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품목정보
| 발행일 | 2019년 10월 27일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 284쪽 | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9791187857105 |
| ISBN10 | 1187857106 |
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80 대 20, 이것이 바로 ‘파레토 법칙(Pareto Principle)’이다. 파레토 법칙에 따르면 모든 제품과 고객의 중요성은 똑같지 않기 때문에 모든 제품과 고객에게 동일한 비율로 투자하는 것은 낭비이다. 즉, 중요한 20%를 찾아내어 그들에게 집중적으로 투자해야 최대의 효과를 얻을 수 있다. 다시 말하면 기업은 상위 20%의 고객을 주목표 시장(Target Market)으로 잡아, 서비스를 집중하면 수익성을 극대화시킬 수 있다. 이 장의 주제인 프레스티지 마케팅(prestige marketing)은 파레토 법칙을 마케팅에 적용한 것이다. --- p.17
이제 소비자들은 제품을 단순히 소비하는 데 그치지 않고 서비스까지 함께 ‘즐기고자’ 한다. 제품과 서비스에 얽힌 추억을 남기고자 하는 것이다. 회사는 현재 판매하는 제품과 서비스에 ‘추억’을 함께 판매하여 부가가치를 극대화할 수 있다. 예컨대, 자동차를 ‘차량’이라는 물적 특징에 따라 분류된 제품군으로 생각하는 대신 자동차와 관련된 각종 ‘경험’ 구매의 중요한 출발점으로 간주한다면, 경험마케팅을 향한 첫발을 내딛은 셈이다. --- p.58
오다 노부나가, 도요토미 히데요시, 도쿠가와 이에야스. 이 3인방의 리더십은 서로 완전히 다르다. 먼저 노부나가는 독단적 전제 군주형으로 덤프트럭처럼 강력한 리더십을 발휘하는 스타일이다. 그의 카리스마형 리더십은 특히 창업 초기의 기업들처럼 과감한 결단과 강한 추진력이 요구되는 상황에 적합하다고 할 수 있으나, 잘못하면 독단으로 빠지고 사람을 잃을 위험을 내포하고 있다. --- p.98
시나리오 경영은 우리가 흔히 말하는 예측 경영(foresight management)과는 큰 차이가 있다. 예측은 한 가지 관점에서 상황을 전개하기 때문에 미래를 묘사하는 데 효율적일 수 있지만, 예상치 못한 변수로 인해 상황이 급변한다면 위험에 처하고 정보가 무가치해질 수밖에 없다. 또한 예측은 변화 속도가 빠르고 방향이 다양할수록 제대로 맞지 않는 경우가 많다. 그러니 이렇게 될 것이라는 자신의 기대치를 실어 한 방향으로 예측하지 말고, 적어도 세 가지 시나리오, '최악의 시나리오' '가장 가능한 시나리오' '최상의 시나리오'를 준비해서 대비해야 한다. --- p.182
기미를 발견하는 조기 경보 시스템의 '이상견빙지(履霜堅氷至)', 탄력적으로 상황에 대처하는 '정길무회(貞吉無悔)'의 시나리오 경영, 전략적 민첩성을 추구하는 '견선즉천(見善則遷)'의 지혜 경영은 오히려 불확실성을 즐길 수 있게 한다. 오스카 와일드는 이렇게 노래했다. "불확실성은 우리를 유혹한다. 안개는 사물을 아주 아름답게 만든다." --- p.204
이러한 아메바 경영은 크게 다섯 가지 목적을 가지고 추진된다. 첫째, 전원 참가의 경영을 실현한다. 둘째, 자신의 실적이 아메바와 회사의 채산성에 어떤 도움이 되는지를 바로 볼 수 있게 채산으로 공헌도를 측정하여 목표의식을 갖게 한다. 셋째, 아메바로서 독립하면 매출과 경비, 시간의 집계가 이루어지고, 회사의 모든 직간접적 비용이 정확히 배분되어 투명한 경영을 실현한다. 넷째, 최고 경영자와 현장이 가치관을 공유하면서 톱다운(topdown)과 바텀업(bottomup)을 조화시킨다. 다섯째, 능력 있는 사원에게 아메바를 맡겨 경영자 마인드를 가진 리더가 차례로 자라나게 돼 자연스레 리더의 육성이 이루어지고, 회사의 규모가 커지더라도 대기업병이 만연하는 것을 피할 수 있다. --- p.239
사업을 하려면 '내가 사업을 왜 하는가'에 뚜렷하게 대답할 수 있어야 한다. 그래야 사업 영역과 사업 구조를 가질 수 있다. 최근 한국의 대기업들이 대부분 겹쳐진 사업 영역에서 서로 경쟁하는 이유는 내가 왜 사업을 하느냐는 철학보다는 수익이 되는 신사업 영역에 서로 동시에 진출했기 때문이다. 인간에게 인격이 있는 것처럼 회사에도 회사의 품격이 있다. 사람들로부터 존경받을 수 있는 품격 높은 회사가 되어야 한다. '나는 사업을 통해 인간으로서의 올바른 경영철학을 구현하고 있는가?' --- p.248
공자는 '오도는 일이관지라(吾道 一以貫之)'라고 했다. "나의 도는 하나의 이치로 모든 것을 꿰뚫고 있다"는 뜻이다. 이나모리 가즈오는 공자와 같이 단 하나의 이치로 경영의 모든 것을 꿰뚫었다고 하며, 직원, 즉 사람이 답이라고 한다. 일이관지를 넘어 인이관지(人以貫之)를 강조한다. 경영은 사람이 하는 일이며, 모든 경영 문제의 열쇠는 사람이 쥐고 있다는 것이다.
이제 소비자들은 제품을 단순히 소비하는 데 그치지 않고 서비스까지 함께 ‘즐기고자’ 한다. 제품과 서비스에 얽힌 추억을 남기고자 하는 것이다. 회사는 현재 판매하는 제품과 서비스에 ‘추억’을 함께 판매하여 부가가치를 극대화할 수 있다. 예컨대, 자동차를 ‘차량’이라는 물적 특징에 따라 분류된 제품군으로 생각하는 대신 자동차와 관련된 각종 ‘경험’ 구매의 중요한 출발점으로 간주한다면, 경험마케팅을 향한 첫발을 내딛은 셈이다. --- p.58
오다 노부나가, 도요토미 히데요시, 도쿠가와 이에야스. 이 3인방의 리더십은 서로 완전히 다르다. 먼저 노부나가는 독단적 전제 군주형으로 덤프트럭처럼 강력한 리더십을 발휘하는 스타일이다. 그의 카리스마형 리더십은 특히 창업 초기의 기업들처럼 과감한 결단과 강한 추진력이 요구되는 상황에 적합하다고 할 수 있으나, 잘못하면 독단으로 빠지고 사람을 잃을 위험을 내포하고 있다. --- p.98
시나리오 경영은 우리가 흔히 말하는 예측 경영(foresight management)과는 큰 차이가 있다. 예측은 한 가지 관점에서 상황을 전개하기 때문에 미래를 묘사하는 데 효율적일 수 있지만, 예상치 못한 변수로 인해 상황이 급변한다면 위험에 처하고 정보가 무가치해질 수밖에 없다. 또한 예측은 변화 속도가 빠르고 방향이 다양할수록 제대로 맞지 않는 경우가 많다. 그러니 이렇게 될 것이라는 자신의 기대치를 실어 한 방향으로 예측하지 말고, 적어도 세 가지 시나리오, '최악의 시나리오' '가장 가능한 시나리오' '최상의 시나리오'를 준비해서 대비해야 한다. --- p.182
기미를 발견하는 조기 경보 시스템의 '이상견빙지(履霜堅氷至)', 탄력적으로 상황에 대처하는 '정길무회(貞吉無悔)'의 시나리오 경영, 전략적 민첩성을 추구하는 '견선즉천(見善則遷)'의 지혜 경영은 오히려 불확실성을 즐길 수 있게 한다. 오스카 와일드는 이렇게 노래했다. "불확실성은 우리를 유혹한다. 안개는 사물을 아주 아름답게 만든다." --- p.204
이러한 아메바 경영은 크게 다섯 가지 목적을 가지고 추진된다. 첫째, 전원 참가의 경영을 실현한다. 둘째, 자신의 실적이 아메바와 회사의 채산성에 어떤 도움이 되는지를 바로 볼 수 있게 채산으로 공헌도를 측정하여 목표의식을 갖게 한다. 셋째, 아메바로서 독립하면 매출과 경비, 시간의 집계가 이루어지고, 회사의 모든 직간접적 비용이 정확히 배분되어 투명한 경영을 실현한다. 넷째, 최고 경영자와 현장이 가치관을 공유하면서 톱다운(topdown)과 바텀업(bottomup)을 조화시킨다. 다섯째, 능력 있는 사원에게 아메바를 맡겨 경영자 마인드를 가진 리더가 차례로 자라나게 돼 자연스레 리더의 육성이 이루어지고, 회사의 규모가 커지더라도 대기업병이 만연하는 것을 피할 수 있다. --- p.239
사업을 하려면 '내가 사업을 왜 하는가'에 뚜렷하게 대답할 수 있어야 한다. 그래야 사업 영역과 사업 구조를 가질 수 있다. 최근 한국의 대기업들이 대부분 겹쳐진 사업 영역에서 서로 경쟁하는 이유는 내가 왜 사업을 하느냐는 철학보다는 수익이 되는 신사업 영역에 서로 동시에 진출했기 때문이다. 인간에게 인격이 있는 것처럼 회사에도 회사의 품격이 있다. 사람들로부터 존경받을 수 있는 품격 높은 회사가 되어야 한다. '나는 사업을 통해 인간으로서의 올바른 경영철학을 구현하고 있는가?' --- p.248
공자는 '오도는 일이관지라(吾道 一以貫之)'라고 했다. "나의 도는 하나의 이치로 모든 것을 꿰뚫고 있다"는 뜻이다. 이나모리 가즈오는 공자와 같이 단 하나의 이치로 경영의 모든 것을 꿰뚫었다고 하며, 직원, 즉 사람이 답이라고 한다. 일이관지를 넘어 인이관지(人以貫之)를 강조한다. 경영은 사람이 하는 일이며, 모든 경영 문제의 열쇠는 사람이 쥐고 있다는 것이다.
--- p.251
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