플랫폼이라는 용어는 어디에 사용해도 그럴듯해 보이는 단어 자체가 갖는 모호성이 있어서 많은 기업들이 자신을 플랫폼 기업이라 칭하고 플랫폼 전략을 이야기한다. 하지만 대부분의 기업은 플랫폼이 무엇인지 어떤 의미를 갖고 있는지에 대해 명확하게 고민하고 사용하는 것 같지 않다(물론 자동차나 철도산업에서의 플랫폼의 사용을 이야기하는 것은 아니다). 이런 이유로 본론에 들어가기에 앞서 용어의 의미를 명확히 하고자 한다. 이 책에서 ‘플랫폼’이란 용어는 ‘양면시장을 대상으로 한 새로운 사업모델’로 정의한다. 이 책에서 대표적인 플랫폼 기업으로 설명할 구글, 페이스북, 아마존 등의 기업을 보자. 이 플랫폼 기업들은 생산자와 소비자라는 두 개의 시장을 대상으로 하여 지식과 정보, 미디어, 유통이란 분야에 새로운 사업모델을 도입하였다. 여기에 애플과 같이 새로운 디바이스를 만들어 그 하드웨어를 중심으로 생산자와 소비자를 확보하는 방식의 폐쇄적 개념의 플랫폼과, 중국이라는 폐쇄적이면서 역설적으로 자유로운 시장의 특성을 활용하여 구글, 페이스북, 아마존을 아우르는 슈퍼 플랫폼을 구현하려는 텐센트 같은 기업도 있다. 이 기업들은 모두 기업가치 기준 세계 10대 기업 내에 자리 잡고 있으며, 여기에 중국의 아마존이라 할 수 있는 알리바바를 더하면 세계 10대 기업 중 플랫폼 기업은 6개나 된다. 이러한 대표적인 플랫폼 기업들에게서 볼 수 있듯이 ‘양면시장 지향’은 플랫폼이 반드시 가져야 할 요소이다. --- 「1장 플랫폼의 생각법」 중에서

양면시장의 관점에서 보면 구글검색은 아주 자연스럽게 지식의 공급자와 소비자를 연결시켰다. 지식 공급자는 지식을 생산하여 인터넷상에 올리고 소비자는 검색을 통해 지식을 찾아내어 소비하면 되는 자연스런 플랫폼을 만들어낸 것이다. 하지만 지식 플랫폼은 단지 두 개의 시장을 연결한다고 완성되지는 않는다. 플랫폼으로 자리 잡기 위해서는 양면시장의 참여자가 모두 만족할 만한 환경이 제공되어야 한다. 결국 양면시장의 공급자와 소비자가 모두 만족하 는 도구와 원칙이 제공되어야 했다. 구글은 검색엔진이라는 도구를 통해 지식을 공급하는 시장과 소비하는 시장의 연결을 시작했고, 애드센스와 애드워즈와 같은 광고도구를 통해 플랫폼 참여자를 폭발적으로 증대시켰다. 구글의 성공에 있어 이러한 도구들 은 편리성이나 우월성을 통해서 생산자와 소비자에 의해 선택되었지만 구글의 플랫폼으로서의 성공의 중심에는 지식을 대하는 운영원칙이 존재했 다. 구글의 검색 서비스가 지배적 위치를 차지할 수 있었던 가장 중요한 이유 중의 하나가 바로 이 원칙이자 철학이었다. 구글검색 서비스의 운영원칙은 공정성, 투명성 그리고 정확성이다. 지식의 공급과 소비는 공정하고 투명하며 그리고 정확해야 한다는 어쩌면 아주 선언적인 원칙일 수 있다. --- 「2장 지식의 패러다임을 바꾸다: 구글의 생각법」 중에서

아마존의 성공전략은 무엇이었을까? 아마존의 성공전략을 이야기하기 전에 플랫폼 간의 경쟁에 대해서 조금만 더 이야기해보자. 경쟁은 언제나 시장에 긍정적인 영향을 미친다. 한국의 오픈마켓 시장상황을 보면 모든 오픈마켓 사업자들이 적자를 면치 못하고 있지만 그 혜택으로 소비자들은 저렴한 가격을 누리고 있다. 상식적으로 불가능한 거래가 이뤄지고 플랫폼 간의 퍼주기 경쟁은 하나의 플랫폼이 남을 때까지 계속될 것으로 보인다. 문제는 그 경쟁의 주 요소가 가격이라는 데 있다. 쿠팡과 같은 일부 사업 자가 배송과 같은 품질을 제고하기 위해 노력하고 있지만 아직은 제한적이다. 이 시각에서 아마존을 보면 한국시장에 대한 이해가 가능하다. 아마존은 상거래가 갖춰야 할 본질에 천착함으로써 양면시장의 판매자와 구매자 모두로부터의 선택을 받았다. --- 「4장 새로운 커머스의 시대를 열다: 아마존의 생각법」 중에서

유튜브는 UGCU(ser Generated Contents)를 기반으로 만들어진 영상 콘텐츠 유통 플랫폼으로 이 책에서 이야기하는 플랫폼이 갖춰야 할 모든 요소를 갖고 있다. 콘텐츠를 생산하고자 하는 수많은 아마추어 생산자들과 이를 보고 싶어 하는 소비자라는 양면시장을 위해 장을 제공해준 것이다. 이 시도의 시작은 UGC라는 완성도가 조금 떨어지는 아마추어 콘텐츠의 유통을 위해 존재하는 듯했지만, 플랫폼이 구축되고 사람들이 모이기 시작하자 기존에 콘텐츠를 전문적으로 제작하던 공급자들도 유튜브를 홍보수단으로 활용하고자 들어오기 시작했다. 상대적으로 높은 수준의 스토리와 촬영, 연출로 만들어진 일종의 전문가 제작 콘텐츠인 PGC(Professional Generated Contents)들이 유튜브에 올라오기 시작한 것이다. 이렇게 한번 댐의 문이 열리자 유튜브는 신구 콘텐츠를 가리지 않는 콘텐츠 유통채널로 자리를 확고히 하게 되었다. 유튜브는 처음부터 개방정책을 기본으로 가졌기에 소비자 규모는 빠르게 확대되었다. 소비자 규모가 어느 정도 만들어지자 공급자들은 유튜브를 수익을 만들어내는 채널뿐 아니라 규모를 확보하는 채널로도 활용하기 시작했다. 즉 유튜브로서는 양면시장을 대상으로 한 플랫폼의 구축, 네트워크 효과를 통한 규모의 확보 그리고 추구가치와 수익가치의 분리라는 플랫폼 의 기본 원칙이 모두 교과서적으로 적용된 것이다. 소비를 위해 상대적으로 집중과 시간을 필요로 하는 영상 콘텐츠에 구글의 애드센스가 제공하는 맞춤형 영상광고는 더 할 나위 없이 훌륭한 비즈니스 모델이었다. 여기서 한 걸음 더 나아가 유튜브는 영상이라는 콘텐츠 형식에 대한 절대적인 권력을 장악함으로써 오락, 정보, 교육 등 모든 영역으로 영토를 확장하게 된다. 유튜브는 동영상 플랫폼이라는 콘텐츠의 형식에 따른 새로운 영역을 창조해 낸 것이다. --- 「7장 콘텐츠 플랫폼의 시대를 열다: 유튜브의 생각법 」 중에서

어떤 방식으로 수익을 확보할 것인가 정하는 것은 플랫폼에 이미 내재돼 있다. 단지 플랫폼 참여자들이 플랫폼 운영자를 어떻게 바라보게 할 것인가가 수익모델 설계에 있어 가장 중요한 요소이다. 욕심 많은 플랫폼은 성공할 수 없기 때문이다. 비즈니스 모델은 플랫폼이 제공하고자 하는 가치와 플랫폼의 돈을 버는 방식이 결합되어 있느냐에 따라 달라진다. 추구가치와 수익가치의 중첩이라 이야기했지만 결국은 돈을 어떻게 벌 것인가의 문제인 것이다. 하지만 그 형태가 어찌 되었건 플랫폼도 기업인 이상 수익확보가 필요하다. 단지 수익을 추구해야 하는 시점이 일반 기업과 다를 뿐이다. 비즈니스 모델과 상관없이 플랫폼의 최초이자 최종목표가 규모의 확보이기 때문이다. 그리고 규모의 가장 큰 적은 수익, 즉 비즈니스 모델이다. 플랫폼이 돈을 벌려 하면 규모의 달성이 어렵다. 아니 불가능하다. 그리고 이는 플랫폼 성립의 실패 혹은 경쟁자의 등장을 유발한다. 따라서 플랫폼의 핵심성과지표(KPI)는 절대 매출이나 이익이 되어서는 안 된다. 수익창출이 광고든 수수료든 수익이 조직의 목표로 운영되는 순간 플랫폼의 성공가능성은 낮아지게 된다. 한국 기업들은 관리, 즉 통제를 최고의 덕목으로 여긴다. 아무리 좋은 플랫폼도 매출목표와 손익목표를 부여 받고 이를 바탕으로 평가받는다. 이러한 환경에서 플랫폼이 성공하는 것은 불가능하다. 목표설정은 어떤 규모가 나의 플랫폼을 지켜줄 수 있는 수준인지, 즉 네트워크 효과라는 보이지 않는 지원군이 등장하는 시점이 어디인지를 파악하고 그 목표를 향해 달려가는 것이 되어야 한다. 그 과정에서 기업의 재무관리가 해야 할 유일한 일은 플랫폼의 생존과 성장을 위한 자원을 공급하는 일이 돼야 한다.

<B>아마존, 구글, 페이스북, 애플 같은 1등 플랫폼 기업들이 <br/>플랫폼에 대해 생각했던 모든 것, <br/>그리고 그들이 그려나갈 플랫폼의 미래에 대한 이야기</b><br/>2018년 12월, 속보 하나가 세상을 놀라게 했다. 수년째 이어지는 엄청난 적자행진으로 인해 모두가 무너져가고 있다고 생각하던 ‘쿠팡’이 소프트뱅크로부터 2조 원의 추가 투자를 유치한 것이다. 소프트뱅크가 어떤 생각으로 이러한 투자를 단행했는지는 정확히 알 수 없겠지만 쿠팡이 아마존과 같은 거대한 유통 플랫폼을 꿈꾸고 있다는 점에서 그 이유를 유추해 볼 수 있다.<br/>한국의 증권거래소에 상장된 기업들을 살펴보면 삼성전자, 현대자동차, 포항제철, LG화학 등이 윗자리를 차지하고 있다. 이들 기업은 대부분 매력적인 혹은 장기적 수익성이 높을 것으로 예상되는 산업을 선택한 후 그 시장에서 경쟁자를 이기는 전략으로 지금의 위상을 가지게 되었다. 하지만 시선을 돌려 미국의 증권거래소를 보면 이와는 다른 방법으로 상위 순위를 점령하고 있는 기업들이 많다. 구글, 아마존, 페이스북 등이 바로 그러하다. 여기에 한때 가장 높은 자리에 있었던 애플까지 포함하면 한국 시장에서는 여전히 통용되는 1등 기업의 경영전략이 미국에서는, 아니 글로벌 시장에서는 더 이상 들어맞지 않는다는 것을 알 수 있다. <br/><B><br/>모두가 꿈꾸지만 누구도 쉽게 얻을 수 없는 <br/>플랫폼 기업만의 지속가능한 가치 창출법! </B><br/>이들이 선택한 시장은 기존의 경영전략 차원에서의 정의로 보자면 지나치게 포괄적인 시장이며, 기존의 전통적 경영전략에서 이야기하는 원가우위, 차별화, 집중화와 같은 방법으로 현재의 시장지위를 만들어내지도 않았다. 기존 시장의 룰 위에서 경쟁우위를 확보한 것이 아니라 시장의 룰을 재편하고 이를 통해 세상에 없던 사업모델을 만들어낸 것이다. 이런 기업들의 사례는 단지 시장의 지배자가 되는 것을 넘어서 수백조 원의 기업가치를 만들어내는 데에 이르렀기에 더욱 의미가 있다. <br/><br/>이 책에서는 이들을 ‘플랫폼 기업’이라 부르고, 이들이 택한 전략을 ‘플랫폼의 생각법’이라 정의한다. 간단히 말해서 세계 경제를 쥐락펴락하는 지금의 1등 플랫폼 기업들은 무엇을 생각했고 과연 어떻게 성장했는가를 풀어낸 책이다. 개개의 기업마다 조금씩은 다른 생각을 갖고 있었겠지만 그 중심에는 몇 가지의 공통점이 존재한다. 그 공통점에 대한 이해가 이들이 이룬 성공의 핵심에 접근할 수 있는 방법이며, 지속가능한 미래 기업으로 다가서는 열쇠가 될 것이다. <br/><br/>저자는 2000년대 중반 대한민국을 강타했던 실명 기반 SNS 싸이월드에서 사업본부장으로 근무하며 국내 플랫폼 기업의 서막을 함께했으며, 11번가와 멜론의 탄생에 중추적인 역할을 담당했다. 이후 모바일네이트, 인터파크 등 한국형 플랫폼 기업의 성장을 이끌면서 플랫폼 기업만의 독특한 특성과 지속가능한 가치 창출법에 대한 고민을 거듭하였고, 오랜 시간 연구와 비교 분석을 통해 마침내 ‘1등 플랫폼 기업들의 생각법’을 정리할 수 있게 되었다.<br/>진정한 플랫폼 기업은 무엇으로 만들어지는지, 플랫폼 기업만의 지속가능한 가치 창출법은 과연 무엇인지 궁금하다면 이 책에서 그 해답을 얻을 수 있을 것이다. <br/>