빠른 속도로 변화하는 현대 비즈니스 환경에 발맞추려면 변화에 대처하기 위한 적응 관리adaptive management가 필수다. 한때 수십 년이나 되었던 제품 수명주기는 이제 몇 년, 심지어 몇 달로 단축되었다. 가령 아이폰 애플리케이션의 평균수명은 길어야 몇 주이며 나오기가 무섭게 이내 구식이 되어버린다. 새로운 비즈니스 모델을 만들어내는 기술이 계속 개발되면서 오래된 것은 자연적으로 도태되고 있다. 그 과정이 너무 빨리 진행되다 보니 CEO가 승인한 전략적 계획이 금세 시대에 뒤떨어지거나 진부해지는 경우도 있다. --- p.13

제너럴모터스GM, 서킷 시티Circuit City, 블록버스터 비디오Blockbuster Video 같은 기업도 실패 사례 대열에 합류했다. 이들은 모두 진부한 모델에 매달렸을 뿐 새로운 계획을 개발하려 하지 않았다. 여기서 말하는 새로운 계획이 바로 ‘플랜 B’다. 플랜 B는 새로운 세계에 가장 적합한 계획을 의미한다. --- p.15

적응 관리는 계획을 실시간으로 수정해 비즈니스 환경 변화에 맞춰 생존 및 번성하게 만드는 과정이다. 모든 것이 빠르게 변화하는 상황에서는 한 치 앞도 가늠할 수 없으므로 ‘계획의 진화’를 염두에 두고 계획을 세워야 한다. 즉, 현대 사회에 필요한 계획은 구체적인 계획이 아니라 물 흐르듯 유연한 계획이다. --- p.19

비즈니스에서 문제를 규정할 때 가장 중요한 원칙은 늘 ‘고객 중심’으로 생각해야 한다는 점이다. 물론 예외가 있을 수도 있지만 가장 중요한 것은 ‘사람을 위해 문제를 해결한다’는 원칙이다. 마이스페이스는 새로운 사람들을 만나는 문제를 해결하기로 한 반면, 페이스북은 사람을 위한 커뮤니케이션 문제를 해결하기로 했다. 그렇다고 페이스북이 커뮤니케이션에만 신경을 쓴다는 말은 아니다. 다른 문제도 해결하지만 커뮤니케이션이 가장 중요한 문제라는 의미다. --- p.50

전술적 사고 없는 전략적 사고는 극단적인 경우 재앙이 될 수 있다. 순수하게 전략적으로만 사고하는 사람은 철학적, 이상적, 이론적이다. 탓에 전술적 실용성은 제대로 고려하지 않는 경향이 있다. 바로 이것이 모두의 발목을 잡는 함정이다. 특히 고위직 경영진은 세세한 부분에 관여하고 싶어 하지 않기 때문에 이러한 함정에 빠지기 쉽다. --- p.106

페이스북의 임무는 소셜 커뮤니케이션의 교두보가 되는 것이고, 가장 중요한 측정지표는 이용자들이 커뮤니케이션을 하면서 보내는 시간이다. 마이스페이스의 임무는 사람들을 만나게 하는 방식이고 주요 측정지표는 친구의 수다. NASA의 목표는 재사용이 가능한 우주 트럭을 만드는 것이고, 관련 측정지표는 궤도를 도는 데 들어가는 비용이다.
비즈니스 모델을 만들 때 가장 중요한 단계는 문제를 해결 가능한 임무로 바꾸는 것과 임무를 구체적으로 수치화하는 것이다. 문제를 임무로 바꿀 수 없거나 구체적으로 측정 가능하도록 수치화할 수 없다면 아무리 잘 만든 모델도 모호할 수밖에 없다. --- p.128

비즈니스 운영 방식은 10의 120제곱보다 훨씬 더 많다. 한마디로 비즈니스에서 발생하는 경우의 수는 무한대에 가깝다. 그럼에도 우리는 비즈니스에 거꾸로 추론하기 방법을 이용한다. 비즈니스라는 그 복잡한 세계를 예측하는 방법을 안다고 생각하면서 말이다. --- p.173

비즈니스 모델은 예측 불가능한 사건들이 별개로 일어나는 카오스 체제로 돌아간다. 그런데 우리는 이 사실을 잊어버릴 때가 많다. 특정 사건의 결과를 성공적으로 예측했을 때는 더욱더 그렇다. 이 경우 우리는 거짓 안도감에 빠진다. 우리가 모든 일은 한 가지 이유 때문에 발생한다고, 세상은 결정론적이라고, 충분히 공들여 연구하면 미래를 예측할 수 있다고 착각하는 것은 그래서다. 이러한 착각보다 더 사실과 동떨어진 것은 없다. --- p.181

계획의 진화는 기회가 찾아왔을 때 이를 감지하는 능력과 문을 열고 기회를 맞이하는 능력을 토대로 한다. 당신은 선택사항을 남겨두고 싶을 것이다. 사실 선택사항은 기회의 열쇠다. 에르난 코르테스Hernan Cortes는 멕시코 대륙에 도착했을 때 타고 온 배를 불태워 군사들에게 의욕을 고취시키려 했다. 이는 매우 인상적인 행동이긴 하지만 선택사항을 제한해버렸다는 문제가 있다. 이런 실수를 하면 안 된다. 현실적으로 우리는 배가 있어야 한다. 또 다른 기회를 찾아 어딘가로 배를 타고 떠나야 할지 누가 아는가? 배를 불태워 선택의 폭을 좁히는 것은 보편적인 삶에서는 통할지 몰라도 비즈니스에서는 통하지 않는다. --- p.191

적응은 전술적 수준에서 비롯되고 비즈니스는 하루하루가 전술을 실행하는 과정이다. 우리는 그 과정을 평가하는 측정지표를 이용해 전술을 발전시키고 더욱 효과적으로 만들기 위해 고군분투한다. 전략적 적응은 변화의 방향 및 목표와 관련이 있는 반면, 전술적 적응은 현존하는 전술을 발전시키거나 목표를 동일하게 유지하기 위해 새로운 전술을 만들어내는 일과 관련이 있다. 또한 전략적 적응은 해결해야 할 새로운 문제를 찾는 일과 연관되어 있고 전술적 적응은 같은 문제를 새로운 방식으로 해결하는 일과 연관되어 있다. 우리가 전략적 적응을 할 것인지 전술적 적응을 할 것인지 결정하려면 전술적 수준에서 일어나는 전투를 잘 관찰해야 한다. --- p.205

실패를 버릴 때는 심리적, 인지적 편견이 생긴다. 우리는 패배를, 자신이 틀렸다는 사실을, 그만두고 싶어 한다는 사실을 인정하려 하지 않는다. 하던 일을 그냥 지속하려 한다. “절대로 포기하지 마라”는 말은 승자들의 주문이다. 이 주문을 따르면 현실을 받아들이고 실패에서 교훈을 얻기보다 성공은 긍정적인 생각에서 온다는 편견을 갖게 된다. 이것이 바로 ‘승자의 편견’이다. --- p.208

확증 편향이 너무 강하게 나타나면 자기 신념을 지나치게 자신하고 진실을 부인하게 만들어 결국 나쁜 결정을 내리게 되기도 한다. 우리가 플랜 B로 진화하지 않고 플랜 A에 집착하는 데는 어느 정도 확증 편향의 영향도 있다. 또한 우리가 기존의 전략에 비현실적으로 헌신하는 것도 이 확증 편향 때문인 경우가 많다. --- p.244

안타깝게도 비즈니스 리더들은 좀처럼 전략적 진화의 관점에서 생각하지 않는다. 오로지 더 많은 해병대원을 해안에 보내는 데만 골몰할 뿐이다. 쇠퇴하던 전술이 부활해 비즈니스 모델이 다시 우뚝 서게 되리라는 희망을 품으면서 말이다. 해결하기 위한 다른 문제를 찾는 사람은 드물다. 다른 문제를 찾는 것은 매우 중대하고 획기적인 사고방식으로 계획을 짜는 과정에 포함시켜야 한다. 그리고 그 과정에서 이런 질문을 해봐야 한다.
“우리가 해결할 수 있는 다른 문제는 무엇인가?” --- p.271

자신감을 갖고 일하는 동시에 신중하고 세심하게 예측, 가설, 자료, 문제 해결 등에 접근해야 한다. 이를 위해서는 두 가지 요소, 즉 의심과 자신감이 필요하다. 의심을 하려면 끊임없이 실수와 이유를 찾아야 하고, 자신감을 가지려면 당신의 능력을 믿어야 한다. 하나는 기회를 찾을 수 있게 해주고 다른 하나는 기회를 가로막는 장벽을 볼 수 있게 해준다. 마크 저커버그는 이 두 가지를 모두 행했다. 그는 자신감이 넘치는 사람이자 늘 의심하는 유형이다. 페이스북 초창기에 그는 액셀 파트너스에서 투자를 받았지만, 페이스북에는 시간을 절반만 투자했고 나머지는 다른 비즈니스 아이디어에 골몰했다. --- p.301

적진을 돌파하는 순간 지휘관이 총력을 기울여 아군 병력을 강화하듯, 적응 관리는 일이 돌아가고 있을 때 전력을 기울여야 한다는 사실을 알려준다. 일이 제대로 돌아가지 않을 때, 점차 침체되고 있을 때 우리는 자문해봐야 한다. 왜 그럴까? 전술 자체가 수명을 다한 것은 아닐까? 전략에 문제가 있는 걸까? 다른 이유가 있는 걸까? 핵심 가설에 문제가 있는 걸까? 적응 관리의 핵심은 이런 질문을 던지고 대답하는 과정에 있다.

<b>포기하지 말고 끝까지 열심히 하면 된다는 승자들의 말에 더 이상 속지 마라!<br/>일이 제대로 돌아가지 않을 때, 무언가 조직의 발목을 잡고 있는 것 같을 때, 플랜 A부터 의심하라!<br/><br/>2012년 삼성경제연구소가 선택한 《바로잉》의 저자, 데이비드 코드 머레이 최신작</b><br/><br/>생명체를 둘러싼 환경은 끊임없이 변하고, 변화에 적응하지 못하는 생명체는 도태된다. 이를 본능적으로 알고 있는 생명체들은 생존하기 위해 여러 가지 적응과 진화를 거듭해왔다. 예를 들어 산업혁명 이후 영국의 몇몇 지역에서는 회색 나방 수가 감소하고 검은 나방 수가 급격히 증가했다. 100년도 안 되는 짧은 기간 동안 검은 나방은 지역에 따라 많게는 90퍼센트나 급증했다. 산업화로 인한 공기오염으로 나무에 이끼가 자라지 않으면서, 회색 나방이 오히려 눈에 잘 띄어 포식자에게 잡아먹히기 쉬워진 탓이었다. 이는 새로운 문제에 생물이 어떻게 적응하는가를 보여주는 놀라운 사례다. 회색 나방은 변화에 민감하고 신속하게 적응했다.<br/><br/>‘적응’과 ‘진화’는 비단 진화생물학에만 적용되는 개념이 아니다. 급변하는 세상에 적응하지 못해 퇴화하고 소멸하는 것은 국가와 기업도 마찬가지다. 한때 아메리카 신대륙을 발견하고 유럽의 해상권을 장악했던 스페인은 종교개혁, 계몽주의가 태동하고 있던 유럽 대륙의 급격한 근대적 변화를 외면한 채 낡은 봉건제를 고수해 몰락을 자초했다. 또 1등 기업이었던 제너럴모터스, 블록버스터 비디오, 닌텐도 모두 성공이 불러온 자만과 편견에 빠져 고객의 새로운 요구와 경쟁자들의 등장에 대응하지 못했다. 이들은 이미 성공을 맛본 ‘플랜 A’만 엄격하게 고수했을 뿐 변화하는 시장에 적극적으로 대응하지도 스스로 진화하기 위해 노력하지도 않았다. 그들은 줄곧 “계획은 무조건 밀어붙여야 한다.” “포기나 수정은 곧 패배를 의미한다.” “변화의 바람 속에서도 여전히 우리를 위한 시장은 존재한다.” “문제는 시스템이 아니라 사람이다.”라고 믿었다. 하지만 이것은 절대적인 ‘경쟁우위’를 누가 먼저 차지하느냐에 기업의 사활이 달렸던 1980년대에나 통할 시대에 뒤떨어진 생각일 뿐이었다. 변동성, 불확실성이 커지고 있는 21세기에 그들을 기다리고 있는 것은 위기와 몰락밖에 없었다. <br/><br/>그렇다면 지금 기업에 가장 필요한 것은 무엇일까? 단지 위기감을 느끼고 변화를 결심하는 것만으로는 부족하다. 코드 컨설팅 그룹 CEO로 GE에너지, 클로록스를 비롯한 미국의 수많은 기업에 창의적 전략과 혁신 방법론을 조언하며 경영계의 변화를 이끄는 신진 경영사상가 데이비드 코드 머레이는 《승자의 편견(생각연구소 刊)》(원제 : Plan B)에서 “지속가능한 경쟁우위란 더 이상 존재하지 않는다”고 주장한다. 변화에 맞게 경영 계획을 실시간으로 수정해야만 생존 및 성장의 기회를 잡을 수 있다는 것. 그러면서 과거와는 비교할 수 없을 만큼 속도와 내용 면에서 급격하게 바뀌고 있는 비즈니스 환경에 재빨리 적응하기 위한 11가지 원칙을 제안한다. 특히 페이스북, 애플, IBM, 인텔이 시장의 강자가 된 이유는 획기적인 아이디어와 디자인 때문이 아니라 소비자들이 원하는 미세한 변화를 감지해 서비스와 제품에 실시간으로 반영했기 때문이라고 주장한다. 두 기업에도 훌륭한 플랜 A가 있었지만 상황에 맞게 언제든 계획을 수정하고 대처했다는 것이다. <br/><br/>책은 20년간의 전략 컨설팅, 벤처기업 경영 경험을 토대로 리더들이 위기, 변화에 대한 경각심을 심각하게 느끼고 있지만 그 다음을 어떻게 준비할 것인지에 대해서는 관심이 부족하다는 점을 지적한다. 그리고 심리학 실험 결과를 인용해 인간이 잘못된 판단을 내리고, 편견에서 벗어나지 못하는 이유 등 인식의 한계를 밝혀 성공이 가져오는 자만과 편견을 깨뜨려야 한다고 말한다. 또한 폴라로이드, 소니 등 한때 시장의 강자였다가 힘없이 사라진 기업과 인텔, 페이스북 같이 변화와 적응을 거듭해 누구도 넘볼 수 없는 시장을 만들어낸 기업의 사례, 2차 세계대전의 결정적 국면 변화를 가져온 노르망디 상륙작전, 미국과 소련의 불꽃 튀는 우주선 개발경쟁 사례 등 기업사와 전쟁사를 넘나들며 변화에 대처하는 ‘적응’의 중요성을 역설한다. <br/><br/>이 책을 감수한 국민대학교 경영학부 김도현 교수는 “전통적인 전략수립 방법에는 약점이 존재한다. 우선 전략수립 과정이 조직의 상층부에서 이루어져 아래로 전달된다는 과정의 문제가 있다. 인간 이성의 한계로 인해 어떤 정교한 방법론으로도 모든 환경 변화를 예측할 수 없다는 것과 수립한 목표가 자주 바뀔 수 있다는 것도 약점이다”라고 지적한다. 김 교수는 이처럼 많은 문제점을 내포하고 있음에도 기업들이 여전히 ‘경쟁우위’ 같은 전통적인 방법을 이용하고 있는 이유는 이를 대체할 ‘새로운’ 방법이 아직 확고하게 자리 잡지 못했기 때문이라고 설명한다. 또한 게리 하멜 같은 학자는 전통적인 전략수립 방법을 포기하고 조직 내에 창의적인 무질서를 불어넣어 그 안에서 새로운 전략이 창발하도록 만들어야 한다고 말하지만 이는 매우 파격적이고 급진적인 주장이라 많은 경영자가 시도조차 두려워하고 있다고 분석한다. 이러한 점에서 《승자의 편견》은 전통적인 전략수립 과정을 토대로 만든 초기 계획(플랜 A)의 가치를 인정하면서 플랜 A의 한계를 직시할 것을 역설해 중립적이면서도 현실적인 대안을 제시하는 책이라고 평가한다. 특히 “변화가 필요한 순간에 플랜 A를 고집하지 않고 자연스럽게 플랜 B로 넘어가는 적응력이 새로운 기회를 가져다 줄 것”이라고 강조한다. <br/><br/>《승자의 편견》은 변화에 실시간으로 대응함으로써 얻을 수 있는 가장 큰 이점은 실패한 전략을 완전히 폐기하고 다시 만드는 과정에 드는 시간과 비용을 줄일 수 있다는 것이라고 말한다. 플랜 A를 고집하지 않고 상황에 맞게 수정할 수 있는 유연함이 경영 효율성을 높일 수 있다는 것이다. 또한 책은 그동안 누구도 지적하지 않았던 승자의 편견을 철저히 분석, 대부분의 조직이나 리더가 가지고 있는 사고의 경직성과 잘못된 확신을 깨뜨렸을 때 언제든 다시 일어나 승리할 수 있다는 통찰력을 제공한다.<br/><br/><b>적응할 것인가? 사라질 것인가? 변화가 필요한 순간, 가장 자연스럽게 목표를 갈아탈 수 있는 ‘적응 관리법’ 제시<br/>플랜 A를 끝까지 지키겠다는 고집을 버리고 플랜 B로 진화해야 길 보여</b><br/><br/>저자는 성공이 플랜 B에 있다는 사실을 강조한다. 그러면서 비즈니스 환경 변화에 맞춰 실시간으로 계획을 수정해 기업을 번성하게 만드는 ‘적응 관리(adaptive management)’ 개념을 도입해 플랜 B 준비 방법을 제안한다. 예측에 대한 과신을 버리고 결과를 끊임없이 관찰?평가하고 최악의 상황을 가정하고, 예기치 못한 상황을 인지하면서 계획을 조정하는 방법을 체득할 것을 강조한다. 플랜 B는 본래의 계획인 플랜 A에서 파생돼 진화한 것으로 전략적 계획과 전술적 실행의 조화를 통해 만들 수 있다. 저자는 언제든 계획을 수정하기 위해서는 제대로 된 플랜 A부터 만들 것을 주문한다. 그래야 원래 의도를 해치지 않는 새로운 조정안을 세울 수 있기 때문이다. <br/><br/>계획에 대해 생각하고 행동하는 방식이 바뀌면 비즈니스의 결과가 바뀐다. 많은 기업이 변화를 예측하기 위해 최선을 다하지만 예측은 실제와 전혀 다르다. 특히 비즈니스는 다양한 경쟁자와 고객이 서로 측정할 수 없는 방식으로 상호작용하는 혼란스러운 환경에서 운영된다. 그렇기 때문에 미래를 정확하게 대비하는 것은 불가능하다. 적응 관리가 중요한 이유는 바로 여기에 있다. 적응 관리는 실시간으로 계획을 수정하는 데 필요한 통찰력과 혜안을 갖게 한다. 찰스 다윈은 “인간이 생존할 수 있었던 것은 가장 강한 종이어서도, 가장 똑똑한 종이어서도 아니다. 변화에 가장 잘 적응하는 종이었기에 살아남을 수 있었다”고 말했다. 생물계뿐이 아니라 비즈니스에서도 최우선 과제는 적응이다. 살아남기 위해, 계속 성장하기 위해 적응을 비즈니스 모델에 적용하는 방법을 터득해야 한다. <br/><br/>비즈니스 모델을 A에서 B로 진화시키는 데는 크게 두 가지 방법이 있다. 하나는 초기 목표를 바꾸는 ‘전략적 진화’이고 다른 하나는 초기 목표는 그대로 두고 전술적인 방법을 바꾸는 ‘전술적 진화’다. 두 방법의 구체적인 사례는 다음과 같다.<br/><br/><b>#전략적 진화_컴퓨터의 뇌를 장악한 인텔</B><br/><br/>전략적 진화는 새로운 문제를 해결하기 위해 전략을 바꾸고 기존의 전술을 사용하는 것이다. 1980년대 메모리칩 시장을 장악하고 있던 인텔은 저렴하고 품질이 우수한 일본제 메모리칩의 등장으로 위기를 맞았다. 이를 타개하기 위해 누군가는 기계를 바꾸고 일본처럼 최첨단 공장을 세워 가격과 품질로 정면승부하자고 했다. 또 누군가는 특수한 곳에 사용하도록 고안한 ‘특수 용도’ 메모리칩을 개발하자고 주장했다. 그러던 중 인텔에서 메모리칩을 구매하던 일본의 어느 계산기 업체가 인텔에 신형 전자계산기용 칩(마이크로프로세서)을 주문했다. 메모리칩과 달리 마이크로프로세서는 박리다매 상품이 아니었다. 마이크로프로세서의 핵심은 디자인, 특별 주문 제작, 영업, 마케팅이었고 적은 양을 생산해 높은 이윤을 남기는 상품이었다.<br/><br/>몰락의 기로에 선 인텔은 과감히 메모리칩 비즈니스를 버리고 마이크로프로세서 비즈니스에 뛰어들기로 결정했다. 당장은 메모리칩처럼 이윤이 많이 남지 않았지만 인텔은 과감히 마이크로프로세서에 몰두했고 기존의 메모리칩 고객에게 공급했다. 기존의 생산 시설과 설계능력을 활용해 새로운 문제 해결에 매달린 것이다. 다행히 IBM PC의 인기가 급속히 치솟으면서 컴퓨터 시장은 호황을 맞았고 모든 개인용 컴퓨터에는 인텔의 프로세서가 장착되었다. 인텔은 4비트, 8비트, 16비트 등 매년 새로운 프로세서를 개발했고 컴퓨터 제조사들에게 보다 강한 컴퓨터 처리 능력을 제공해 수요를 이끌었다. 이 새로운 전략 덕분에 인텔의 주가는 높이 치솟았고 그 나머지 이야기는 역사가 되었다.<br/><br/><b>#전술적 진화_50년간 저렴한 상품 공급에 집중한 월마트</b><br/><br/>전술적 진화는 초기 목표를 달성하기 위해 기존의 전술을 개선하고 새로운 전술을 만드는 것이다. 미국 최대의 할인매장인 월마트는 특정 문제를 해결하는 데 초점을 두고 꾸준히 성장했다. 즉, 언제나 제품을 저가에 판매하겠다는 고객과의 약속을 지키기 위해 새롭고 창의적인 방식을 찾으며 진화했다. 월마트는 운영비용 최소화, 최저가 납품, 상점 매니저에게 손익의 책임을 일임하는 기본 세 가지 전술을 기초로 저가 전략을 실행하는 데 집중했다. 그 일환으로 땅값이 싼 지역에 본사를 두고 직원들이 사용하는 사무용품을 최소화했으며 신제품 입고를 늘리기보다는 다른 할인점에서 판매하지 않는 상품을 아주 저렴하게 파는 세부 전술을 실행했다.<br/><br/>이외에도 운영비용을 절감하기 위해 물건을 창고에 저장하지 않고 곧바로 점포에 보내는 ‘크로스도킹’ 시스템을 도입했다. 그렇다고 월마트가 기반 시설에 투자하지 않았다는 말은 아니다. 월마트는 정교한 물류용 소프트웨어와 물류 전문가를 고용하는 데 수억 달러를 투자했다. 특히 각 상점, 본사, 주요 납품업체와 소통하기 위해 위성 시스템 투자에 집중했는데, 이 시스템을 통해 납품업체는 월마트 시스템을 들여다보면서 재고가 얼마나 남았는지, 제품을 얼마나 보충해야 하는지 예측할 수 있었다. 이 덕분에 월마트는 다른 할인점에 비해 네 배나 빠른 속도로 상품 진열대를 채울 수 있었고, 저가 제품 공급과 빠른 회전율 유지 정책은 월마트 성장의 일등공신이 되었다. <br/><br/>월마트의 초기 전략은 전술적 변화를 거듭하면서 50년간 계속 유지되고 있다. 2000년대 들어 경기가 위축되면서 다른 할인점들은 걷잡을 수 없는 침체의 늪에 빠졌지만 월마트는 세부 전술을 수정하면서 계속 선전하고 있다. 월마트는 지금도 진열대에 있는 제품의 가격을 끊임없이 경쟁 업체와 비교하면서 가격을 낮추기 위한 전술을 개발하는 데 힘쓰고 있다. 이것이 바로 월마트를 50년 이상 이끌어가고 있는 힘이다. <br/><br/>인텔과 월마트의 사례는 전략과 전술을 상황에 맞게 변화시키는 적응 과정을 통해 비즈니스를 성공적으로 이끌어갈 수 있다는 사실을 보여준다. 기존 자원을 새로운 전략에 맞춰 유동적으로 활용하고 명확한 목표를 실행할 수 있도록 전술을 수시로 수정한다면 비즈니스의 결과는 달라질 것이다. 전략이 앞으로 해야 할 일이라면 전술은 그 일을 해결하는 방법에 관한 것이다. 전술 없는 전략은 말뿐인 계획 혹은 파워포인트 발표 자료에 지나지 않는다. 전략 없는 전술은 목적지를 잃고 헤매는 위태로운 난파선에 불과하다. 그런데도 대부분의 기업은 전략과 전술의 관계를 공고히 다질 장치를 마련하지 않는다. 이들은 전략적 과정과 전술적 과정을 별개로 생각하기 때문에 정해진 의도에 맞게 진행되지 않는 비즈니스 모델을 만들고 만다. <br/><br/>몸에 맞는 옷을 버리고 익숙하지 않은 새 옷을 입기는 쉽지 않다. 현재 진행하고 있는 계획이 틀렸다는 사실을, 패배할 것이라는 예측을 인정하는 것은 더욱 어렵다. 하지만 지금의 경영자들이 경계해야 할 것은 바로 이것이다. 경영자가 더욱 성숙한 자세로 비즈니스 모델의 진화를 이해해야 한다. 적응 관리는 일이 돌아가고 있을 때 전력을 기울여야 한다는 사실을 알려준다. 일이 제대로 돌아가지 않을 때, 점차 침체되고 있을 때 우리는 자문해봐야 한다. 왜 그럴까? 전술 자체가 수명을 다한 것은 아닐까? 다른 이유가 있는 걸까? 전략에 문제가 있는 걸까? 적응 관리의 핵심은 이런 질문을 던지고 대답하는 과정에 있다.

정확하게 예측하기 어려운 변화에 대응하는 법은 영원한 비즈니스 과제였다. 현상 유지에 급급한 채 변화를 두려워하는 기업들의 불편한 속내를 들춰내고 이를 뛰어넘어 진화에 성공할 수 있는 구체적인 해법을 제시하는 저자의 통찰이 놀랍다.
알 리스(『포지셔닝』 저자)