처럼 끝없이 되풀이되기 일쑤다. 처음에는 좀 달라지겠지, 희망 섞인 관측을 했다가도 어느새 나 역시 그 수레바퀴에 올라타 있는 걸 발견하기도 한다. 그렇다고 용감하게 수레바퀴에서 뛰어내릴 수 있을까? 2008년 갤럽이 조사한 근로자 만족지수에 따르면 독일 고용인의 67퍼센트가 시키는 대로 일을 하고, 20퍼센트는 이미 마음속으로 사표를 낸 상태이며, 질문대상자 중 13퍼센트만이 적극적으로 참여하며 의욕적으로 일을 한다. 그러면서도 자신의 일이 가치 있다고 느낀다는 것이 중요하다고 생각한다. 아마도 “내가 무슨 일을 하든 상관없어.” 이것이 일반적인 태도일 것이다. 고용인들의 90퍼센트가 직업을 밥벌이 이상으로 보지 않는 듯하다. 그저 ‘밥벌이’로 전락한 직장생활을 원하는 이는 없을 것이다. 또한 자신이 일한 만큼 인정받고 싶을 것이다. 미칠 것 같은 스트레스와 초라할 정도의 작은 인정을 받으며 일하고 싶은 이 또한 없을 것이다. 내가 이러려고 이곳에 왔던가 생각하니 그건 아니라는 생각이 든다. 그럼 얼른 퇴원해서 다른 곳으로? 그것도 녹록치 않다. 다른 곳이라고 다를 바 있을까? 어떤 선택을 해야 내게 가장 옳은 일일까? 이것도 안 되고, 저것도 안 되고. 최근 우량기업이라고 믿어왔던 유수의 기업들조차 분식회계, 리콜 은폐, 데이터 조작, 노동기본법 위반 등, 다 열거할 수도 없을 정도의 문제를 일으키고 있다. 기업 내부로 눈을 돌리면 자신의 승진이나 사욕을 채우기 위해 부하직원이 어떤 고통을 당하든, 건강을 해치든 아무 상관없다는 상사도 많이 존재한다. 이 책에서 소개하는 사례들을 보아도 이는 모두가 ‘자신’만 괜찮으면 된다는 이기주의에서 발현하는 부작용이다. 조직운영에 적합하지 않은 사람을 관리직에 두는 것은, 부하직원들은 물론 상사 본인에게도 불행한 일이다. 부엌에서 일하는 사람은 음식 냄새가 몸에 배는 것처럼, 위험한 상사 밑에서 일하는 사람도 위험한 상사가 될 수 있다. 독재자 상사를 욕하다가 어느새 닮아가는 아주 사소한 몸짓에서 시작하여 치명적인 건강악화로 끝을 맺는다. 우울증과 공황장애를 비롯한 직장인들의 정신질환 수치가 갈수록 치솟고 있다. 그 이유는 자명하다. 많은 사람이 건강하고 성과도 올릴 수 있는 바람직한 직장을 만들기 위해서 관리자의 리더십에 대해서도 다시 생각해 볼 문제다. 바람직한 직장환경을 구현하기 위해 한 사람, 한 사람이 무엇을 소중히 해야 하는지 다함께 생각해 보는 기회가 될 것이다.

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