더구나 방폐장 문제는 추진 과정에서 주민과의 충돌로 중단된 일이었으므로 실패에 대해 산업자원부의 책임을 묻는 분위기 또한 있었다. 그럼에도 불구하고 방폐장을 건설해야 한다는 대명제는 변함이 없었기에 일을 마무리 짓는 데서 그치지 않고 다시 새로운 계획을 수립하고 이를 안팎에 설명하고 설득하는 노력이 필요했다. 우리는 방폐장 건설의 불가피성을 청와대를 비롯한 정부 내 관련 부처의 핵심 관계자들에게 설명하는 노력을 다각도로 기울였다. 이러한 노력의 결과, 비록 부안에서는 실패했지만 원전에 대한 찬반과는 별개로 방폐장 건설은 우리 세대의 임무이며 반드시 이루어야 한다는 공감대를 어느 정도 구축할 수 있었다. --- p.27

환경단체가 보는 방향, 정부가 보는 방향, 또 주민이 보는 방향이 궁극적으로는 모두 같다는 것을 알리고자 했다. 이들은 상호 대립하는 관계가 아니라 다 같이 하나의 목표, 즉 안정적인 전력공급과 그로 인하여 발생하는 폐기물을 안전하게 처분하겠다는 똑같은 목표를 향하고 있다. 사실 누구도 방폐장 건설의 필요성을 부정할 수 있는 사람은 없었다. 방사물폐기물은 바로 우리가 쓴 전기를 만들어내고 남은 찌꺼기이며, 이를 관리해야 하는 것은 ‘선택의 문제’가 아니기 때문이다. --- p.42

더불어 사는 나라를 만들자는 구호에 반대할 사람은 누구도 없다. 더 많은 사람에게 더 많은 복지 혜택을 나누자는 데에도 반대할 사람은 없다. 문제는 ‘어떻게’에 달려 있고, 그 ‘어떻게’에 구체적인 내용을 담아낼 수 있어야만 성공을 거둘 수가 있다. 정책은 책상에서 나오지 않는다. 현실에 단단히 뿌리는 내리고 더불어 사는 나라를 만들기 위한 구체적이고 실현 가능한 정책을 만들어내야 한다. --- p.110

국민의 불신의 시선이 한수원에 쏠려 있는 그 시점에 선뜻 조직을 맡으려는 사람은 없었다. 그런데 뜻밖에도 정부에서 나에게 한수원 사장 공모에 지원하면 어떻겠느냐는 조심스러운 권유가 들어왔다. 사질 전임 사장도 한수원의 상황이 좋지 않았을 때 거의 모셔오다시피 한 정부 관료 출신 인사였으나 과거의 한수원 문제가 불거지면서 임기를 채우지 못하고 사임했다. 문제의 시작이 어디였고 잘못이 누구에게 있든 조직의 수장은 책임을 져야 하고 국민에게는 그 기억이 강렬할 것이다. --- p.161

일찍이 월트 디즈니는 “사람들은 어두울 때 별을 본다.”고 했다. 아무것도 할 수 없을 때, 힘없는 자신을 확인하며 한없이 작아지는 때, 이때야말로 계획을 세울 때다. 암담한 상황이 깊어질수록 계획은 더욱 확실해진다. --- p.187

국가적으로는 꼭 필요하지만 자기 지역에 유치하고 싶어 하지 않는 방폐장이라는 국책사업을 받아들인 경주에 한수원이라는 거대 공기업의 본사를 이전해준다는 약속은 이렇게 10년의 세월이 흘러 이루어졌다. 약속을 하던 때 정부의 실무책임자였던 나는 약속을 완성하여 본사가 이전하는 때 한수원의 사장으로 그 현장에 있게 되었으니 그 감회는 표현하기 어려울 정도였다. --- p. 202

문득 ‘모든 경계에는 꽃이 핀다.’는 시가 떠오른다. 그것이 꽃일 수도 있고 문명일 수도 있다. 한 시대가 무르익고 또 다른 시대를 준비하는 전환기는 변화라는 의미에서 ‘경계’일 것이다. 중세 봉건 시대와 근대 문명 시대의 경계에 피렌체가 있었다면 새로운 문명의 시대에는 두바이가 있다. 그리고 두바이 인근에 원자력발전소를 건설하느라 구슬땀을 흘리는 대한민국의 산업 역군들이 있다.

<b>블랙아웃, 부품 시험성적서 위조 사건으로 <br/>국민의 불안과 불신을 한 몸에 받던 한수원 사장직에 오르다<br/></b><br/>“‘성배’에 방점을 찍는다면 그만큼 이 자리가 국가적으로 중요하고 의미 있는 역할이라는 뜻일 것이다. 그러나 누가 보아도 ‘독’에 방점이 찍혀 있었다. 그만큼 지금 상황이 어렵고 자칫 그 성배를 잘못 들면 본인이 치명적으로 다칠 수도 있다는 의미를 내포하고 있었다.” <br/><br/>한국수력원자력은 초유의 블랙아웃 사태로 국민의 불안감이 고조되고, 부품 시험성적서 위조 사건으로 불신의 대상이 되었다. 이에 전임자가 임기를 채우지 못하고 연이어 사퇴를 하는 상황에서 언론은 한국수력원자력 사장직을 ‘독이 든 성배’로 묘사한다. 당시 저자는 30여 년의 공직 생활을 정리한 뒤 산티아고 길을 걸으며 인생을 돌아보고, 대학에서 강의를 하며 여유를 즐기고 있었다. 저자는 사장직 공모 지원 제의를 받고, 이처럼 위기에 처한 한수원과 혁신으로 극복의 과정을 이끌어야 할 사장직에 지원한다. 누군가 해야 하는 일, 공익을 위한 행보였다. <br/>한수원 사장으로 취임한 저자는 위기 상황 시 존재감을 발휘하는 ‘종갓집 맏며느리’와 같이 전력 위기를 극복 및 대비하고, 원전을 폭파하겠다는 사이버 테러의 위협에도 침착히 대응했다. 전국적으로 분포해 있는 노조와도 직접 만나 노사 관계의 갈등을 풀어나가면서 에너지 전문성과 소통 리더십을 보여주고 있었다. 2015년 세계원전사업자협회(WANO) 회장을 맡아 세계 6위의 원전 강국으로서 입지를 다지는 한편 세계 원자력계의 협력을 추구하고 있다. 주민 체감형 사업 발굴에 힘쓰고, 페이스북을 통해 1만여 명의 직원들과 소통하며 대내외적으로 소통을 강화하고 있다. <br/><b><br/>30년 공직생활, 공직을 떠난 뒤 인간적인 성찰, <br/>그리고 한수원 대표로의 여정을 담담하게 풀어낸 에세이 <br/></b><br/>경제관료로 30여 년 동안 일하며 한국 산업의 발전과정을 지근거리에서 지켜본 저자는 정부의 에너지정책과 상생협력 등 정책과 행정의 선두에서 더불어 사는 나라를 가슴에 품고 일했다. 이 책에서 CEO 조석은 우리 사회에 필요한 리더십과 그 실천의 모범 답안을 실제 본인이 경험한 에피소드와 그 느낌을 통해 제시한다. “빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라.”는 격언처럼 소통과 약속을 몸소 실천하는 모습을 통해 리더가 가져야 할 소양을 드러내고 있다. 공직을 잠시 떠난 뒤, 저자는 산티아고 가는 길이 ‘인생길의 축소판’임을 체감하며 길을 걷는다. 홀로 걷기에는 외롭고 힘든 길이 ‘신뢰’ 관계로 엮인 사람과 함께할 때는 다르게 와 닿는다. 인생의 여정 역시 그러할 것이다. 이제 또 다른 시작을 준비하며 지난 시간을 정리하고 기록하는 의미로 에세이를 썼다. 이 글은 또 한 번 누군가에게 말을 거는 일, 대화의 시작이 될 것이다. <br/><b><br/>서로를 막고 있는 벽에는 <br/>항상 통하는 문이 있다<br/></b><br/>저자 조석이 공직에 있을 때부터 현재 한수원 CEO에 이르기까지, 조직의 구성원이나 갈등의 당사자를 대할 때 항상 지녔던 가치는 ‘소통’이다. 언뜻 보기에 서로 마주 서서 대립하는 것처럼 보이지만 사실 한 방향을 향해 있다는 것을 공감하는 순간, 문제와 갈등의 실마리가 보인다. 격한 시위까지 불러일으킨 방폐장 부지선정 과정에서 주민과 대화의 장을 마련한 이유가 여기에 있다. 방사선폐기물에 대한 막연한 불안감을 마음 깊이 이해하고, 그럼에도 우리 세대가 꼭 풀고 가야 할 문제임을 설득하면서 공감의 물꼬를 튼 것이다. 서로를 막고 있는 것처럼 보였던 벽에서 오갈 수 있는 문을 찾거나 만드는 일이 조석 사장의 업무 일 순위였다. 대기업과 중소기업, 노사 간 이해관계가 첨예하게 대립하는 것처럼 보이는 관계에서도 진정으로 상생하고 서로 발전할 수 있도록 이끌었다. <br/>그는 행정, 경영 어느 부문에서나 합리적이고 민주적으로 생각하는 한편 상대의 입장에 공감하는 감성도 놓지 않았다. 한수원의 CEO로서 조직의 고질적인 병폐를 고쳐나가면서 직원들의 자부심과 복지까지 세심히 신경 쓰고 있다. 큰 잡음 없이 조직혁신을 매끄럽게 이끄는 것이 가능했던 원동력이 여기에 있다. 한수원은 이제 위기 극복을 넘어 더 큰 과제인 인재 양성으로 나아가고 있다. “한수원이 조금씩 달라지고 있다.”는 격려와 박수가 이어지는 이유다. <br/><b><br/>경주 장항리에서, <br/>약속과 신뢰를 생각하다<br/></b><br/>“경주가 방폐장 부지로 선정된 이후 10년의 세월이 흘러 정부와 한수원의 약속이 현실화된 것이다. 앞에서 나는 정책과 약속의 신뢰를 얘기했었다. 국가적으로 꼭 필요하지만 자기 지역에 유치하고 싶어 하지 않는 방폐장이란 국책사업을 받아들인 경주에 한수원이라는 거대 공기업의 본사를 이전해준다는 약속은 이렇게 10년의 세월이 흘러 이루어졌다.”<br/>방폐장 부지를 선정하려는 정부와 어떻게든 이를 막으려는 지역주민 간의 충돌로 인해 방폐장 부지선정은 19년간 표류하고 있었다. 저자는 지역주민의 불안과 불만을 잠재우기 위해서는 더 큰 지원책이 아니라 투명한 정보 공개와 주민의 참여가 필요하다는 점을 깨닫는다. 이를 바탕으로 주민투표를 도입하고, 가장 높은 득표율을 보인 경주에 방폐장을 짓는다. 이에 정부는 국토 균형 발전의 대의와 방폐장 부지에 사회적 인프라를 구축하는 차원에서 공기업인 한국수력원자력의 본사를 경주로 옮기기로 약속한다. <br/>당시 원전사업부 소속으로 정부의 실무책임자였던 조석 단장은 이후 공직에서 퇴임해 한수원 사장으로 취임한다. 그리고 한수원 본사 이전 프로젝트를 시작하며 10년 전 그 약속을 떠올린다. 한수원 본사가 경주로 이전하는 현장에서 저자는 약속을 지켜낸 데 감회를 느낀다. 정책과 실행, 약속과 이행이라는 신뢰를 몸소 실천하고 보여주고 있는 것이다. 천년고도의 경주에서 약속을 실현함으로써 신뢰를 만들어간 리더, 조석 사장은 최첨단 에너지의 메카이자 신뢰의 문을 여는 이정표를 만들고 있다.<br/>