한국식 경영, 용도 폐기 모델인가 역할 모델인가
일본과 중국에 비해 한국식 경영은 뜨거운 관심 주제로 떠올랐던 적이 없다. 한국은 동아시아 3위의 경제규모를 갖고 있지만, 일본과 중국에 비해 학자들이나 경영자들의 관심에서 비켜나 있었다. 하지만 상황은 변하게 마련이다. 1980년대 후반부터 한국 기업은 제조업에서 두각을 드러냈고 ‘재벌’로 일컬어지는 기업집단이 세계 시장에 등장하면서 세계인들이 한국 경제를 바라보는 시각이 달라졌다. 한국 경제를 주목하는 경영학자들도 나오기 시작했다.……(중략)……
그런데 그때 외환위기가 터졌다. 원화 가치와 주가지수가 급락하면서 국가 부도 상황에 직면하자 한국 정부는 국제통화기금(IMF)에 국가 부도를 면하기 위해 구제금융을 신청했다. 많은 한국 기업들이 파산이나 구조조정을 당했고, 일부는 해외 기업의 손에 넘어갔다.
그러자 한국 기업에 대한 인식도 달라졌다. 재벌 조직과 구조는 글로벌 스탠더드에 맞지 않을뿐더러 경제위기를 초래한 주범이라는 비판이 쏟아졌다. 한국식 경영은 투명성과 전문성이 결여되고 무모한 사업 다각화를 바탕으로 한 나쁜 기업 지배구조의 전형으로 여겨졌다. 한국 내부에서는 물론 해외의 연구자들도 이후 한국 기업 경영에 근본적인 변화가 없다면 경쟁력을 회복할 수 없을 것이며, 장차 더 큰 재앙을 피할 수 없을 것이라고 입을 모았다. 다시 말해 한국식 경영은 연구자와 분석가의 눈에는 폐기돼야 할 모델(basket case)로 비춰졌다. 신흥 경제권 기업들이 결코 본받아서는 안 될 경영 방식이라는 것이다.
이런 인식은 한국이 경제위기를 극복한 뒤에도 만연했다. 연구자와 분석가들은 구조조정이 어느 정도 성공적이었는지, 근본적인 취약점을 제거했는지를 주로 분석했다. 많은 사람들은 여전히 한국 기업과 경영자들이 이전부터 지속되어온 바람직스럽지 못한 경영 관행을 일소하고 더 우수한 글로벌 스탠더드에 맞추기 위한 노력을 게을리해서는 안 된다고 생각했다.
그렇다면 한국식 경영은 용도 폐기되어야 할 모델인가? 이 책의 핵심 논지는 ‘그렇지 않다’는 것이다. 한국식 경영은 고유한 힘을 갖고 있으며, 한국 기업과 기업집단에 국제 경쟁력을 가져다준 커다란 원천이라는 점을 제시한다. 더 나아가 경영학 연구자들과 기업 경영 실무자들이 한국식 경영을 다양한 각도로 분석해야 한다고 제안한다. ---「왜 타이거 매니지먼트인가」

호랑이 기업, 모습을 드러내다
1945년 이후 수십 년간 성공한 한국 기업가들은 공통적으로 다음과 같은 특징을 갖고 있다.
첫째, 이들은 해방 이후 수십 년간 정부 정책을 통해 주어진 사업 기회를 민첩하게 포착했다. 많은 기업들은 사업 다각화 과정에서 관련 분야 산업에 초점을 맞췄으나, 사업 전망이 밝을 때는 비관련 분야로의 진출도 서슴지 않았다. 둘째, 한국 기업가들의 사업 전략은 근본적으로 매우 공격적이고 성장지향적이었다. 그들은 사업을 확장하기 위해 이익을 재투자했다. 셋째, 한국 기업들은 다양한 사업 부문 간에 지식을 신속하게 이전하고 인적 및 금융 자원을 재배치했다. 이렇게 함으로써 기업집단이 매우 빠르게 성장했다. 새로운 사업 기회가 생기면 이를 위해 기술과 역량을 가진 관리자와 전문가, 그리고 동원할 수 있는 재원을 가능한한 최대한 결집했다.
이 시기에 재벌이 정부의 지원을 받았다고 하더라도 이들이 이룬 성과는 결코 무시할 수 없다. 극히 제한된 인력과 금융 자원으로 아주 작은 규모의 회사로 시작했고, 기업 리더들 또한 대기업을 경영해본 경험이 없었다는 점을 떠올린다면 이들이 이룬 성과를 소소한 것으로 치부할 수 없다.
재벌을 세운 한국 기업가 가운데 부유하거나 명문가 출신이었다는 이들이 절반 정도에 불과했다는 점도 눈길을 끈다. 반면 나머지 대부분의 기업가들은 작은 농가에서 가난한 형제들과 함께 어렵게 성장했다. 그러나 빈부의 차이와 상관없이 많은 한국 기업인들은 일제강점기에 생존 기술을 축적했다. 또한 과감성, 공격성, 신속성, 유연성과 같은 덕목을 쌓아왔다.
이처럼 한국에서 타이거 매니지먼트라는 새로운 경영 스타일이 싹트고 있었지만 해외 사람들은 대부분 이를 알아차리지 못했다.---「떠오르는 타이거 매니지먼트」

금융 위기, 진보를 가져오다
많은 재벌들은 국내 노동 비용이 점차 상승하는 상황에서 국제 경쟁력을 유지해야 한다는 압박감 때문에 공격적인 해외투자를 감행했는데, 대부분 투자 재원을 그들이 초창기부터 익숙했던 외부 차입에 의존했다는 것이 문제였다. 그러나 1960~1970년대와 달라진 점은 외국의 채권자들로부터 차입한 금액이 상당히 컸고, 금융 분야에 대한 정부의 간섭은 점점 줄어들었으며, 정부 역시 기업의 부채를 보증하거나 필요한 경우 곤경에 빠진 기업들을 구하려 하지 않았다는 것이다. 다시 말해 시간이 지나면서 부채가 안고 있는 위험성은 훨씬 커졌지만 한국 기업들은 이러한 위험성을 충분히 고려하지 않았다.……(중략)……
많은 한국 기업과 그룹들은 십수 년 동안 구축해온 기존의 타이거 매니지먼트에 의존하는 데만 머물러 덜 보호받고 더 경쟁적이며 더욱 글로벌화한 사업 환경에 적응하는 데 실패했다. 이러한 실패는 그들을 외부 충격에 무방비 상태로 만들었다. 아시아 금융위기는 재벌의 약점을 잔인하게 노출시킨 강력한 외부 충격이었다.
그러나 위기를 겪으면서 대부분의 재벌들은 과거 그들을 위대하게 만들었던 경쟁력 있는 무기를 다시 찾아냈다. 바로 신속성과 유연성(변화하는 환경에 재빨리 적응하는 능력), 대담성(단호하게 행동할 수 있는 능력)이다.
대부분의 재벌은 신속하고 광범위한 노력을 통해 그들의 사업 포트폴리오를 통합했다. 특히 관련성이 없거나 비생산적인 분야는 과감하게 팔아치웠고 다른 사업들은 흡수 합병했다. 또한 그들은 조직과 경영을 재조정했다. 의사결정 및 경영 정책의 실행 속도를 다시 높이기 위해 조직의 구조를 간소화했다. 그리고 고용 보장을 포기하고 많은 근로자와 경영진을 해고했다. 나아가 연공서열을 따졌던 옛 시스템을 대체하기 위해 성과 중심의 승진 및 보상체계를 도입했다.
정리해보면 위기를 겪으면서 달라진 사업 환경에 맞춰 기업들은 전통적인 타이거 매니지먼트를 재조정했다. 많은 한국 기업들은 1997년 이후의 적대적인 조건에도 불구하고 새로운 비전의 타이거 매니지먼트를 실행함으로써 단순히 위기에서 살아남는 데 그치지 않고 더 날렵한 사업 포트폴리오, 더욱 효율적인 조직구조, 현대화된 경영 시스템으로의 변신에 성공한다. 위기에 의해 유도된 개혁은 한국 재벌들 사이에서 선택 메커니즘으로 작용했다고도 말할 수 있다. 새로운 환경에 적응할 충분한 능력이 없었거나 적응하려 하지 않은 재벌들은 도태되고 재편된 반면, 스스로 성공적으로 적응한 재벌들은 글로벌 경쟁력을 강화하는 데 성공했기 때문이다.---「비틀거리는 호랑이」

성장지향성, 신속성, 유연성을 결합하다
한국 기업들은 항상 새로운 비즈니스 기회를 추구해 공격적으로 신산업에 투자했고, 신기술을 획득했으며, 새로운 시장에 진입했다. 그들은 위험보다는 기회에 주목했고, 실패를 교훈과 값진 경험으로 여기는 자세를 가졌으며, 성공하지 못할 수도 있다는 사실을 두려워하지 않았다.
나아가 기업들은 매우 빠른 속도로 그들의 전략을 실행했다. 전략적 방향이 결정되면 이와 관련된 모든 관리자와 종업원들은 그것을 현실화하는 데 전적으로 매달렸다. 빠른 실행은 필요할 경우 문제를 동시에 해결할 수 있게 해주는 다양한 태스크포스의 지원을 받았다.
한국 기업들은 동시에 그들의 성장 전략을 수행하는 데 있어 고도의 유연성을 발휘했다. 그들은 유망한 기회를 찾으면 새로운 활동영역을 선택하고, 새로운 기술을 개발하고, 신시장에 진입했으며, 그들의 목표를 달성하는 수단을 가리지 않았다. 한마디로 그것이 새로운 수익과 이익을 가져다주는 데 기여하는 것이라면 누구와도, 어디에서든, 어떤 것이든 주저하지 않았다. 지원이 필요할 때면 언제나 기업과 그룹 내부에서 자원들을 유연하게 이동시켰다는 점도 한국 기업의 특징이다.
이상을 종합해볼 때 타이거 매니지먼트의 장점은 한국 기업들의 전략에서 명확하게 나타난다는 것을 알 수 있다. 그들은 전략을 짤 때 과감함과 인내심을 보였고, 그것을 실행하는 데 있어서는 신속성과 유연성을 발휘했다. 동시에 타이거 매니지먼트의 각 구성요소들은 상호 보완적이었다. 한편 기업의 과감한 성장지향성은 속도와 유연성을 용이하게 했다. 사업이 전체적으로 성장하고 좋은 성과를 내는 한 이 같은 유연한 접근법에 대한 저항은 거의 없었기 때문이다.
다른 한편으로 신속성과 유연성은 목표 달성을 위한 기업의 운신의 폭을 넓혀 공격적인 성장 전략을 뒷받침했다. 성장지향성, 신속성, 유연성은 서로 결합해 한국의 기업들을 광범위한 세계 각 산업을 선도하는 경쟁자로 만들었다. 1990년대 재벌들처럼 자원을 감당할 만한 범위에서 사용하고 다각화가 적절한 시너지를 창출하는 한, 한국 기업들은 장래에도 좋은 성과를 내면서 강력한 지위를 유지하고 있을 것이다. ---「호랑이 기업의 경쟁 전략」

과감한 투자, 강한 결단력으로 대응하다
해외 자회사 생산시설을 만들 때 한국 기업들은 그들의 내부 자회사들을 활용해 수직적으로 통합된 납품 체계를 구축하는 걸 선호한다. 이러한 내부 자원을 활용할 수 없을 때에는 현지 납품업자들과 손잡고 유연하게 대처한다. 이에 더해 한국 기업들은 그들의 상품과 마케팅 노력을 각 나라별 현지 고객 취향에 맞춰 현지화하는데, 이는 서구 기업이나 일본 기업들보다 한발 더 나아간 것이다. 이는 특히 신흥시장에서 한국 기업이 강한 경쟁력을 가질 수 있는 원천이 되고 있다.
한국 기업의 해외 자회사들은 초기에는 현지화 정도가 높지 않았다. 대부분의 기업들이 한국 본사의 조직이나 경영 시스템을 현지 자회사에 옮겨놓는 식이었다. 그러나 이러한 접근이 현지 직원들에게 잘 받아들여지지 않는다는 점을 알았을 때, 한국 기업들은 접근법을 유연하게 조절했다. 또 현지 인력들의 요구에 맞춰 현지 관리자와 직원들이 업무 의욕을 유지할 수 있도록 정책을 수정했다.
해외 자회사 관리를 위해 파견된 한국인 임원들은 초기에는 현지 언어나 사업 문화에 대한 지식이 불충분해 자회사의 내부 현지화에 걸림돌이 되기도 했다. 그러나 이 문제는 최근 들어 줄어들고 있다. 한국 기업들이 집중적인 트레이닝 프로그램을 운영해 관리자들을 해외에 내보내기 전에 철저히 준비시키고 있는 데다 보편적으로 한국인들의 해외 거주 경험이 늘어나 한국인들의 마인드가 점점 더 글로벌화된 덕분이다. 비록 한국 기업의 해외 파견자들이 여전히 서구 기업에 비해 문화 간 소통 능력이나 언어 구사력이 떨어질지 모르지만 이런 면은 최근 들어 상당한 발전을 이뤄냈다.
마지막으로 한국 기업들은 그들의 해외 사업을 적절히 통합하는 것을 중요하게 생각하며 이를 통해 높은 수준의 글로벌 사업 효율을 얻으려 하고 있다. 한국의 조직 체계를 다른 나라로 가져가 적용하는 것은 한국 기업들이 이러한 목적을 달성하는 데 도움을 준다. 비슷한 조직은 비슷
하지 않은 조직보다 통합과 통제가 수월하기 때문이다. 또 한국 기업들은 해외 파견 관리자들과 본사 임원들의 리더십에 상당히 의지하고 있는데 이들은 해외 자회사들을 자주 방문해 그들의 조직 문화를 해외 사업장에 주입한다.---「세계 속의 타이거 매니지먼트」

타이거 매니지먼트로 승부하라
한국 기업들은 지난 50년간 엄청난 성공을 거뒀다. 그들의 성과는 산업 전반에 걸쳐 있고 대부분 세계 어디서나 볼 수 있다. 이러한 관점에서 볼 때 세계 각지의 기업 임원들은 이 책에서 ‘타이거 매니지먼트’라고 이름 붙인 한국식 경영 방식을 이해하는 데 널리 관심을 가질 필요가 있다.
타이거 매니지먼트가 한국과 같은 특정한 사업 환경에서 더 효과적일 수 있다는 점에 대해서는 여전히 논란이 있을 수 있다. 한국과 비슷한 나라들보다 문화적 차이가 큰 나라들에서는 타이거 매니지먼트를 적용하기가 쉽지 않을 수 있다. 또 타이거 매니지먼트의 몇몇 특징들은 특정한 나라나 산업의 사업 환경에 특히 잘 맞을 수 있다. 공격적인 사업 계획, 신속성, 유연성은 신흥시장처럼 변덕스럽고 다이내믹한 환경에서 특히 효과적이다. 기술 변화와 혁신이 자주 거듭되는 하이테크 산업에서 도 그렇다.
이제 신흥시장은 세계 경제의 성장을 이끄는 역할을 하고, 정보통신 기술 분야의 획기적인 발달로 인해 다양한 산업들이 몇 십 년 전보다 휠씬 다이내믹해졌다. 즉 이러한 세계적인 변화들이 비즈니스 측면에서 타이거 매니지먼트를 보다 매력적으로 만들고 있다. 이는 왜 한국 기업들이 국내에서뿐만 아니라 해외에서도 그토록 눈에 띄는 성공을 보여주고 있는지를 설명해준다.
따라서 타이거 매니지먼트는 오늘날 전 세계의 관심을 받을 가치가 충분하다. 이제 세계 각지의 기업 임원들은 한국의 경쟁 기업들을 이해하고 그들로부터 무엇을 배울 수 있을지 진지하게 고려해보기 위해 타이거 매니지먼트를 배워야 할 때다.

<b>불붙기 시작한 삼성과 애플의 전쟁, 과연 최후의 승자는?</b><br/>최근 삼성전자와 애플의 특허전쟁이 전 세계적으로 확산되면서 세계인의 이목이 삼성전자에 집중되고 있다. 삼성전자가 애플에 천문학적인 손해배상액을 물게 되더라도 특허전쟁으로 얻게 된 광고 효과를 따진다면 그리 큰 손해는 아닌 듯하다. 최근 포스코도 신일본제철과 특허 문제로 법정 공방을 시작했다. 이처럼 세계적인 기업들이 한국 기업에 소송을 거는 이유는 한국 기업이 그들에게 위협적인 존재로 부각되었다는 반증이다. <br/>현재 삼성전자는 세계 휴대전화 시장 점유율 1위이고, LG전자는 광학저장장치(optical storage), 냉장고와 같은 다양한 제품군에서 세계 시장점유율 1위다. 이들뿐만 아니라 포스코와 현대자동차 등도 세계시장에서 발군의 실력을 발휘하고 있다. 1970년대 열악한 환경에서 주문자상표부착생산(OEM)을 하던 기업들이 50년도 채 안 되어 세계적인 기업들이 견제하는 기업이 된 것이다. <br/>햄메어트 교수는 한국 기업들이 걸어온 발자취를 따라 한국 기업의 성공 원인을 철저히 분석하였다. 그는 우선 한국의 유교적 전통에서 그 뿌리를 찾아냈다. 부자유친, 군신유의, 장유유서에서 비롯된 엄격한 위계질서를 통해 한국 기업은 강한 조직력을 갖게 되었고, 그 어떤 나라에서도 찾아보기 힘든 남다른 교육열은 한국 사회 전반의 교육 수준을 높여 유능한 인적 자원을 만들어냈으며, 일제강점기와 전쟁을 통해 강인한 인내력과 생존력, 국가에 대한 충성심을 갖게 되었다고 분석한다. 물론 급격한 성장으로 인한 부정적인 요소 또한 존재하지만, 그것 때문에 한국 기업이 그동안 이루어낸 성취를 폄하해서는 안 된다고 일갈한다. “동료 교수나 한국 기업의 경영자도 한국 기업들은 아직 갈 길이 멀고 더 개선돼야 한다고 얘기한다. 미국과 서구 기업이 더 낫고 그들을 배워야 한다는 것이다. 내 핵심 요지는 이제는 적어도 특정 측면에서는 이제 반대의 관점을 가져야 할 때라는 것이며, 외국인들이 한국으로부터 배워야 할 때라고 생각한다.”<br/> <br/><b>신속하고 과감하게 공격하라, 그러나 유연하게</B><br/>한국 기업은 새로운 제품과 산업에 진입할 때 공격적인 전략을 펼친다. 이리 재고 저리 재느라 시간을 낭비하지 않는다. 저돌적으로 공격하는 스타일이다. 기술력이나 자본력 면에서 도저히 불가능할 것 같은 시기에도 과감하게 해외 시장에 진출해 실패를 거듭하면서도 포기하지 않고 시장을 확보해나갔다. 그렇다고 무작정 돌진하지는 않았다. 남들이 눈여겨보지 않는 시장, 리스크가 커 시도하지 않는 시장에 투자해 현지에서 부딪히면서 실력을 쌓아나갔다. 위험보다는 기회에 주목하고, 성공하지 못할 수도 있다는 사실을 두려워하지 않는다. 그 결과 생생한 현장감각과 어떤 시장에서도 살아남을 수 있는 생존력을 터득했다. <br/>한국 기업은 그 자리에 머무르지 않는다. 성장을 위해 과감하게 투자한다. 한국의 연구개발 투자 비중은 미국이나 독일보다 높다. 한국은 일본 다음으로 많이 하는데, 일본은 보수적이라서 신기술 개발에 있어서는 한국이 단연 압도적이다. 신기술을 개발하면 신상품을 들고 신속하게 세계 시장을 개척해 과감한 성장을 추구한다. 이 모든 것을 햄메어트 교수는 이렇게 정리한다. “신속하고 과감하게 공격한다. 그러나 유연하게.”<br/><br/><b>이제는 세계가 타이거 매니지먼트를 배워야 할 때</B><br/>햄메어트 교수는 타이거 매니지먼트가 단지 한국 기업에만 적용되는 특수한 경영 기법이 아니라고 말한다. 세계적인 경제 위기가 심화되는 오늘날 세계 기업들이 한국 기업의 경영 방식을 보고 배워야 한다고 강조한다. 그가 한국에 책을 내기 전에 미국, 영국, 싱가포르에서 먼저 출간한 것도 그런 이유에서다. 그는 타이거 매지먼트가 세계적인 경영 기법의 하나로 자리매김할 수 있으리라 내다본다. 세계적인 불황과 경제 위기 속에서도 눈부신 성장을 거듭하고 있는 한국 기업의 경영 방식을 통해 다른 나라 기업들도 성공 노하우를 터득할 수 있으리라 보기 때문이다. “경영 방식은 이 나라에서 다른 나라로 이전될 수 있다. 과거에도 그랬다. 미국식 대량 생산, 일본식 린 생산, 도요타의 카이젠 등이 대표적이다.”<br/>물론 외국 기업이 타이거 매니지먼트를 학습하는 데는 시간이 걸릴 것이다. 사고방식과 문화가 다르기 때문이다. 일본이 세계 시장에서 뛰어난 성과를 자랑할 때, 서구 기업들이 일본식 경영을 보고 배우는 데 10년 이상 걸렸다. 하지만 이후 서구 기업들이 일본 기업을 넘어섰다. 햄메어트 교수는 세계 기업들이 타이거 매니지먼트를 배워야 한다고 말하면서도 한편으론 한국 기업에 대한 조언도 잊지 않는다. “다른 사람이 베끼기 시작하면 새로운 레벨로 나아가야 한다.” 또한 타이거 매니지먼트가 지닌 약점에 대해서도 냉철하게 지적한다. “대우 김우중 회장은 매우 공격적이었다. 자금을 차입해 공격적으로 해외 시장을 공략했지만 이를 제대로 경영하지 못했다. 김 회장은 세계 곳곳을 다니면서 직접 사업을 챙겼다. 하지만 그렇게 큰 회사를 다른 사람들이 챙기지 못했다. 시스템이 뒷받침되었어야 했다.” <br/>오늘날 한국 기업들은 세계가 견제하는 글로벌 기업으로 성장했지만, 그동안 누구도 한국 기업의 독특한 경영 방식에 대해 제대로 연구한 적이 없다. 한국식 경영은 글로벌 스탠더드에 부합하지 않는, 불투명하고 전문성이 결여되고 무모한 사업 다각화를 바탕으로 한 나쁜 기업 지배구조의 전형으로 여겨져왔기 때문이다. 햄메어트 교수는 “한국 사람들은 스스로 지나치게 엄격하고 비판적인 태도를 취한다”며 이제는 한국 기업이 그동안의 성과를 인정받고 세계 기업이 한국 기업을 배워야 할 때라고 강조한다.