문제는 20세기의 경영방식으로는 소비자들도 미처 파악하지 못한 새로운 욕망을 만들어낼 수 없다는 것이다. 지금의 기업경영은 소비자의 필요를 충족시키기 위해 품질과 기술수준을 높이는 데 적합한 방식이다. 그런데 이미 기술은 소비자가 원하는 수준을 넘어섰다. 그리고 새로운 욕망을 만들어내는 것은 진화 방향성이 일정하지 않고 즉흥적이다. 따라서 파괴소비시대에는 기업경영의 틀이 지금과는 상당히 달라져야 한다. --- p.8 , 「프롤로그」 중에서
이제 한 사람의 고객이 거대기업을 흔들 수 있게 되었다. 과거에는 개인의 힘이 이렇게까지 증폭될 수 없었다. 흔히 인터넷이나 소셜미디어가 이런 일을 가능하게 만든 원동력이라고 한다. 그러나 그 밑바탕에는 보다 근본적인 변화가 자리하고 있다. --- p.22 , 「1장 파괴소비시대와 4가지 키워드」 중에서
기업이나 정부가 환경 변화를 주도하던 과거에는 안정적이고 예상가능한 변화가 이어졌다. 기업이 개발하고자 하는 기술과 출시하고자 하는 제품의 장기계획에 맞춰 산업이 움직였고 소비자들은 따랐다. 그러나 개인들의 영향력이 점점 커지면서 환경이 더 이상 기업이나 정부가 설계하는 대로 움직이지...문제는 20세기의 경영방식으로는 소비자들도 미처 파악하지 못한 새로운 욕망을 만들어낼 수 없다는 것이다. 지금의 기업경영은 소비자의 필요를 충족시키기 위해 품질과 기술수준을 높이는 데 적합한 방식이다. 그런데 이미 기술은 소비자가 원하는 수준을 넘어섰다. 그리고 새로운 욕망을 만들어내는 것은 진화 방향성이 일정하지 않고 즉흥적이다. 따라서 파괴소비시대에는 기업경영의 틀이 지금과는 상당히 달라져야 한다. --- p.8 , 「프롤로그」 중에서
이제 한 사람의 고객이 거대기업을 흔들 수 있게 되었다. 과거에는 개인의 힘이 이렇게까지 증폭될 수 없었다. 흔히 인터넷이나 소셜미디어가 이런 일을 가능하게 만든 원동력이라고 한다. 그러나 그 밑바탕에는 보다 근본적인 변화가 자리하고 있다. --- p.22 , 「1장 파괴소비시대와 4가지 키워드」 중에서
기업이나 정부가 환경 변화를 주도하던 과거에는 안정적이고 예상가능한 변화가 이어졌다. 기업이 개발하고자 하는 기술과 출시하고자 하는 제품의 장기계획에 맞춰 산업이 움직였고 소비자들은 따랐다. 그러나 개인들의 영향력이 점점 커지면서 환경이 더 이상 기업이나 정부가 설계하는 대로 움직이지 않게 되었다.--- p.40 , 「1장 파괴소비시대와 4가지 키워드」 중에서
사실 애플은 창업 초기부터 이런 회사였다. 그들이 만든 애플II, 매킨토시 등은 모두 디자인만 예쁠 뿐, 할 수 있는 건 많지 않았다. 애플은 다른 컴퓨터회사들이 기술에 집중할 때 디자인에 힘썼고, 호환성을 제고하려고 할 때 음악이나 영상 등 몇몇 소프트웨어에 몰두했다. 애플은 처음부터 놀잇감을 만들고 있었던 것이다.--- p.47 , 「Oinion 소니, 삼성 그리고 애플」 중에서
O. J. 심슨 사건 재판과정에서 발생한 문제가 오늘날 기업경영에서도 고스란히 나타난다.(중략) 현대 기업경영은 점점 더 과학에 가까워지고 있다. 체계화는 반가운 일이지만, 그만큼 소비자와 시장의 변화를 바라보는 시야가 좁아졌다. (중략) 현실을 과학적으로 입증하기 시작하면 전체를 볼 수 없게 되므로 이런 관행은 지극히 위험하다. 보고서는 사실 현실의 일부분에 대한 것인데도 과학적인 결과에 매혹되어 현실을 다 알고 있다고 오판하게 되는 것이다.--- p.68 , 「2장 과학과 감성」 중에서
그래서 점진적인 개선이 아니라 창의적인 혁신을 시도하는 사람을 위해서는, 물질적 보상보다 일 자체에 재미를 느끼게 만드는 내재적 또는 인간적 보상이 적합하다. 설령 금전적 보상을 하게 되더라도 당장 수치화하는 현금보다는 주식에 기반한 보상이 더 바람직하다. 또 체계적이고 객관적인 평가보다는 주관적이고 느슨한 평가를 통해 관리해야 한다. 한마디로 결과보다는 과정을 더 중요시하는 경영시스템이 필요한 것이다.--- p.109 , 「3장 돈과 재미」 중에서
모토로라처럼 하나의 선택에만 온 힘을 집중하는 방식으로는 앞으로 점점 더 풍부해질 다양성에 대처할 수 없다. 이리듐사업 같은 사례가 더 빈번하게 나타날 수 있다는 의미다. 최근 모토로라가 어려워진 것은 이 회사의 전략적 전통이 이런 환경변화와 걸맞지 않았기 때문이다. (중략) 선택과 집중 전략은 시장 변화가 안정적이었던 20세기에는 최고의 방식이었다. 하지만 다양성이 증가하는 앞으로의 환경에서는 오히려 최악의 방법이 될 수 있다.--- p.133 , 「4장 선택과 집중 vs 다양성」 중에서
그럼에도 불구하고 불확실성을 싫어하는 인간은 예측을 하고 계획을 세운다. 아직도 대부분의 기업에서는 경영기획에 많은 자원을 투입하고 있는데, 이는 계획이 맞아떨어지기를 바라기보다는 계획 자체가 안도감을 주기 때문이다. 사람들은 본능적으로 모호한 상황에서 불안을 느낀다. 그래서 예측이 무용지물이 된 시대에도 여전히 예측을 하고 계획을 세우는 것이다. 하지만 계획의 위험은 틀릴 수밖에 없다는 것이 아니라, 되돌릴 수 없다는 데 있다. --- p.168 , 「5장 예측의 미래」 중에서
파괴소비시대에 적합한, 촉을 잘 쓰는 경영의 핵심은 여기에 있다. 많은 기업이 변화하는 환경에 대응하고자 노력한다. 직원들에게 권한을 이양하고, 자유시간을 주며, 집단지성을 활용할 방법을 모색한다. (중략) 그러나 다이슨, 셈코, 3M, 유니클로, 고어사 등이 일반 기업들과 다른 점은, 보통의 기업경영이 아직도 인간의 기본 욕구에 뿌리를 두고 있다는 점이다. 경영의 전제가 바뀌지 않은 상황에서 아무리 새로운 방법을 시도해봤자 효과는 기대할 수 없다.
--- p.241 , 「6장 경영의 인간적 측면」 중에서