OTT 서비스는 영화와 방송 프로그램을 인터넷을 통해 서비스하면서 시작되었다. VOD가 콘텐츠를 판권에 따라 분류한 것이라고 한다면, OTT는 콘텐츠를 플랫폼에 따라 분류한 것이다. 영상 콘텐츠를 서비스하는 플랫폼으로는 OTT를 포함해 IPTV, 웹 포털, 디지털 케이블TV 등이 있다. OTT 서비스는 비교적 저렴한 가격으로 자신이 선호하는 미디어 콘텐츠만을 시청하려는 TV 시청자들의 수요가 증가하면서 등장했다. --- p.63

OTT 사업자를 유형별로 분류하면, 플랫폼 중심, 단말기 중심, 콘텐츠 중심, 플랫폼 및 단말기 중심으로 구분할 수 있다. 플랫폼 중심은 넷플릭스, 아마존, 구글 등 자체 플랫폼 위주로 서비스가 진행되는 것을 말한다. 단말기 중심은 로쿠 또는 박시(Boxee)처럼 스틱으로 서비스하는 것을 말한다. 훌루는 미국 방송사 연합이 만든 것으로 방송사 콘텐츠 중심으로 서비스된다. --- p.65

디지털 기술이 발달함에 따라 전통적 TV 시청률이 감소하는 추세는 전 연령대에 걸쳐 일어나고 있다. 이것은 미디어의 분화, 코드 커팅, 높은 소비 비용에 따른 자연스러운 현상이다. 특히 젊은 시청자들이 전통적 TV를 시청하는 비율이 감소하면서 전통적인 유료 TV에 대한 대안 모델이 출현했다. --- p.81

사람들은 OTT 서비스가 IPTV, 케이블TV 등 유료방송 서비스와 유사하지만 대체재로서의 역할을 하기에는 아직 이르다고 판단하고 있는 것으로 나타났다. 『2018년 방송시장 경쟁상황 평가』에 따르면, 응답자의 53.4%가 OTT가 유료방송과 유사하다고 응답했으며, 유료방송을 대체할 OTT가 있다는 응답자는 27.8%에 그쳤다. 그 이유로 채널 부족(29.4%, 중복 응답 포함할 경우 44.7%)을 들었다. 또한 유료방송을 대체할 OTT 서비스로 선택한 매체는 유튜브 19.2%, 티빙 16.0%, 넷플릭스 13.8%, 푹 11.1%였다. 지상파 방송으로서는 유튜브에 대응할 시간이 아직 남아 있다고 볼 수 있다. --- p.100

인터넷이 발달하면서 플랫폼이 매우 중요해졌다. 이러한 현상을 넷스케이프 공동 창립자인 마크 앤드리슨(Marc Andreessen)은 일찍이 “소프트웨어가 세계를 집어삼키고 있다”라고 표현한 적이 있는데, 이제는 “플랫폼이 세상을 집어삼키는” 상황이 된 것이다. 이러한 환경에서는 비즈니스 모델을 어떻게 수립하느냐가 매우 중요하다. … 넷플릭스는 20여 년에 걸쳐 비즈니스 모델을 잘 변화시켰다. --- p.115

스트리밍서비스를 실시하면서 넷플릭스는 빅데이터 분석을 통해 시청자의 취향을 파악했고 이를 근거로 맞춤형 콘텐츠를 제공하기 시작했다. 헤이스팅스는 “인터넷의 장점은 개인화가 가능하다는 것”이라면서 “TV를 반쯤 보다가 식사를 준비하고, 저녁식사를 마친 뒤 다른 기기에서 그 프로그램을 다시 본다 해도 정확히 누가 어디까지 시청했는지를 다 안다는 건 큰 경쟁력”이라고 말했다. 넷플릭스는 추천 서비스를 통해 영화를 출연배우, 주제, 장르, 배경 등 세분화된 카테고리로 나누고, 개인에게 최적화된 콘텐츠를 추천했다. --- p.122

넷플릭스가 급격하게 성장하자 콘텐츠 권리자는 공급 가격을 높이기 시작했다. 이에 넷플릭스는 콘텐츠를 직접 제작하는 모델을 도입했다. 오리지널 콘텐츠의 힘을 인식하면서 넷플릭스는 현재 100억 달러 규모의 오리지널 콘텐츠를 확보하고 있다. 오리지널에는 자체 제작 오리지널, 공동 제작 오리지널, 직접 제작은 하지 않지만 온라인에서만 처음 공개하는 온라인 오리지널 등이 있다. --- p.124

넷플릭스는 가입자를 늘리는 데 사활을 걸고 있다. 가입자 증가율이 감소했다는 발표가 나오면 주가에 바로 반영된다. 가입자를 늘리기 위해 넷플릭스는 미국 내에서 케이블TV, 통신사 등과 파트너십을 맺고 있으며, 해외에서도 다양한 방법을 활용하고 있다. 특히 가장 약한 고리를 파고드는 것이 주요 전략이다. --- p.141

≪LA타임스≫에 따르면 넷플릭스는 2016년 91편, 2017편 172편, 2018편 323편의 새로운 오리지널 콘텐츠를 확보했다( 〈그림 3-9〉 참조). 이처럼 넷플릭스의 오리지널 콘텐츠 제작 편수는 매년 급속도로 증가하고 있는데, 이것은 디즈니가 2019년부터 콘텐츠 공급을 중단하기로 했기에 불가피하게 취한 전략으로 보인다. --- p.181

영국 주간지 ≪이코노미스트≫는 스마트폰 없이 살기 어려운 세대를 ‘포노 사피엔스(Phono Sapiens)’라고 칭했다. 포노 사피엔스에게는 팬덤이 매우 중요하다. 넷플릭스는 팬덤을 만드는 탁월한 능력을 지니고 있다. 그 능력을 보여주는 증거 중 하나가 각종 시상식에서 후보를 내고 수상한 것이다. 스트리밍 플랫폼의 수상은 영화나 방송 콘텐츠에 새로운 트렌드가 출현했음을 의미한다. --- p.189

넷플릭스는 모든 직원이 전 세계 인력 중 상위 10%가 되길 원한다. 회사가 잘나가든 그렇지 않든, 업계의 최고 임금 상승률을 매해 반영해 업계 최고의 임금을 지불한다. 고액 연봉은 복지 방식 중 가장 효율적이라고 생각한다. 보너스도 없고 경조사 지원금도 없지만, 모든 비용을 고액 연봉에 집중 투자해 알아서 쓰도록 자유를 준다. 승진 기준은 해당 역할에서 할 일이 충분히 많고, 현재 역할에서 최고의 기량을 발휘하고 있고, 넷플릭스의 문화와 가치를 훌륭하게 대변하는 것이다. 이럴 경우 즉시 승진을 시킨다. --- p.210

넷플릭스가 성장하는 데 있어 걸림돌은, 첫째, 디즈니 등 미국의 메이저 스튜디오에서 콘텐츠 공급을 중단하는 것이다. 둘째, CBS, 아마존, 애플, 훌루 등이 자체 서비스를 강화하면서 OTT 시장을 잠식하는 것이다. 셋째, 현금 흐름이 나쁜 것도 큰 문제이다. 넷째, 성장세가 지금처럼 지속되기 어려운 부분도 넷플릭스가 헤쳐가야 할 위기이다. --- p.220

한국을 공략하는 방식도 유럽과 비슷해서 넷플릭스는 한국에서도 ‘약한 고리 깨기’ 전략을 사용하고 있다. 넷플릭스와 처음으로 계약을 체결한 딜라이브는 2018년 9월부터 딜라이브+ HD의 업그레이드 버전인 ‘딜라이브+ UHD’를 판매하기 시작했다. … 한편 넷플릭스는 2017년 CJ헬로의 OTT 셋톱박스인 뷰잉에 탑재되었으며, 2018년 1월에는 CJ헬로와의 제휴를 통해 유료방송 서비스인 CJ헬로 UHD 레드 셋톱박스에 탑재되어 TV를 통한 넷플릭스 시청의 편의성을 높였다. --- p.272

앞으로도 넷플릭스는 한국을 중점 국가로 여길 것이다. 2019년 3월 LA에서 열린 넷플릭스 랩스데이 행사에서 넷플릭스는 향후 TV드라마, 영화 등 오리지널 콘텐츠 제작에 전념한다는 미래 전략을 밝혔고, 〈킹덤〉이 세계적으로 큰 인기를 끌자 한국 콘텐츠를 지속적으로 제작하고 투자를 늘리겠다고 공개적으로 약속했다. 결국 넷플릭스가 한국에 공을 들이는 이유는 한국 시장에서 수익을 올리기 위해서라기보다 경쟁력 있는 한국 콘텐츠를 확보함으로써 글로벌 시장, 특히 아시아 시장을 공략하는 교두보로 삼기 위해서인 것으로 판단된다. --- p.287

구글 트렌드에서 넷플릭스와 푹을 검색했을 경우 두 서비스의 검색량은 차이가 난다. 2019년 2월이 최고치를 기록했다. 당시 넷플릭스 검색량이 늘어난 것은 넷플릭스 이용자가 폭증했기 때문인데, 이러한 현상은 대부분 〈킹덤〉의 영향에서 비롯된 것으로 분석하고 있다. 현재로서는 넷플릭스가 화제성 면에서 푹을 앞서고 있다. --- p.298

넷플릭스는 광고에 의존하던 미디어 시장에서 콘텐츠가 중심인 시장으로의 변화를 가져오고 있다. 점차 한국 시장도 미국과 같은 스튜디오 시스템으로 변화될 것으로 전망된다. 스튜디오 형태를 지향하고 있는 스튜디오 드래곤, 제이 콘텐트리, 몬스터 유니온은 모두 자체 채널을 위해 제작하는 것이 주된 목적이나, 돈이 되는 넷플릭스 때문에라도 제작을 하겠다는 방침이다. --- p.317

넷플릭스가 미디어 업계에 미친 영향 중의 하나가 제작비 투자가 상승한 것이다. 넷플릭스는 전 세계 1억 5000만 명이라는 배급 채널을 갖고 있으므로 국내에 더 많은 제작비를 투자할 수 있게 되었다. 넷플릭스는 드라마부터 예능, 영화, 웹까지 영역을 가리지 않고 콘텐츠를 확보하고 있다. 이로 인해 넷플릭스가 콘텐츠 블랙홀이라는 말까지 등장하고 있다. 넷플릭스가 확보한 한국 콘텐츠 방영권은 2016년 60여 편, 2017년 100여 편, 2018년 550여 편이다. 구매액은 작품당 20억~40억 원인 것으로 알려졌다. --- p.327

스마트폰의 확산과 더불어 OTT 서비스가 확산되면서 고정 설치된 TV를 보는 비중이 감소하고 있다. 연령별로 OTT를 이용하는 비중은 10대 71.7%, 20대 78.4%, 30대 64.2%, 40대 44.6%, 50대 23.0%, 60대 10.8%, 70세 이상 2.6%이다. 스마트폰으로 OTT를 이용하는 비율은 93.7%에 달했다. 이를 반영하듯 점차 본방 시청률이 감소하고 있다. MBC 월화드라마의 경우 시청률이 2009년 30.7%에서 10년 만에 4.5%로 급락했다. --- p.344

최근의 연구를 보면 비용, 콘텐츠, 서비스 품질, 이용 편의성에서도 넷플릭스가 경쟁우위를 점하고 있어 국내 사업자에게 실질적인 위협이 되고 있다고 밝혀졌다. 현재로서 푹은 넷플릭스에 비해 경쟁력이 없다고 볼 수 있다. 이러한 상황에서 옥수수와 푹이 합병하기로 한 것은 탁월한 선택이다. 이용자가 푹과 옥수수를 매우 유사하게 지각하고 있기 때문에 합병 효과에 의문을 제기하는 의견도 있고, 미디어 시장이 소수의 거대 기업을 중심으로 재편된다는 전망이 가시화될 것이라는 우려도 있지만, 지상파 방송이 폐쇄적이던 정책을 개방형으로 바꾼 것은 시대 트렌드에 맞는 전략이다.

<b>넷플릭스는 어떻게 미디어 산업을 지배하게 되었는가<br/></b><br/>지금까지는 방송사가 송출하는 콘텐츠만 수동적으로 시청하던 시대였다면 이제 시청자가 원하는 것을 언제 어디서나 볼 수 있는 스트리밍 시대가 되었다. 이러한 새로운 변화를 선도한 기업이 바로 넷플릭스이다. 이 책은 세상의 변화를 한발 앞서 읽고 디지털 기술을 가장 잘 활용함으로써 영화와 텔레비전을 보는 패러다임을 바꾸고 있는 넷플릭스를 분석하고 있다. <br/><br/>KBS에서 드라마 비즈니스 매니저 및 프로듀서로 오랫동안 일해 온 저자는 2011년 미국에서 처음 넷플릭스를 접한 후 지속적으로 넷플릭스에 관심을 가지면서 자료를 모아왔다. 2015년 KBS아메리카 사장으로 일하던 중에는 KBS 콘텐츠를 넷플릭스에 제공하기 위해 넷플릭스와 협의하면서 직간접적으로 넷플릭스를 경험하기도 했다. 이 책에서는 이 같은 다양한 경험을 토대로 넷플릭스를 전망하고 한국 방송계의 대처 방안을 모색하고 있다.<br/><br/><b>미디어 혁명을 주도하는 넷플릭스의 현황과 과제 분석<br/></B><br/>이 책은 방대한 최신 정보를 기반으로 넷플릭스의 전략과 이로 인한 미디어 업계의 변화에 대해 상세히 분석하고 있다. 넷플릭스는 넷플릭소노믹스(Netflixonomix), 구독 경제(subscription economy), 코드 커팅(cord-cutting), 몰아보기(binge watching) 등의 신조어를 양산해 내고 있을 뿐만 아니라 추천 시스템, 수준 높은 오리지널 콘텐츠, 저렴한 요금, 글로벌 배급 등을 기반으로 선풍적인 인기를 끌고 있다. 또한 전 세계에서 1억 5000만 명의 고객을 끌어모으면서 방송 시장, 시청자의 시청 습관, 제작 환경 등 여러 면에서 엄청난 영향을 미치고 있다. 넷플릭스의 공습이 이처럼 확대되자 거대 미디어 기업들은 위협을 느끼고 넷플릭스에 콘텐츠 공급을 중단하거나(NBC, 디즈니 등), 인수·합병하거나(A&T와 타임워너 등), 새로운 서비스를 출시하는 등(디즈니, 아마존 등) 다양한 방식으로 대응하고 있다. 말 그대로 소리 없는 전쟁이 벌어지고 있는 것이다. <br/><br/>특히 이 책은 넷플릭스가 한국 방송 시장에 미치는 영향을 중점적으로 다룬다. 한국에서도 넷플릭스의 성장세는 거침없다. 초기에는 한국은 유료 TV 요금이 낮고 국내 콘텐츠가 부족하기 때문에 넷플릭스가 세력을 확장하기 어려울 것이라는 전망이 우세했다. 그러나 2016년 한국에 진출한 이후 3년 만에 넷플릭스 가입자가 350만 명까지 증가하자 업계는 바짝 긴장하고 있다. 넷플릭스는 몰아보기, 정주행 같은 새로운 시청습관까지 만들어내면서 한국의 시청자들을 사로잡고 있다. <br/><br/><b>넷플릭스는 한국 미디어 업계에 독이 될 것인가 약이 될 것인가<br/></b><br/>넷플릭스를 한마디로 규정하기는 쉽지 않다. 넷플릭스는 플랫폼 회사이기도 하고, 콘텐츠 구매사이기도 하고, 콘텐츠 제작사이기도 하다. 하지만 넷플릭스가 최근 한국의 제작사들이 가장 선호하는 회사로 떠오르고 있는 것만은 분명하다. 넷플릭스는 콘텐츠를 비싼 가격에 구매할 뿐만 아니라 넷플릭스와 계약하면 방송사를 통하지 않고도 콘텐츠를 유통할 수 있으며, 제작진의 자율성까지 존중하기 때문이다. 이 책은 그런 면에서 넷플릭스의 성장은 한국 방송 미디어 지형에 있어 동전의 양면이라고 우려한다. 넷플릭스가 폐쇄적 서비스를 개방형으로 바꾸고 새로운 수익 모델을 개발하고 다양한 형태의 제휴를 형성했다는 점에서는 긍정적이지만, 자칫 잘못하면 한국이 넷플릭스의 하청기지로 전락할 수도 있기 때문이다. <br/><br/>저자는 국내 방송 미디어의 대응 방안을 모색하는 과정에서 한국의 미디어 업계는 기존 미디어와는 전혀 다른 비즈니스 모델을 창출한 넷플릭스와 공존해야 하며, 시청자와 제작자를 우선순위에 놓는 넷플릭스의 비즈니스 모델을 벤치마킹해야 한다고 조언한다. 이 책은 하루가 다르게 변화하는 치열한 방송 업계에 종사하는 사람들이나 향후 OTT 시장이 궁금한 학계와 정부 관계자 모두에게 유용한 정보를 제공할 것이다.

“드라마 비즈니스 매니저 및 프로듀서로 근무한 저자의 경험에 근거한 실증적인 분석이 눈에 띈다. 넷플릭스의 전략과 잠재력은 물론, 넷플릭스의 매년 연차보고서까지 확인해 넷플릭스의 가입자, 매출, 수익, 현금 흐름을 정리했다. 넷플릭스에 대해 궁금한 사항은 거의 모두 망라되어 있다. 미디어 시장에서 게임 체인저 역할을 하고 있는 넷플릭스의 전망과 국내 방송 미디어의 대응도 소개하고 있으므로 향후 OTT 시장이 궁금한 학계, 방송계, 정부 관계자 모두 참고할 만한 책이다.”

“넷플릭소노믹스(Netflixonomics). 생경한 단어이다. 이처럼 기업의 명칭이 일반명사화된다는 것은 구글부터 아마존, 넷플릭스 등으로 이어지는 ICT 또는 미디어 분야의 혁신기업이 이용자의 일상이나 산업, 경제에 미치는 영향이 그만큼 크다는 것을 의미한다. 저자는 넷플릭스가 콘텐츠 시장과 플랫폼 시장을 전 세계적으로 뒤흔들고 있다고 판단하고 넷플릭스의 실제 영향과 전망을 중심으로 접근하고 있다.”

“이 책에서 다루는 넷플릭스에 대한 정보는 기존에 국내에 소개된 어떤 보고서에서도 접하지 못할 정도로 방대하다. 인터넷을 통해 무한대의 정보에 접근할 수 있는 시대이지만, 정보를 모으고 정리해서 소개하는 일은 여전히 그 자체로 매우 유익한 일이다. 지피지기면 백전불패, 넷플릭스에 대해 많이 알아야 우리 방송영상 업계의 대응도 성공적일 가능성이 높아진다는 점에서 무척 유용한 자료가 아닐 수 없다.”