몸과 마음이 망가질 대로 망가졌지만, 피눈물을 흘리면서도 포기하지 않고 앞으로 나아갔다. 그 결과 나는 도산도, 개인파산도 하지 않고 자력으로 일어섰고, 끝내 140억 엔이라는 어마어마한 빚을 모두 갚았다. 정신을 차리고 보니 8년의 세월이 눈 깜짝할 새에 흘러 있었다.
내가 벼랑 끝에 몰렸을 때 자력회생을 고집해 성공한 것도 가족을 지키겠다는 굳은 각오가 있었기 때문이다. 그래서 나는 ‘진정한 회생은 기업과 가족을 지키는 것’이라는 원칙을 세우고, 마지막 순간까지 포기하지 않고 회사를 살리기 위해 할 수 있는 모든 수단과 방법을 찾았다.
나는 1,000명이 넘는 사장들을 도우면서 성공하는 사장과 실패하는 사장이 어떻게 다른지를 분명히 알게 되었다. 개중에는 사장으로서 반드시 숙지해야 하는 지극히 기본적인 사항조차 모르는 사람이 적지 않았다. 그 기본 중의 기본을 이 책에 ‘사업을 성공시키고 싶으면 사장으로서 이것만큼은 알아라!’ 하는 49개 항목으로 정리했다. 이는 성공하는 경영자가 되기 위한 최소한의 원칙인 셈이다. --- p.10

단호하게 얘기하자면, 사장에게는 휴일이 없다. 그렇다고 주야장천 사장실에 틀어박혀 있으라는 이야기가 아니다. 술을 마시러 갈 수도 있고, 휴일에 친구와 골프를 치러갈 수도 있을 것이다. 하지만 그럴 때도 회사 일, 경영에 관한 생각을 스위치를 켜놓은 채 머릿속 어딘가에 항상 넣어두고 있어야 한다. 언제, 어디서 새로운 아이디어나 문제해결의 힌트가 굴러들어올지 모르는 일 아닌가?
나는 나를 찾아오는 사장들에게 ‘1년 365일, 하루 24시간 일을 생각하라.’고 조언한다. 대기업과 똑같이 생각해서는 안 된다. 작은 회사를 경영하는 사장은 아무리 작은 것도 놓쳐서는 안 되기 때문이다. 사소한 체크나 확인, 스쳐간 아이디어를 놓친 탓에 사활의 기로에 서게 된 사례가 결코 드물지 않다. --- p.25

“당연한 걸 뭘 물으세요? 먹고살려고 하죠. 식구들이 있고, 직원들도 있으니까 이것저것 안 따지고 열심히 하는 거예요. 그런데 이제 체력이 한계에 부딪힌 것 같아요. 더는 못하겠습니다. 이익은 안 나고, 경영은 힘들기만 하고…. 뭐든 이 상황에서 벗어날 방법이 없겠습니까?”
울먹임이 반이었다. 이런 사장들이 의외로 많다. 조금이라도 매출을 더 올려보려고 직원들을 다독이고, 자신도 녹초가 되도록 이리 뛰고 저리 뛰는 경영자들 말이다. 그런 사람들에게는 가혹하게 들리겠지만, 그런 방식을 고수하는 한 그 기업의 미래는 절망적이다. 경영자라는 사람이 일상적인 업무에 찌들어 오늘, 내일, 모레 정도밖에 못 보기 때문이다.
직원과 하나가 되어 함께 땀을 흘리면 좋은 경영자일까? 아니다. 사장에게는 사장의 일이 있다는 사실을 깨달아야 한다. 직원들은 손발을 움직이고 땀을 흘리며 돌아다녀야 한다. 즉 실행이 주된 업무다. 하지만 사장은 직원들과 하나가 되어 땀을 흘리기보다는 더 효율적으로 매출을 올릴 방책이 없는지 고민하고, 어떤 목적으로 이 회사를 세웠고, 어떻게 움직여서 사업을 키우고 발전시킬지를 고민해야 한다. --- p.55

그렇다면 중소기업은 영원히 인재부족에 허덕여야 하는가? 그렇지 않다. 사람을 키우는 길이 있으니까 말이다. 물론 대기업도 인재육성에 상당히 힘을 쏟는다. 하지만 조직이 큰 만큼 입사 초기부터 전쟁터를 방불케 하는 실제 업무현장을 경험할 기회는 그리 많지 않다. 그 결과 대기업이 키워낸 인재는 우등생이고 실수가 적어 흠잡을 데 없는 인재임에 틀림없지만, 정말 중요한 순간에 발휘할 수 있는 저력은 다소 부족한 경우가 많다.
한편 중소기업에는 우등생보다 현장에서 활약할 수 있는 인재가 필요하다. 그러니 인재부족을 불평하지만 말고 중소기업에는 중소기업에 맞는 인재가 있다는 인식을 가져야 한다. 그리고 거기에 맞는 인재를 육성하면 된다. 처음부터 과감하게 밖으로 내보내서 현장을 경험하게 하고, 실전에서 뛰어난 역량을 보여주는 인재를 적극적으로 키워내자는 말이다. 이때 사람을 키우는 경영자와 그렇지 않은 경영자의 결정적인 차이는, 직원의 실패를 두려워하는지 아닌지 여부에 달려 있다. --- p.90

사장이 찾아야 하는 답은 ‘정답’이 아니라 ‘살아 있는 답’이다. 지금은 정답일지라도 그 답이 영원한 정답은 아니다. 정답의 모습이 시시각각 변하기 때문이다. 사장의 일은 끝이 없다. 쉴 수도 없다. 마음을 놓자마자, 생각을 멈추자마자 내리막길이 시작된다 해도 과언이 아니다. 프로 장기 기사들은 100수까지 미리 내다보고 다음 수를 둔다고 한다. 그 정도의 통찰과 결단이 가능해야 살아남는 세계라는 뜻이다.
사장에게도 그에 못지않게 생각하고 또 생각하는 힘이 필요하다. 생각을 거듭한 끝에 다음 수를 두는 문제해결능력이 참으로 중요하다. 한 치 앞도 보이지 않는 암흑 속에서 0.1%의 가능성을 찾아야 하기 때문이다. 누구나 조금만 생각하면 떠오를 법한 흔해 빠진 해결책이나 상식적 방법으로는 줄줄이 내 앞을 가로막은 높은 벽을 넘을 수 없다. --- p.103

나는 때때로 강의 중에 아무나 1명을 지적하며 “어제 매출이 어땠습니까?” 하고 물어본다. 이유는 간단하다. 구체적인 매출액 숫자를 알고 싶어서가 아니다. 그 사장이 그날그날의 매출을 제대로 파악하고 있는지 여부를 확인하고 싶어서다.
그렇게 갑작스럽게 질문을 던져보면 뜻밖의 사실이 드러난다. 어제 매출을 그 자리에서 대답하지 못하는 사장이 의외로 많다는 사실이다. 월말에만 점검한다거나 평소에는 영업부장 등에 일임하고 사장은 가끔 보고만 받는 기업이 적지 않은 것이다. 기업의 규모에 따라 다르지만, 연매출 10억 엔(우리 돈으로 101억 원 정도-옮긴이) 이하라면 사장은 매일 숫자의 움직임을 기민하게 점검해야 한다. 아무리 작은 변화라도 빠짐없이 숫자로 드러나기 때문이다. --- p.118

“당연한 얘기 아닙니까? 저도 매출 정도는 확인합니다!”
보통의 사장들은 다들 이렇게 말한다. 하지만 기업경영에는 온갖 숫자가 얽히고설켜 있는 법. 그 숫자를 모두 파악하고 있는가? 각 숫자의 뒷면에 숨은 의미를 제대로 이해하고 있는가? 이 2가지를 제대로 파악하는 사장은 사업을 순조롭게 발전시킨다. 하지만 실제로 큰소리치는 사장들 중 대부분이, 숫자는 알지만 그것의 진정한 의미는 이해하지 못한다.
숫자가 내포한 의미를 모른다면 암흑 속을 걷는 것과 다름없다. 그런 사장들을 보고 있자면 ‘어떻게 저러고도 잘 버텨왔을까….’ 하는 의문과 걱정이 앞선다. 그런 사장들은 ‘흑자도산’이라는 뼈아픈 경험을 하는 경우가 많다. 매출에서 경비를 빼도 이익이 나니 안심하고 있었지만, 현금흐름이 뚝 끊기거나, 장부에는 이익이 났어도 실제 회전시킬 현금이 없어 도산하는 것이다. 도산의 51%는 숫자상으로는 흑자라는 조사결과가 있을 정도다. --- p.129

“저는 무차입 경영을 합니다. 회사운영을 모두 자기자금으로 감당하죠.”
이렇게 당당하게 밝히는 사장이 적지 않다. 자기자금이 풍족해서 자금이 원활하게 돌고, 투자 쪽으로 돌릴 자금도 어느 정도 있다…. ‘무차입 경영’이라는 말을 들으면 가장 이상적인 경영이라고 생각하는 사람이 많은데 이는 잘못된 생각이다. 나는 자금을 빌릴 수 있으면 적절히 빌리라고 조언한다. 경영이란 자금을 융통하는 작업이라고 여러 번 강조했다. 그 자금은 어떤 돈이라도 상관없다. 통상 개업자금과 운전자금은 은행 등 금융기관에서 융자를 받아 마련한다. 같은 프로젝트를 위해 여러 은행에서 빌리더라도 투입자금이 많으면 많을수록 크게 승부를 걸어볼 수 있고, 그만큼 큰 성과도 기대할 수 있다. --- p.145

적자로 돌아섰는데도 이를 무시하거나 대수롭지 않게 여기는 태도가 가장 무섭고도 어리석다. 사업이 기울면 매달리지 말고 어떻게든 훗날의 가족 생계부터 지킬 생각을 해야 한다. 그리고 그만둘 시기를 따져야 한다. 경영자도 인간이다. 자신의 남은 인생, 그리고 가족의 인생을 지킬 여력이 남아 있을 때 돌아선다면 새로운 삶의 길이 반드시 열릴 것이다.
나는 수많은 경영자들의 사례를 보면서 ‘사업을 정리할 때, 어떤 형태든 재기할 수 있는 최소한의 자금은 남겼으면 좋겠다.’는 생각을 자주 했다. 사내유보금이 그 이하로 떨어지기 전에 청산해야 한다는 말이다. 새 출발에도 자금이 필요하기 때문이다. --- p.175

21세기 최고의 경영 천재라 불리는 엘론 머스크는 하고 싶은 일이 있을 때마다 ‘거의 완성단계’라 말하며 막대한 자금을 모았고, 그것을 추진력으로 삼아 계획하던 사업을 팍팍 밀어붙였다. 바로 그런 것이다. ‘아하, 그렇구나! 이 사장님 대단하네. 이 회사에 돈을 빌려주면 틀림없이 성장할 거야!’ 담당자에게 이런 생각을 불러일으킬 수 있는지 여부가 융자의 최종 결과를 좌우한다.
금융기관은 기본적으로는 경영 데이터를 보고 판단하지만, 그 이상으로 사장의 말과 행동에 주목한다. 나는 은행 담당자 앞에서 거짓말을 한 적이 없다. 하지만 프레젠테이션 했던 내용 중에 현실화하지 못한 내용은 많다. 그만큼 최대한의 가능성을 자신만만하게 제시한 것이다. 140억 엔이나 되는 융자를 받을 수 있었던 것은 진지하고 흔들림 없는 경영자의 자세와 신용, 은행 담당자에게 감동을 주는 프레젠테이션 덕분이었다고 생각한다. --- p.198

또한 경영자는 자사의 상환능력을 제대로 알고 있어야 한다. 다른 무엇보다 얼마까지 차입해도 되는지에 가장 큰 관심을 쏟아야 한다. 채무상환 연수, 즉 차입금을 완전히 갚기까지 몇 년이 걸리는지를 봤을 때, 5~7년 미만이라면 건전, 10년을 넘어가면 요주의 수준이다. 아무리 길어도 15년 안에 상환할 수 있어야 한다.
매년 크게 무리하지 않고 갚을 수 있는 상환액은 ‘연간 감가상각 금액+이익의 약 60%’ 정도를 기준으로 삼으면 된다. 금융기관에 융자상담을 하기 전에 자사의 상환능력에 관해 제대로 파악해두자. 솔직히 상식 이하의 문제라 뭘 이런 것까지 일일이 당부하나 싶겠지만, 대부분의 사장들이 이를 소홀히 한다.
실제로 내가 강연할 때마다 “자사의 상환능력을 아는 사람은 손을 들어보라.”고 했을 때 손을 드는 사람은 10%도 안 된다. 이것이 현실이다. 융자를 받아 사업을 하려는 경영자가 그 정도도 모른다면 금융기관이 그의 이야기에 귀를 기울여줄 마음이 들겠는가? 사업계획을 짤 때는 항상 상환능력도 함께 따져봐야 한다.

<B>1,400억의 빚을 갚고 자력회생한<br/>어느 베테랑 사장이 알려주는 ‘망하지 않는’ 경영의 원칙!<br/></B><br/>요식업과 부동산 임대업으로 승승장구하던 어느 사장은 고베 대지진으로 하루아침에 모든 것을 잃고 망했다. 그냥 망한 정도가 아니라, 무려 140억 엔(우리 돈으로 1,400억 원)의 은행빚까지 떠안고 망했다. 하지만 그는 개인파산을 신청하거나 회사를 도산시키지 않고, 그 어마어마한 빚을 끝끝내 다 갚고야 말았다. 8년이라는 길다면 길고 짧다면 짧은 시간 동안, 산전수전 공중전을 다 이겨내며 빚을 갚고 자력회생한 것이다. 도대체 어떻게 1,400억의 빚을 다 갚고 회생에 성공했을까? 이 책의 저자 산조 게야의 이야기다. <br/><br/>그 후 입소문을 타고 일본 전역에서 중소기업 오너, 자영업 사장들이 고민거리를 안고 그를 찾아오기 시작했다. 고민의 주제는 다양했다. 하지만 공통적으로는 매출이 곤두박질치고, 직원들이 떠나가고, 남는 것도 없이 혼자 아등바등하느라 완전히 소진된 상태였다. 사장들은 벼랑 끝에서 ‘어떻게 하면 망하지 않고 다시 사업을 일으킬 수 있을까?’를 고민했다. 또한 은행융자는 어떻게 받아야 하는지, 신사업은 어떻게 시작해야 하는지, 속 시원히 물어볼 데도 없는 아주 기본적인 고민들도 많았다. 그렇게 해서 저자가 고민을 해결해준 사장이 무려 1,000명이 넘는다. <br/>이 책은 ‘사장’이라면 반드시 알아야 할, 가장 기본적이고도 중요한 지침 49가지를 담았다. 저자 본인의 경험과 1,000명이 넘는 사장들의 고민을 해결해주면서 체득한 ‘실전의 비법’들이어서, 일본에서도 출간 즉시 큰 화제를 일으키며 베스트셀러가 되었다. <br/><br/><B><br/>“공부하는 사장은 절대 망하지 않는다!”<br/>무슨 일이 있어도 회사와 가족을 지키는 ‘불사조 경영’의 교과서<br/></b><br/>‘불사조 경영’이란 무엇일까? 이 책은 일반적인 경영서와는 결이 조금 다르다. 경영을 잘하는 법도 물론 다루지만, ‘사장’ 개인에 초점을 맞추어 ‘회사와 가족을 지키는 불사조 경영’을 강조한다. 대기업과 달리 중소기업은 회사가 망하면 오너 개인의 인생도 끝난다. 본인은 물론 가족들까지 당장 길거리에 나앉게 되는 것이다. 게다가 한번 망하면 구조적으로 회생이 너무나 어렵다. 이에 저자는 강조한다. 회사가 망하더라도 개인의 인생까지 끝장나버려서는 안 된다고. <br/><br/>그렇다면 어떻게 해야 할까? 저자는 바로 그 ‘망하지 않는’ 경영의 원칙을 사장 스스로 점검하고 고민해 해답을 찾게 해주는 49가지 질문을 던진다. 예를 들면 이렇다. 직원의 일이 아니라 사장만이 할 수 있는 일을 하는가? 잘됐던 방법부터 버릴 용기가 있는가? 드러난 숫자와 숨은 숫자를 동시에 보는가? 사업을 그만둘 시점까지 계산했는가? 남에게 진심으로 머리 숙일 줄 아는가? 지불의 우선순위를 아는가? 채권추심 업체에 대응하는 법을 아는가? 어려울수록 밝고 긍정적인 생각과 말을 하는가? 무슨 일이 있어도 살아남겠다고 각오했는가? <br/><br/>우리나라 자영업자 수는 650만 명에 이른다. 중소기업은 58만 개로 전체 기업 수의 99%를 넘는다. 중소기업 오너와 자영업 사장들은 그야말로 나라경제의 근간인 셈이다. 하지만 얼마 전 발표된 통계에 따르면 올해 폐업하는 자영업자가 사상 처음 100만 명을 넘어설 것으로 예상된다고 한다. 더 큰 문제는, 자영업자들의 빚이 금융부채만 700조 원에 육박할 것이라는 예측이다. 1인당 평균 4억의 빚, 제때 갚지 못해 쌓여가는 이자도 어마어마하다. 이처럼 사상 유래 없이 어려운 상황에서 고군분투하고 있는 오너 사장들에게, 이 책은 마음가짐부터 실행력, 분석력, 협상력까지 기본부터 다시 점검하고 새롭게 시작할 수 있는 구체적인 방안을 제시한다. 1,400억의 빚을 갚고 회생해본 경험을 가진 저자는, 하늘이 무너져도 솟아날 구멍은 반드시 있다며 따듯한 위로와 용기, 에너지를 준다.