잭 웰치가 레그 존스에게 회장직 바통을 넘겨받을 1981년 당시 GE의 매출액은 280억 달러, 순이익은 16억 달러 규모였다. 1970~1980년대 내내 GE는 사업 다각화를 통해 기업 확장에 나섰지만 그 결과는 경쟁력 저하로 매출은 계속 하락추세에 있었다. 부실한 이익률이 적자로 전환되는 것은 시간문제인 듯했다. 이런 상황에서 등장한 잭 웰치는 재임기간 동안의 성적표가 말해 주듯 GE를 구한 영웅이었다. 1998년 매출액 1,000억 달러를 넘겼으며 순이익은 100억 달러에 육박했다. 이 중 해외매출 비중은 총 매출의 43퍼센트에 달했으며, 총자산 3,500억 달러에 시가총액 기준 시장가치는 3,300억 달러에 이르렀다. 잭 웰치가 퇴임하기 직전인 2000년에는 매출 1,300억 달러, 순이익 127억 달러로 증가했다. 자본 수익률은 20퍼센트 수준을 기록하며, 당시 미국 평균 12퍼센트를 훨씬 초과했다. --- pp. 5~6

입사 첫해 잭 웰치는 열심히 연구했고 결국 좋은 성과를 냈다. 하지만 변화를 거부하는 완고하고 거대한 관료적인 조직 분위기, 열심히 일한 사람과 그렇지 못한 다른 3명이 한 팀이라는 이유 하나만으로 성과에 대한 보너스를 균등하게 분배하는 비합리적인 임금 체계, 불합리적인 관행의 인사제도에 대한 불만으로 잭 웰치는 입사 1년 만에 사직을 결심했다. GE 내부에서는 전기·전자·기계 공학 전공자들이 주류를 차지하고 있었고 그들은 GE라는 조직을 꽉 막혀 있는 성 같은 존재로 만들어 버렸다. 화학공학을 전공한 플라스틱 연구원 입장에서는 숨 쉬기 힘들 정도로 갑갑한 관료적인 조직문화였다. 우수한 인재의 선택은 단 하나, 미련 없이 떠나 버리는 것이었다. 그러나 잭 웰치는 무엇 때문에 그 결심을 다시 원점으로 돌렸던 것일까? 그리고 40년이나 넘게 GE에 남을 수 있었던 비결은 무엇이었을까? 퇴직 직전 그를 잡은 것은 잭 웰치 자신이 아니었다. 신입사원 잭 웰치를 눈여겨보고 있었던 루벤 구토프라는 고위간부 때문이었다. 그는 잭 웰치의 꿈을 GE에서 펼칠 수 있도록 적극 지원하겠다며 설득했다. 나이 어린 고집불통 신입사원의 미래를 위해 그것도 새벽 1시에 길바닥에 차를 2시간이나 그냥 버려둔 채 공중전화로 사직을 만류했던 것이다. 대기업에서 고위간부와 신입사원 간의 모습이라고는 상상하기조차 힘든 광경이었다. 그것도 보수적이고 관료적인 문화가 팽배해 있던 당시 GE에서는 아무도 기대하지 않던 그런 행동이었다. 하지만 결국 기업의 역사를 바꾼 만류였던 셈이다. --- pp. 20~21

개혁의 속도를 높이기 위해 가장 시급한 문제는 제대로 일할 수 있는 환경을 마련하는 데 있었다. 비전을 선포하고 이를 조직 내에서 공유하고, 어떻게 실행할 것인지에 대해 논의한 후 현업에 돌아갔지만 여러 가지 이유로 현장에서 제대로 실행할 수 없었다. 물론 제대로 일할 수 없도록 방해하는 것도 관료주의(bureaucracy)에서 나온 병폐이기 때문에 이를 타파하기 위한 분명한 제도가 필요했다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 도입된 것이 바로 워크아웃이었다. 매일매일 더 나은 업무방식을 찾기 위해 1988년부터 GE에 도입돼 본격적으로 활용되기 시작했고 회장이 직접 나서서 주도적 실시했다. 워크아웃이란 뜻은 단어 그대로 효율성 없이 속도를 저하시켜 버리는 복잡한 그런 일(work)은 업무에서 완전히 아웃(out)시켜 버리는 것을 의미했다. 즉, GE를 개혁하는 데 있어서 임직원들이 어떻게 행동해야 할 것인가를 규정해 주는 행동방침과 같은 제도였다. 워크아웃 철학은 3S에서 출발한다. 모든 절차와 방법을 이해하기 쉽게 단순화(Simplicity)시키고, 신속성(Speed)있게 처리해야 하며, 자신감(Self?confidence)을 가지고 추진해야 하는 것을 의미한다. 바로 규모와 절차를 중시하는 관료주의와는 정반대 개념이었던 것이다. 잭 웰치가 레그 존스에게 회장직 바통을 넘겨받을 1981년 당시 GE의 매출액은 280억 달러, 순이익은 16억 달러 규모였다. 1970~1980년대 내내 GE는 사업 다각화를 통해 기업 확장에 나섰지만 그 결과는 경쟁력 저하로 매출은 계속 하락추세에 있었다. 부실한 이익률이 적자로 전환되는 것은 시간문제인 듯했다. 이런 상황에서 등장한 잭 웰치는 재임기간 동안의 성적표가 말해 주듯 GE를 구한 영웅이었다. 1998년 매출액 1,000억 달러를 넘겼으며 순이익은 100억 달러에 육박했다. 이 중 해외매출 비중은 총 매출의 43퍼센트에 달했으며, 총자산 3,500억 달러에 시가총액 기준 시장가치는 3,300억 달러에 이르렀다. 잭 웰치가 퇴임하기 직전인 2000년에는 매출 1,300억 달러, 순이익 127억 달러로 증가했다. 자본 수익률은 20퍼센트 수준을 기록하며, 당시 미국 평균 12퍼센트를 훨씬 초과했다. --- pp. 5~6

입사 첫해 잭 웰치는 열심히 연구했고 결국 좋은 성과를 냈다. 하지뢸 변화를 거부하는 완고하고 거대한 관료적인 조직 분위기, 열심히 일한 사람과 그렇지 못한 다른 3명이 한 팀이라는 이유 하나만으로 성과에 대한 보너스를 균등하게 분배하는 비합리적인 임금 체계, 불합리적인 관행의 인사제도에 대한 불만으로 잭 웰치는 입사 1년 만에 사직을 결심했다. GE 내부에서는 전기·전자·기계 공학 전공자들이 주류를 차지하고 있었고 그들은 GE라는 조직을 꽉 막혀 있는 성 같은 존재로 만들어 버렸다. 화학공학을 전공한 플라스틱 연구원 입장에서는 숨 쉬기 힘들 정도로 갑갑한 관료적인 조직문화였다. 우수한 인재의 선택은 단 하나, 미련 없이 떠나 버리는 것이었다. 그러나 잭 웰치는 무엇 때문에 그 결심을 다시 원점으로 돌렸던 것일까? 그리고 40년이나 넘게 GE에 남을 수 있었던 비결은 무엇이었을까? 퇴직 직전 그를 잡은 것은 잭 웰치 자신이 아니었다. 신입사원 잭 웰치를 눈여겨보고 있었던 루벤 구토프라는 고위간부 때문이었다. 그는 잭 웰치의 꿈을 GE에서 펼칠 수 있도록 적극 지원하겠다며 설득했다. 나이 어린 고집불통 신입사원의 미래를 위해 그것도 새벽 1시에 길바닥에 차를 2시간이나 그냥 버려둔 채 공중전화로 사직을 만류했던 것이다. 대기업에서 고위간부와 신입사원 간의 모습이라고는 상상하기조차 힘든 광경이었다. 그것도 보수적이고 관료적인 문화가 팽배해 있던 당시 GE에서는 아무도 기대하지 않던 그런 행동이었다. 하지만 결국 기업의 역사를 바꾼 만류였던 셈이다. --- pp. 20~21

개혁의 속도를 높이기 위해 가장 시급한 문제는 제대로 일할 수 있는 환경을 마련하는 데 있었다. 비전을 선포하고 이를 조직 내에서 공유하고, 어떻게 실행할 것인지에 대해 논의한 후 현업에 돌아갔지만 여러 가지 이유로 현장에서 제대로 실행할 수 없었다. 물론 제대로 일할 수 없도록 방해하는 것도 관료주의(bureaucracy)에서 나온 병폐이기 때문에 이를 타파하기 위한 분명한 제도가 필요했다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 도입된 것이 바로 워크아웃이었다. 매일매일 더 나은 업무방식을 찾기 위해 1988년부터 GE에 도입돼 본격적으로 활용되기 시작했고 회장이 직접 나서서 주도적 실시했다. 워크아웃이란 뜻은 단어 그대로 효율성 없이 속도를 저하시켜 버리는 복잡한 그런 일(work)은 업무에서 완전히 아웃(out)시켜 버리는 것을 의미했다. 즉, GE를 개혁하는 데 있어서 임직원들이 어떻게 행동해야 할 것인가를 규정해 주는 행동방침과 같은 제도였다. 워크아웃 철학은 3S에서 출발한다. 모든 절차와 방법을 이해하기 쉽게 단순화(Simplicity)시키고, 신속성(Speed)있게 처리해야 하며, 자신감(Self?confidence)을 가지고 추진해야 하는 것을 의미한다. 바로 규모와 절차를 중시하는 관료주의와는 정반대 개념이었던 것이다.