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품목정보
| 발행일 | 2013년 02월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 376쪽 | 550g | 122*225*30mm |
| ISBN13 | 9788998156053 |
| ISBN10 | 8998156059 |
리퀴드 리더십
: 세대를 뛰어넘는 리더의 조건
브래드 스졸로제 저 / 이주만 역
|
유아이북스
|
2013년 02월 10일
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- eBook
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저자 소개 (2명)
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인터넷과 유튜브가 없었더라면 싸이의 강남스타일이 이렇게 널리 퍼질 수 있었을까? 전 세계는 급변하고 있으며 유연한 대처를 요구한다. ---p. 7
마지막 베이비붐 세대인 나는 비디오게임, 인터넷, CD-ROM, 노트북, 아이폰, 아이팟을 비롯한 최신 트렌드 기기를 가까이 하고자 애썼다. 의도적으로 Y세대와 어울려 이들을 이해하고자 노력했다. 실제로 이들과 함께 커피를 마시며 많은 대화를 나누면서 기업 컨설팅에 대한 많은 아이디어를 얻었다. ---p. 21
스미토모 그룹은 수동적으로 변화에 끌려가지 않았다. 스미토모 그룹은 본래 자신들의 사업 철학에 따라 창의적으로 미래를 대비했으며 적극적으로 새로운 아이디어와 신흥시장을 모색했다. 그리고 400여 년을 버텨냈다! ---p. 38
오만한 리더도 조직을 이끌기 힘들지만, 싫은 소리 한 마디 못하는 착한 리더도 조직을 효과적으로 이끌 수 없다. 핵심은 직원들에게 존경을 받는 데 있다. 나는 그간 기업을 운영하면서 여러 가지 방법을 써봤지만 결국 사람들은 그들이 흠모하는 리더의 말을 따른다. ---p. 40
그들은 두뇌가 명석하면서 통제가 불가능했으며 안정적으로 유지하던 기존 체제를 뒤흔들었다. 벤처투자가들은 이 아이들에게 수십억 달러를 제공했다. 벌거벗은 임금님이라고 외치고 싶어도 시대 흐름 앞에 아무도 감히 입을 열지 못했다. 어쩌면, 혹시라도 이 신세대가 옳을지도 모른다는 두려움 때문이었다. ---p. 61
Y세대는 병렬적 사고를 한다. 이는 컴퓨터처럼 여러 가지 생각과 아이디어를 동시에 처리한다는 뜻이다. Y세대는 여러 문제를 한꺼번에 빨리 처리하고, 그로 인해 발생하는 사소한 문제는 나중에 수정한다. 베이비붐 세대와 Y세대의 중간에 속한 X세대는 직렬적 사고와 병렬적 사고가 모두 가능하다. ---p. 63
그런데 급변하는 현실은 이론에 고정돼 있지 않다. 고정된 성공 모델은 존재하지 않는다. 심지어 같은 업종에서도 정답이 되는 모델은 없다. 한 기업에 크나큰 성공을 안겨준 비즈니스 모델이라도 또 다른 기업에는 처참한 실패를 안겨주기도 한다. 원래 성공모델이라고 하면 크든 작든 매번 효과가 있어야 하지만 요즘엔 그렇지 않다. ---p. 81
앨빈 토플러는 “인간이라는 유기체가 흡수할 수 있는 변화의 양에는 일정한 한계가 있다. 이 수용 능력을 벗어나면 인간은 미래 쇼크를 받는다.”라고 밝힌 바 있다. 스스로 ‘주의력 결핍증’이 있다고 생각하는 성인이 많은데, 사실은 자기 한계를 벗어나는 자극을 받고 있는 것이다. ---p. 84
서로 간의 교류가 없는 상태에서 베이비붐 세대가 대거 은퇴하면 그들이 축적한 지식과 방법론이 아래 세대로 제대로 전수되기 어렵다. 유연한 리더라면, Y세대가 좀 더 마음을 열도록 하기 위해 베이비붐 세대만이 기여할 수 있는 지식 기반을 강조한다. 세대 간에 정보 공유가 제대로 되지 않으면 무인도에 미성숙한 아이들만 남았던 《파리 대왕The Lord of the Flies》같은 상황이 벌어질지도 모를 일이다. ---p. 90
특정 산업, 특정 부서만이 아니라 모든 사람이 오늘날 사업이 성공하려면 전략적으로 선택한 다수의 네트워크에서 가능한 많은 사람과 연결돼야 한다는 사실을 깨닫기 시작했다. 이런 시대적 요구는 소셜네트워크 비즈니스라는 새로운 생태계를 창출했다. ---p. 114
선택할 제품이 너무 많아지면 고객들은 혼란에 빠진다. 그래서 업계에는 다음과 같은 오래된 격언이 있다.
“실패하고 싶은가? 모든 사람을 한꺼번에 만족시키려고 노력하라.”
모토로라가 실패한 이유는 여기에 있었다. 최근에 나온 27종 모두가 바로 이렇게 모두를 만족시키려는 시도에서 나왔다. 실상은 돈만 낭비한 재미없는 기기였다. 현명한 비즈니스 리더들은 잘못된 판단을 재빨리 알아채고 대안책을 마련한다. ---p. 123
불가능해 보였던 이런 변화가 어떻게 가능했을까? 1999년 부친의 기업을 이어받은 정몽구 회장은 양적인 고성장 정책에서 벗어나 고품질 자동차 제조로 정책을 전환시켰다. 그 결과 이전 제품과 분명한 차이를 보이기 시작했다. ---p. 127
Y세대는 부모와의 사이가 더욱 돈독하다. 그런 이유로 20대 후반의 자녀들이 지난 연봉협상에서 실패한 이유를 알아내려고 인사과를 찾는 부모들이 적지 않았다. 가족 내 위계질서가 수평적으로 바뀐 현상은 기업의 위계질서가 수평적으로 바뀌는데 결정적으로 영향을 끼쳤다. 나이는 가장 어리지만 혁신활동에 없어서는 안 될 근로자들의 변화된 태도 때문이었다.
마지막 베이비붐 세대인 나는 비디오게임, 인터넷, CD-ROM, 노트북, 아이폰, 아이팟을 비롯한 최신 트렌드 기기를 가까이 하고자 애썼다. 의도적으로 Y세대와 어울려 이들을 이해하고자 노력했다. 실제로 이들과 함께 커피를 마시며 많은 대화를 나누면서 기업 컨설팅에 대한 많은 아이디어를 얻었다. ---p. 21
스미토모 그룹은 수동적으로 변화에 끌려가지 않았다. 스미토모 그룹은 본래 자신들의 사업 철학에 따라 창의적으로 미래를 대비했으며 적극적으로 새로운 아이디어와 신흥시장을 모색했다. 그리고 400여 년을 버텨냈다! ---p. 38
오만한 리더도 조직을 이끌기 힘들지만, 싫은 소리 한 마디 못하는 착한 리더도 조직을 효과적으로 이끌 수 없다. 핵심은 직원들에게 존경을 받는 데 있다. 나는 그간 기업을 운영하면서 여러 가지 방법을 써봤지만 결국 사람들은 그들이 흠모하는 리더의 말을 따른다. ---p. 40
그들은 두뇌가 명석하면서 통제가 불가능했으며 안정적으로 유지하던 기존 체제를 뒤흔들었다. 벤처투자가들은 이 아이들에게 수십억 달러를 제공했다. 벌거벗은 임금님이라고 외치고 싶어도 시대 흐름 앞에 아무도 감히 입을 열지 못했다. 어쩌면, 혹시라도 이 신세대가 옳을지도 모른다는 두려움 때문이었다. ---p. 61
Y세대는 병렬적 사고를 한다. 이는 컴퓨터처럼 여러 가지 생각과 아이디어를 동시에 처리한다는 뜻이다. Y세대는 여러 문제를 한꺼번에 빨리 처리하고, 그로 인해 발생하는 사소한 문제는 나중에 수정한다. 베이비붐 세대와 Y세대의 중간에 속한 X세대는 직렬적 사고와 병렬적 사고가 모두 가능하다. ---p. 63
그런데 급변하는 현실은 이론에 고정돼 있지 않다. 고정된 성공 모델은 존재하지 않는다. 심지어 같은 업종에서도 정답이 되는 모델은 없다. 한 기업에 크나큰 성공을 안겨준 비즈니스 모델이라도 또 다른 기업에는 처참한 실패를 안겨주기도 한다. 원래 성공모델이라고 하면 크든 작든 매번 효과가 있어야 하지만 요즘엔 그렇지 않다. ---p. 81
앨빈 토플러는 “인간이라는 유기체가 흡수할 수 있는 변화의 양에는 일정한 한계가 있다. 이 수용 능력을 벗어나면 인간은 미래 쇼크를 받는다.”라고 밝힌 바 있다. 스스로 ‘주의력 결핍증’이 있다고 생각하는 성인이 많은데, 사실은 자기 한계를 벗어나는 자극을 받고 있는 것이다. ---p. 84
서로 간의 교류가 없는 상태에서 베이비붐 세대가 대거 은퇴하면 그들이 축적한 지식과 방법론이 아래 세대로 제대로 전수되기 어렵다. 유연한 리더라면, Y세대가 좀 더 마음을 열도록 하기 위해 베이비붐 세대만이 기여할 수 있는 지식 기반을 강조한다. 세대 간에 정보 공유가 제대로 되지 않으면 무인도에 미성숙한 아이들만 남았던 《파리 대왕The Lord of the Flies》같은 상황이 벌어질지도 모를 일이다. ---p. 90
특정 산업, 특정 부서만이 아니라 모든 사람이 오늘날 사업이 성공하려면 전략적으로 선택한 다수의 네트워크에서 가능한 많은 사람과 연결돼야 한다는 사실을 깨닫기 시작했다. 이런 시대적 요구는 소셜네트워크 비즈니스라는 새로운 생태계를 창출했다. ---p. 114
선택할 제품이 너무 많아지면 고객들은 혼란에 빠진다. 그래서 업계에는 다음과 같은 오래된 격언이 있다.
“실패하고 싶은가? 모든 사람을 한꺼번에 만족시키려고 노력하라.”
모토로라가 실패한 이유는 여기에 있었다. 최근에 나온 27종 모두가 바로 이렇게 모두를 만족시키려는 시도에서 나왔다. 실상은 돈만 낭비한 재미없는 기기였다. 현명한 비즈니스 리더들은 잘못된 판단을 재빨리 알아채고 대안책을 마련한다. ---p. 123
불가능해 보였던 이런 변화가 어떻게 가능했을까? 1999년 부친의 기업을 이어받은 정몽구 회장은 양적인 고성장 정책에서 벗어나 고품질 자동차 제조로 정책을 전환시켰다. 그 결과 이전 제품과 분명한 차이를 보이기 시작했다. ---p. 127
Y세대는 부모와의 사이가 더욱 돈독하다. 그런 이유로 20대 후반의 자녀들이 지난 연봉협상에서 실패한 이유를 알아내려고 인사과를 찾는 부모들이 적지 않았다. 가족 내 위계질서가 수평적으로 바뀐 현상은 기업의 위계질서가 수평적으로 바뀌는데 결정적으로 영향을 끼쳤다. 나이는 가장 어리지만 혁신활동에 없어서는 안 될 근로자들의 변화된 태도 때문이었다.
---p. 129
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
손에 형광펜을 들고 이 책을 정독하라. 저자가 경영했던 기업뿐 아니라 스타벅스, 할리데이비슨, 픽사, 제너럴모터스를 비롯한 여러 기업에 관한 이야기에서 실질적인 교훈을 얻게 될 것이다.”
- 토니 루블스키(Tony Rubleski), 마인드 캡처(Mind Capture) 시리즈 등을 대표작으로 하는 미국의 베스트셀러 저자
“이 책은 기존 사고의 틀을 깨뜨린다. 오늘날 기업의 성패는 최선의 업무방식이 아니라 지속적인 혁신과 변화를 생산할 수 있는 환경을 개발하는데 달려있다.”
- 빈스 포센트(Vince Pocente), 뉴욕 타임스(New York Times) 기자이자 《속도의 시대(The Age of Speed)》의 저자
“아무 문제없이 회사를 운영하고 있는 경영자까지 긴장하게 만드는 내용이다. 저자는 조직 규모를 떠나 7가지 리더십 원칙에 따라 독자 스스로 자신을 점검하도록 촉구한다. 리더십은 말이 아니라 매일 보여주는 행동으로 나타난다. 회사를 개혁하고 싶은가? 이 책이 그 해답을 제공한다.”
- 브래들리 피터슨(Bradley Peterson), SAMI(Strategic Asset Management International) 사장
“단순한 정보를 제공하는 책이 아니라 성공하기를 바라는 기업이라면 규모와 상관없이 읽어야 할 비즈니스 매뉴얼이다. 브래드 스졸로제는 직원들에게 명령을 내리는 게 아니라 이들이 하고 싶어 하는 일을 할 수 있도록 격려하는 일이 리더의 임무라고 말한다.”
- 데이브 셰필드(Dave Sheffield), 베스트셀러 작가이자 관계 마케팅 전문가
“스졸로제는 오늘날의 혁신적인 환경에서 기업을 운영하며 겪는 문제점과 대안을 대단히 흥미로운 스타일로 제시한다. 의사소통을 지연시키는 위계질서와 병목지점을 제거하고, 사원들의 사명감을 고취하면 업무 처리 속도가 빨라질 뿐 아니라 경쟁력까지 강화할 수 있다.”
- 마이클 바이틀러(Michael Beitler),《기업의 전략적 변화(Strategic Organizational Change)》의 저자
“흥미로운 읽을거리이자 정보화 시대에 기업을 성장시키려는 리더가 쉽게 따라할 수 있는 유용한 지침서다.”
스티븐 리틀(Steven S. Little), 《창조적 벼룩에서 유연한 코끼리로(The 7 Irrefutable Rules of Small Business Growth)》의 저자
- 토니 루블스키(Tony Rubleski), 마인드 캡처(Mind Capture) 시리즈 등을 대표작으로 하는 미국의 베스트셀러 저자
“이 책은 기존 사고의 틀을 깨뜨린다. 오늘날 기업의 성패는 최선의 업무방식이 아니라 지속적인 혁신과 변화를 생산할 수 있는 환경을 개발하는데 달려있다.”
- 빈스 포센트(Vince Pocente), 뉴욕 타임스(New York Times) 기자이자 《속도의 시대(The Age of Speed)》의 저자
“아무 문제없이 회사를 운영하고 있는 경영자까지 긴장하게 만드는 내용이다. 저자는 조직 규모를 떠나 7가지 리더십 원칙에 따라 독자 스스로 자신을 점검하도록 촉구한다. 리더십은 말이 아니라 매일 보여주는 행동으로 나타난다. 회사를 개혁하고 싶은가? 이 책이 그 해답을 제공한다.”
- 브래들리 피터슨(Bradley Peterson), SAMI(Strategic Asset Management International) 사장
“단순한 정보를 제공하는 책이 아니라 성공하기를 바라는 기업이라면 규모와 상관없이 읽어야 할 비즈니스 매뉴얼이다. 브래드 스졸로제는 직원들에게 명령을 내리는 게 아니라 이들이 하고 싶어 하는 일을 할 수 있도록 격려하는 일이 리더의 임무라고 말한다.”
- 데이브 셰필드(Dave Sheffield), 베스트셀러 작가이자 관계 마케팅 전문가
“스졸로제는 오늘날의 혁신적인 환경에서 기업을 운영하며 겪는 문제점과 대안을 대단히 흥미로운 스타일로 제시한다. 의사소통을 지연시키는 위계질서와 병목지점을 제거하고, 사원들의 사명감을 고취하면 업무 처리 속도가 빨라질 뿐 아니라 경쟁력까지 강화할 수 있다.”
- 마이클 바이틀러(Michael Beitler),《기업의 전략적 변화(Strategic Organizational Change)》의 저자
“흥미로운 읽을거리이자 정보화 시대에 기업을 성장시키려는 리더가 쉽게 따라할 수 있는 유용한 지침서다.”
스티븐 리틀(Steven S. Little), 《창조적 벼룩에서 유연한 코끼리로(The 7 Irrefutable Rules of Small Business Growth)》의 저자
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