전략 고안 과정에 직접 관여하지 않더라도, 조직의 전략을 얼마나 이해하느냐는 맡은 업무를 효과적으로 완수하는 능력에 큰 영향을 미친다. 조직 안에서 성공하려면 자신이 전체 조직의 성공을 위해 자발적으로 일에 임하며, 그 일에 기여한다는 것을 보일 수 있어야 한다. 또 자신이 내리는 결정이 조직의 목표와 그 목표를 달성하기 위해 계획된 방침이나 경로와 같은 맥락에서 이루어질 수 있게 해야 한다.---p.21
경쟁우위는 그것이 ‘지속 가능’할 때, 다시 말해 경쟁자에 의해 쉽게 복제될 수 없을 때 더욱 가치를 지닌다. 예를 들어 의류 소매업체 자라(Zara)의 생산설비는 자체 매장에 내놓는 제품의 색상과 디자인을 맞춤 생산할 수 있게 해준다. 이는 매장 영업시간을 늘리거나 할인판매를 실시하는 등, 경쟁자들이 재빨리 따라할 수 있는 소매 전략이 아니라 복제하기가 힘든, 비교적 지속 가능한 경쟁우위 원천이다.---p.91
'미지의 미지’는 당신이 심지어 생각조차 해보지 못한 것들이다. 말 뜻대로 이를 파악하기란 어려운 일이지만, 그렇다고 예측이 아예 불가능한 것은 아니다. 전략을 평가하는 과정에서 고려해본 적 없는 불확실성, 이를테면 기존 기술의 경쟁력을 떨어뜨릴 수 있는 새로운 발전기술의 개발, 또는 특정 연료공급자의 안전을 위협해 결국 전력업계 전반에 대단한 파장을 가져올 지정학상의 급변과 같은 것을 브레인스토밍 방식으로 제시해보자. 이는 ‘미지의 미지’를 마침내 ‘기지의 미지’로 바꿔놓을 수 있는 방법이다.---p.124
불확실성 수준이 높은 상황에서는 다양하고 폭넓은 옵션을 도출하는 데 시간을 투자하는 것이 특히 중요하다. 의사결정권자들이 흔히 빠지기 쉬운 함정은 특정한 미래 상황에서 성공을 약속하는 옵션에만 초점을 맞추는 것이다. 이런 옵션은 문서상으로는 꽤나 그럴 듯해 보여도, 전반적인 상황이 기대와 달리 흘러가면 곧장 쓸모없는 것이 되고 만다.---p.163
수백만 년에 걸쳐 진화해온 인간의 두뇌는 일반적으로 좋은 판단을 내린다. 그러나 두뇌도 오류를 범할 수 있다. 패턴과 연상, 어림짐작에 기초한 판단은 때때로 문제를 일으킬 수 있다. 사람들이 무엇을 보느냐는, 그들이 어디에 초점을 맞추느냐에 따라 달라진다.