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품목정보
| 발행일 | 2019년 04월 19일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 392쪽 | 710g | 152*225*24mm |
| ISBN13 | 9788950980788 |
| ISBN10 | 8950980789 |
마쓰시타 고노스케
: 오사카의 장사꾼에서 경영의 신으로
송희영 저
|
21세기북스
|
2019년 04월 19일
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- eBook
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저자 소개 (1명)
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소니생명보험회사가 2016년 일본 경영인 500명을 상대로 실시한 조사에서도 마쓰시타를 ‘이상적인 경영인’ 선배로 꼽은 사람이 135명으로 압도적 1위였다. 혼다 소이치로가 60명으로 2위였고 손정의는 3위였다. 일본경제신문과 한국의 매일경제신문 조사에서도 마쓰시타는 손정의, 이나모리 가즈오(?盛和夫) 교세라 명예회장과 함께 한국 기업인들로부터 가장 존경받는 일본 경영인으로 꼽혔다. --- p.17
마쓰시타는 억만장자가 된 뒤에도 상대방의 말을 중간에 가로채지 않았다. 다 들은 뒤 묻고 싶은 것을 묻고 자기가 하고 싶은 말을 했다. 정중하게 인사하는 법, 공손하게 말하는 법, 상품을 소중하게 들고 가는 법을 센바 점원 생활에서 배웠다 --- pp.57-58
“상업인의 사명은 빈곤의 극복입니다. 그러려면 수돗물처럼 양이 풍부하고 값싼 제품을 무진장 공급해야 합니다. 값싼 제품 생산을 늘리는 것이 부를 증대시킬 수 있는 길입니다. 거의 공짜나 다름없는 가격에 공급함으로써 인생에 행복을 안겨주고 이 세상을 낙토(樂土)로 건설하는 일이 파나소닉의 진짜 사명입니다.” --- pp.116-117
마쓰시타가 신입 사원들에게 항상 당부하는 말이 있었다. 누군가 파나소닉은 무슨 회사냐고 물으면 이런 식으로 대답하라고 했다. “우리 회사는 사람을 만드는 회사입니다. 더불어 상품도 만드는 회사입니다. 전기전자 제품도 만듭니다.” “물건을 만들기 전에 사람을 만드는 회사입니다.” --- p.172
최종 결심에 앞서 여러 사람에게 두 번 세 번 의견을 묻는 일이 잦았다. 총수가 밀실에서 결정한 것을 무턱대고 하달하는 일은 없었다. 마쓰시타는 위상을 조직의 맨 꼭대기에서 평사원 높이까지 낮추어 대화했다. 그러니 상하 간 의사소통이 막힐 수 없었다. 조직의 단결력은 단단해질 수밖에 없었다. --- p.219-220
마쓰시타는 살아 있을 때 판매대리점 사장들과 온천 관광지 아타미(熱海)에서 회의를 개최했다. 아타미회담이라고 불리는 이 모임에서 그는 본사와 대리점이 ‘함께 먹고살자’는 공존공영(共存共榮) 정신에 합의했다. --- p.227
손자 나이가 40세를 넘기는 것을 보면서도 무턱대고 후계자 자리에 올리지 않았다. ‘내가 눈을 뜨고 있는 동안 후계자 경영이 안정되는 것을 보고 싶다’는 욕심을 감추지 못하는 한국 총수들과는 달리 죽는 날까지 세습 욕망을 인내했다. --- p.286
마쓰시타와 혼다는 당대에 글로벌 기업을 일궈낸 일본의 영웅이다. 그런데도 사후에 평가되는 혼다의 인기는 마쓰시타에 미치지 못한다. (중략) 은퇴와 함께 경영인에서 일본의 장래를 걱정하며 해결책을 제시하는 경세가(警世家)로 변신했다. 국가 원로로서 출판과 강연을 통해 잘사는 나라를 만들기 위해 정치권과 국민을 향해 하고 싶은 말을 했다. --- pp.293-294
마쓰시타의 추적자 전략은 일본의 국가 성장 전략과 일치하는 것이었다. 미국 기계류와 기술을 도입해 값싸고 근면한 일본의 노동력과 결합시키면 세계시장에서 경쟁력을 갖춘 제품을 얼마든지 만들 수 있었다. 파나소닉 제품은 일본 시장을 넘어 미국 시장, 유럽 시장으로 진출해갔다.
마쓰시타는 억만장자가 된 뒤에도 상대방의 말을 중간에 가로채지 않았다. 다 들은 뒤 묻고 싶은 것을 묻고 자기가 하고 싶은 말을 했다. 정중하게 인사하는 법, 공손하게 말하는 법, 상품을 소중하게 들고 가는 법을 센바 점원 생활에서 배웠다 --- pp.57-58
“상업인의 사명은 빈곤의 극복입니다. 그러려면 수돗물처럼 양이 풍부하고 값싼 제품을 무진장 공급해야 합니다. 값싼 제품 생산을 늘리는 것이 부를 증대시킬 수 있는 길입니다. 거의 공짜나 다름없는 가격에 공급함으로써 인생에 행복을 안겨주고 이 세상을 낙토(樂土)로 건설하는 일이 파나소닉의 진짜 사명입니다.” --- pp.116-117
마쓰시타가 신입 사원들에게 항상 당부하는 말이 있었다. 누군가 파나소닉은 무슨 회사냐고 물으면 이런 식으로 대답하라고 했다. “우리 회사는 사람을 만드는 회사입니다. 더불어 상품도 만드는 회사입니다. 전기전자 제품도 만듭니다.” “물건을 만들기 전에 사람을 만드는 회사입니다.” --- p.172
최종 결심에 앞서 여러 사람에게 두 번 세 번 의견을 묻는 일이 잦았다. 총수가 밀실에서 결정한 것을 무턱대고 하달하는 일은 없었다. 마쓰시타는 위상을 조직의 맨 꼭대기에서 평사원 높이까지 낮추어 대화했다. 그러니 상하 간 의사소통이 막힐 수 없었다. 조직의 단결력은 단단해질 수밖에 없었다. --- p.219-220
마쓰시타는 살아 있을 때 판매대리점 사장들과 온천 관광지 아타미(熱海)에서 회의를 개최했다. 아타미회담이라고 불리는 이 모임에서 그는 본사와 대리점이 ‘함께 먹고살자’는 공존공영(共存共榮) 정신에 합의했다. --- p.227
손자 나이가 40세를 넘기는 것을 보면서도 무턱대고 후계자 자리에 올리지 않았다. ‘내가 눈을 뜨고 있는 동안 후계자 경영이 안정되는 것을 보고 싶다’는 욕심을 감추지 못하는 한국 총수들과는 달리 죽는 날까지 세습 욕망을 인내했다. --- p.286
마쓰시타와 혼다는 당대에 글로벌 기업을 일궈낸 일본의 영웅이다. 그런데도 사후에 평가되는 혼다의 인기는 마쓰시타에 미치지 못한다. (중략) 은퇴와 함께 경영인에서 일본의 장래를 걱정하며 해결책을 제시하는 경세가(警世家)로 변신했다. 국가 원로로서 출판과 강연을 통해 잘사는 나라를 만들기 위해 정치권과 국민을 향해 하고 싶은 말을 했다. --- pp.293-294
마쓰시타의 추적자 전략은 일본의 국가 성장 전략과 일치하는 것이었다. 미국 기계류와 기술을 도입해 값싸고 근면한 일본의 노동력과 결합시키면 세계시장에서 경쟁력을 갖춘 제품을 얼마든지 만들 수 있었다. 파나소닉 제품은 일본 시장을 넘어 미국 시장, 유럽 시장으로 진출해갔다.
--- p.333
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