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품목정보
| 발행일 | 2012년 11월 27일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 168쪽 | 360g | 148*210*20mm |
| ISBN13 | 9788960540989 |
| ISBN10 | 8960540986 |
삼성의 결정은 왜 세계에서 제일 빠른가
: 일본의 7대 기업을 따돌린 삼성의 성공 비결
요시카와 료조 저 / 엄예선 역
|
중앙경제평론사
|
2012년 11월 27일
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저자 : 요시카와 료조
1940년 출생. 1964년 히타치제작소 입사 후 소프트웨어 개발에 종사했다. CAD/CAM에 관한 논문을 다수 발표하고 일본능률협회 전임강사를 지내는 등 일본의 CAD/CAM 보급에 기여하였다. 1989년에 일본코칸(현재 JFE홀딩스)일렉트로닉스본부 개발부장으로 차세대 CAD/CAM시스템을 개발하고 1994년부터 한국 삼성전자 상무로서 CAD/CAM을 중심으로 한 개발 혁신 업무를 추진하였다. 삼성전자 퇴직 이후 일본으로 돌아가 2004년부터 도쿄대학 대학원 경제학연구과의 ‘제조업 경영연구 센터’에 재직 중이다.
역자 : 엄예선
성신여자대학교 일문과 졸업, 한국외국어대학교 한일통번역학과 졸업. 2011년 삼성전자에서 근무한 후, 현재 일본어 통·번역 일을 하고 있다.
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토너먼트전에서 가장 중요한 것은 ‘빨리 결정하는 것’이다. 상대가 어떻게 나올지 살펴보거나 상대보다 우세한지 열세한지 등을 따지고 있어서는 경쟁에서 이길 수 없다. 무엇보다 중요한 것은 ‘앞서 달리는 것’이다. 2등은 쓸모없다. 일본에는 ‘돌다리도 두드려 보고 건너라’는 속담이 있듯이 신중함을 중요하게 여기는 풍조가 있지만, 한국은 반대이다. 튼튼한 돌다리면 건너려고 하지 않는다. 이 다리를 건너도 바로 뒤에 두 번째 세 번째 선수가 쫓아오는 것을 알기 때문이다. 돌다리가 아닌 썩어가는 나무다리라도 건넌다. 이런 다리를 맨 처음으로 건너고 뒤돌아보았을 때에도 아직 다리가 무너지지 않았다면 그 다리를 쳐서 무너뜨리고 아무도 쫓아오지 못하게 한다. 이러한 사고방식 없이는 글로벌 전쟁에서 승자가 될 수 없다. ---p.19
삼성그룹의 리더인 이건희 회장은 미래의 방향성만을 제시하고 이를 위한 세부 방안에 대해서는 모두 아래 사람들에게 맡기고 있다. 그 결과, 그룹 내의 의사결정이 매우 빨라졌다. 이건희 회장은 삼성 대개혁을 단행했을 때 100년 후의 방향성까지 제시했다. 하지만 3년 후의 매출 설정에 대해서는 아무런 언급도 없었다. 단기 실적이나 세부적인 사항은 모두 부하들에게 맡기기 때문이다. 이건희 회장이 최종 결정을 하더라도 그 때문에 시간이 지체되는 일은 없다. ---p.35
개발 생산 판매를 사내에서 독자적으로 수행하는 수직통합형은 대량생산에 적합하다. 그러나 수직통합형의 경우, 조금이라도 사양이 변경되면 다시 처음부터 작업해야 하는 경우가 대부분이다. 이 같은 상황에도 처음부터 작업할 필요가 없을 정도로 업무를 분담하고, 사양변경 등의 요구사항에 따라 신속하게 조합을 변경하는 구조가 정착되어 있는지가 관건이다. 모든 과정을 사내에서 해결하려는 것이 아니라, 디자인은 유럽에 발주하고 생산은 대만에 맡기는 등의 방법으로 철저하게 효율화를 우선시해서 작업을 분리하는 것이 이상적이다. 수직통합형은 초기 단계나 요구사항이 변경될 때 이야기가 지연되는 경우가 대부분이다. 그러나 수평분업을 통해 각자가 자신의 역할에만 책임을 지면 이러한 시간 손실을 줄일 수 있다. 개발 프로세스를 구상할 때도 어떻게 ‘신속히 의사 결정을 내릴 것인가’에 대해 고려해야 한다. 글로벌화가 진행된 경쟁 구도에서는 신흥국의 새로운 시장을 얼마나 신속하게 공략하는가가 중요한 요소이다. 물건이 귀했던 20세기에는 같은 규격의 제품을 대량으로 생산하면 그만이었지만 지금 요구되는 것은 이러한 방식이 아니다. 수평분업을 통한 ‘다품종 소량생산’이 경쟁에서 이기기 위한 절대적인 무기인 셈이다.
삼성그룹의 리더인 이건희 회장은 미래의 방향성만을 제시하고 이를 위한 세부 방안에 대해서는 모두 아래 사람들에게 맡기고 있다. 그 결과, 그룹 내의 의사결정이 매우 빨라졌다. 이건희 회장은 삼성 대개혁을 단행했을 때 100년 후의 방향성까지 제시했다. 하지만 3년 후의 매출 설정에 대해서는 아무런 언급도 없었다. 단기 실적이나 세부적인 사항은 모두 부하들에게 맡기기 때문이다. 이건희 회장이 최종 결정을 하더라도 그 때문에 시간이 지체되는 일은 없다. ---p.35
개발 생산 판매를 사내에서 독자적으로 수행하는 수직통합형은 대량생산에 적합하다. 그러나 수직통합형의 경우, 조금이라도 사양이 변경되면 다시 처음부터 작업해야 하는 경우가 대부분이다. 이 같은 상황에도 처음부터 작업할 필요가 없을 정도로 업무를 분담하고, 사양변경 등의 요구사항에 따라 신속하게 조합을 변경하는 구조가 정착되어 있는지가 관건이다. 모든 과정을 사내에서 해결하려는 것이 아니라, 디자인은 유럽에 발주하고 생산은 대만에 맡기는 등의 방법으로 철저하게 효율화를 우선시해서 작업을 분리하는 것이 이상적이다. 수직통합형은 초기 단계나 요구사항이 변경될 때 이야기가 지연되는 경우가 대부분이다. 그러나 수평분업을 통해 각자가 자신의 역할에만 책임을 지면 이러한 시간 손실을 줄일 수 있다. 개발 프로세스를 구상할 때도 어떻게 ‘신속히 의사 결정을 내릴 것인가’에 대해 고려해야 한다. 글로벌화가 진행된 경쟁 구도에서는 신흥국의 새로운 시장을 얼마나 신속하게 공략하는가가 중요한 요소이다. 물건이 귀했던 20세기에는 같은 규격의 제품을 대량으로 생산하면 그만이었지만 지금 요구되는 것은 이러한 방식이 아니다. 수평분업을 통한 ‘다품종 소량생산’이 경쟁에서 이기기 위한 절대적인 무기인 셈이다.
---p.54
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