전사적 위험관리(‘Enterprise-wide Risk Management’라고 하며 이하 ERM으로 표기)는 기업활동에 있어 피할 수 없는 이슈가 되었다. 현대적 기업활동은 불확실성하에서 이루어지기 때문이다. ERM 체계는 위험관리조직, 전문인력, 내부규정, 프로세스, 시스템 등의 핵심 구성 요소로 이루어진다. 완성도 높은 수준의 ERM은 조직 문화를 포함하는 등 눈에 보이지 않는 소프트웨어적인 인프라이므로 결코 하루아침에 완성되지 않는다. 성공적인 기업은 능동적으로 위험관리를 수행해 지속 가능한 경영 기반을 다질 뿐만 아니라, 나아가 위험관리를 통해 새로운 수익모델을 창출한다. ERM은 1997년 IMF 외환위기 발생 이후 본격적으로 우리나라에 도입되었으며, 매우 활발한 발전을 이루었다. 하지만 2008년 또다시 밀어닥친 경제위기 앞에서 1998년 이후 10년간 구축한 국내 ERM의 문제점이 속속 드러났다.
---1장 중에서

CEO의 강력한 리더십만 강조된 조직이 역사의 뒤안길로 쓸쓸히 사라진 경우가 무수히 많다. 물론 사장의 취향이나 특성이 경영에 영향을 미치는 경우가 반드시 부정적일 필요는 없다. 사장의 개인적인 취미를 사업으로 연결시키는 펫 비즈니스(Pet Business, 애완 비즈니스)도 가능하다. 다만 중요한 의사결정을 내리기 전에 민주적인 분위기하에서 철저한 내부 논의가 이루어져야 한다. ERM의 최대 목표는 지속 가능한 경영이다. 새로운 비즈니스를 벌인 후 스트레스 시나리오하에서도 기업의 지속 가능한 경영에 장애로 작용하지 않을 거라는 점을 구성원 모두가 공감해야 한다.
---2장 중에서

지금처럼 위험을 인수하는 운용부서에만 위험관리를 맡겨둔다면 5% 이하의 발생 빈도가 약한 위험은 무시되기 십상이다. 하지만 현업 부서보다 적어도 같거나 월등한 전문성과 관심을 가진 조직인 별도의 부서에서 발생확률이 5% 이하인 위험까지 통제하는 체계를 갖춘다면, 조직 전체가 위험을 철저하게 관리할 수 있을 것이다. 경우에 따라서는 한 개 부서 이상, 또는 전사적으로 감당해야 하는 위험은 독립된 위험통제조직에 의해 통제가 이루어져야 한다. 새롭게 위험관리 제도를 도입한 기관에서는 이 제도의 취지를 잘 이해하지 못하는 구성원들이 ‘왜 같은 일은 중복해서 하느냐’라고 의문을 갖는 경우가 자주 있다. 하지만 실제 경험의 결과, 위험은 위험에 대한 자체관리와 통제를 구분할 때 현저하게 저하되며, 대상 업무 또한 다르다는 것을 말해주고 있다.
---3장 중에서

선진국가에서는 비교적 신용평가회사제도가 잘 발달되어 있고, 금융거래뿐만 아니라 일반 상거래를 할 때도 이를 활용하고 있다. 우리나라에도 한국신용평가, 한국기업평가, 한국신용정보 등 신용평가회사들이 있다. 하지만 비금융기업이 이들 평가회사의 등급을 활용하는 경우는 드물다. 머잖아 은행에 바젤 II 제도가 도입될 것이고, 이와 함께 금융감독기관으로부터 외부신용평가기관 승인제도도 시행될 것이다. 이 제도의 시행으로 우리나라에도 공신력을 인정받은 신용평가회사가 늘어나는 등 신용인프라가 급속히 개선될 것으로 예상된다.
---4장 중에서

운영위험관리는 적절한 성과 보상을 통해 효과적으로 관리될 수 있다. 특정 부서에서 리스크 경감 활동을 수행해 리스크를 현저하게 경감했다면 부서의 성과로 인정해줘야 한다. 리스크를 경감했다는 데 대한 객관적인 기준을 만드는 것은 고민해봐야 할 문제다. 예를 들어 각 부서의 리스크를 개량화해 평가하고, 분기 또는 반기별로 재평가를 수행해보자. 이때 지난 분기보다 리스크가 감소했다면 그 사유를 분석해봐야 할 것이다. 정당하게 리스크 경감 활동을 통해 리스크가 감소했다면 성과로 반영하면 된다. 성과평가의 지표로는 리스크 경감 활동 수행 건수, 손실 사건 등록 건수, 전분기 대비 리스크량 감소비율, 핵심 리스크 지표 한도 초과 건수 등을 사용할 수 있다. 중요한 것은 이러한 지표들로 개별 부서의 위험관 정도를 객관적으로 평가할 수 있어야 한다는 것이다.
---5장 중에서

기업을 경영할 때는 법과 규정 위함으로 인한 손실가능성을 심각한 리스크로 인식하고 있어야 한다. 실제로 사내 변호사나 고문 변호사가 기업활동에 관여하는 곳도 있고, 심지어는 법률가 출신 CEO가 늘어나고 있기도 하다. 이제 법률을 지키기 위한 수동적인 자세를 넘어 남보다 먼저 법률적 지식을 기반으로 새로운 비즈니스 영역을 개척하거나, 기업 내에서 의사결정을 내리기 전에 이러한 문제를 검토하는 경?이 늘고 있는 것이다. 사후적 문제처리에 급급하기보다는 사전에 현업 부서의 자체적인 법률위험관리를 지원하고, 아예 리스크의 소지를 예방하는 활동으로 진전되어야 한다. 거래처와 관련된 신용위험관리를 위해 계약이나 담보 서류에 대한 법률적 문제를 정리해두고 위험성을 고지해주는 것도 방법이다. 제조, 유통, 판매 등 전 기업활동 과정에서 발생할 수 있는 리스크를 평가하고, 최적 해법을 찾도록 지원해야 한다.
---6장 중에서

북한리스크는 앞에서 언급한 중장기적인 대책과는 별도로 단기적인 위험관리 대책이 반드시 필요하다. 2009년 초 현재 남북한 관계는 다시 긴장상태에 들어갔으며, 북한은 새로 들어선 미국 오바마 정부의 대북 전략을 실험해보려는 듯, 미사일 발사 실험 등을 언급하고 있어 위기감이 조성되고 있다. 이런 위기감은 항상 몇 가지 경제 변수에 영향을 미치기 때문에 경제주체는 이에 대비해야 한다. 북한과의 정치적 긴장 관계로부터 영향을 받는 경제 변수는 과거의 사례를 통해 예측 가능하다. 외국인들이 북한과 관련된 한국의 정치 상황에 대해 민감해하기 때문에 주가, 환율, 국내 투자 등과 관련된 문제는 북한리스크의 단골메뉴로 등장한다. 따라서 북한과 직접적인 경제 관계를 맺고 있는 기업조직이라면 위험을 분산하는 전략을 세워야 한다.
---7장 중에서

위험관리 보고서를 작성하는 위험통제부서에서는 사내 위험관리와 관련된 용어를 통일해 커뮤니케이션상의 오류가 발생하지 않도록 해야 한다. 더불어 위험관리 지표를 보다 명확하고 이해하기 쉬운 것으로 개발해야 한다. 보고서의 내용은 의사결정의 계층조직에 맞춰 중급 매니저까지는 보다 상세한 내용으로, 상급 매니저부터는 함축된 내용을 위주로 구성해 활용도를 높여야 한다. 시장, 신용, 금리, 유동성, 운영 리스크 등 부문별 위험관리 내용은 개별 위험의 특징에 따라 작성 및 보고 주기를 달리한다. 시장성 위험관리 리포트는 일별 또는 주간 단위로 작성하는 것이 바람직하며, 나머지 부문의 위험관리 리포트는 월 단위로 작성하는 것이 효과적이다.

<b>대한민국 최초의 한국형 위험관리 지침서!</b><br/><br/>2008년 미국발 경제위기가 위험관리 부재에서 비롯되었다는 점에서 볼 때 위험관리는 강 건너 불구경이 아닌 발등에 떨어진 불이다. 대내외 경영환경 변화의 속도가 더 빨라질 것으로 예상되는 이상, 한층 강화된 위험관리 능력을 갖추지 않는다면 기업과 조직의 지속적인 생존은 기대할 수 없다. 국내 최고의 위험관리 전문가인 이 책의 저자는 이미 선진 기업들은 전사적인 위험관리(ERM) 체계를 마련하고 이를 실천하는 데 역량을 총집결하고 있으며, 위험관리가 회사와 조직의 성공과 실패를 결정짓는다고 강조한다.<br/>최근 전 세계시장의 화두는 단연 불확실성이다. 하지만 언제나 위기는 기회가 되기 마련이며, 위험을 막는 근본 처방은 어디까지나 사전적인 인식과 대응책 마련임을 명심해야 한다. 이 책은 경영활동, 전략, 기업문화 등 모든 방면에서 선진 기업에 걸맞는 제도를 마련하고 기업의 CEO부터 업무 담당자까지 전사적으로 의식 개혁을 할 수 있도록 돕고 있다. 특히 바람직한 위험관리조직을 구축하고, 리스크를 정량화해 관리하는 기법을 도입하는 등 모든 기업이 위험관리를 체화할 수 있도록 한다. 이 책을 통해 위기 재발을 방지할 수 있는 견고한 역량을 갖추고, 확실하게 기업의 지속 가능한 성장을 달성할 수 있을 것이다.<br/><br/><b>위험관리, 경제위기가 증명한 기업 생존 전략!</b><br/><br/>이 책은 총 8개의 파트로 구성되어 있다. 먼저 파트 1에서는 1997년 IMF 외환위기와 2008년 경제위기가 발생한 원인을 분석하고, ERM 체계 도입의 필요성을 강조했다. 파트 2에서는 ERM이 한국의 경영 현실에서 왜 실패하는지, 그 현상을 진단했다. 이를 극복하기 위해서는 공적인 것과 사적인 것을 철저하게 구분하는 사고 체계를 갖춰야 하며, 위험관리를 통해 비즈니스 기회를 발굴할 수도 있음을 간과해서는 안 된다고 제시했다. 파트 3에서는 ‘위험량으로의 사고전환, 리스크자체관리와 리스크통제의 철저한 구분, 한도관리 체계의 도입, 위험 대응, 성과 측정’의 ERM 핵심 컨셉 5가지를 선별해 정리했다. 파트 4에서는 자본위험, 영업위험, 신용, 시장, 금리, 유동성위험 등 모든 경제주체에 공통적으로 적용되는 재무위험의 내용을 조목조목 분석하고, 올바른 관리 방법에 대해 알아봤다. 파트 5에서는 비재무위험의 핵심이라고 할 수 있는 운영위험관리에 대해 다루었으며, 파트 6에서는 운영위험을 제외한 기타 비재무적 위험인 경영연속성계획와 전략, 보안, 법률위험관리, 기업습관과 관련된 기업위험관리에 대해 설명했다. <br/>파트 7에서는 향후 10년간 리스크 이슈로 떠오를 것으로 예상되는 북한리스크, 차이나리스크 등에 대한 대비책을 살펴봤다. 불확실한 미래를 사전적으로 정의해두고, 목표 달성에 부정적인 영향을 미치는 요소나 그 영향을 줄이려는 노력도 위험관리의 일환임을 강조한다. 마지막 파트 8에서는 종합위험관리 보고서 작성 및 활용에 대해 체계적으로 정리했다. 위험관리를 제대로 하기 위해서는 위험관리의 결과물을 조직의 상황에 맞도록 종합위험관리 보고서로 나타내고, 이를 최고경영진 및 전 구성원이 공유하도록 하는 등 경영에 활용해야 한다.

위험은 수습하는 것이 아니라 예방하는 것이다!
경기 침체의 골이 깊어지고, 대출 부실이 눈덩이처럼 커지면서 다시 기업에 타격을 주는 악순환이 일어나고 있다. 이제 위험이라는 시한폭탄의 뇌관을 제거하는 것은 새로운 비즈니스 모델을 만들고, 유동성을 관리하는 것 못지않게 시급한 일로 다가왔다. 위험을 막는 근본 처방은 어디까지나 사전적인 인식과 대응책 마련이다. 단순히 위험을 수습하는 것이 아닌 예방책을 마련하는 방법이 무엇인지 이 책을 통해 배울 수 있을 것이다.
이철휘 (한국자산관리공사 사장)

대한민국, 위기 면역력을 갖춰야 살아남는다!
1997년 IMF 외환위기와 2008년 경제위기는 많은 기업들을 나락으로 빠트렸다. 위기관리가 체화(體化)되지 않았기 때문이다. 앞으로는 경영관리 기법의 발전 및 위험에 대한 면역성의 증가 속도보다, 대내외 경영환경 변화의 속도가 더 빠를 것으로 예상된다. 한층 강화된 위험관리 능력을 갖추지 않는다면 기업의 지속적인 생존을 기대할 수 없을 것이라는 저자의 말에 적극 공감한다.
남영우 (대한주택보증보험 사장)

위험관리 실무자는 물론 기업 직원과 CEO의 필독서!
위험관리에 관한 오랫동안의 실전 경험이 돋보이는 국내 최고의 위험관리 전문가가 쓴 책이라서 현실적이며, 구체적이다. 앞으로 지속 가능한 경영을 하는 데 있어 위험관리는 중요한 역할을 담당하게 될 것이다. 이미 선진 기업에서는 위험관리의 필요성을 강조하고, 경영활동 전반에 반영하고 있다. 위험관리 실무자는 물론 기업의 CEO에게 권하고 싶은 책이다.
공병호 (공병호경영연구소장, 경영전문가)

세계질서 재편에서 선두에 서려면 위험관리가 필요하다!
최근 전 세계시장의 화두는 단연 불확실성이다. 하지만 언제나 위기는 기회가 되기 마련이다. 위기 후 세계질서 재편에서 선두에 서려면 위기의 원인을 살펴보고, 미리 진일보하기 위한 전략을 세워두어야 한다. 이 책은 경영활동, 전략, 기업문화 등 모든 방면에서 선진 기업에 걸맞는 제도 마련과 의식 개혁을 할 수 있도록 돕고 있다. 이 책을 통해 위험관리에 대해 제대로 알고, 불확실한 미래를 예측해 제대로 된 위험관리를 할 수 있길 바란다.
최한식 (예비역 장군, 전 군인공제회 부이사장)

경제위기가 증명한 가장 확고부동한 기업 생존 전략!
이 책은 분명 반짝 유행하는 기업경영의 전략들을 소개하는 책은 아니다. 최신 경영 기법을 알고 싶다면 차라리 시장에 나가는 편이 빠를 것이다. 하지만 경제위기 저변에 깔려 있는 위험을 파악하고, 이를 예측해 위기에 무너지지 않을 경영 철벽을 세울 수 있는 원칙을 알고 싶은 경영자라면 이 책이 반드시 필요한 무기가 될 것이다. 앞으로 기업의 운명을 좌우할 만한 지름길을 발견할 수 있는 책이다.
권명상 (안전성평가연구소장)