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품목정보
| 발행일 | 2013년 02월 28일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 312쪽 | 460g | 153*224*30mm |
| ISBN13 | 9788972772620 |
| ISBN10 | 8972772623 |
내 사업 만들고 키우기
: 당신이 성공할 수 있는 사업은 당신을 닮는다
폴 호켄 저 / 신순미 역
|
리드리드출판
|
2013년 02월 28일
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저자 : 폴 호켄 Paul Hawken
‘지구의 벗’을 포함한 여러 환경단체에서 활발하게 활동해 온 환경운동가이다. 또 미국 최초의 자연 식품업체 에레완, 최고의 원예 용구 회사인 스미스앤호켄을 포함해 여러 기업을 설립하고 운영한 기업가이고 현재는 친환경 에너지 기업인 OneSun을 이끌고 있다. 그뿐만 아니라 호켄은 일곱 권의 책과 수많은 글을 쓴 저술가인데 그의 책은 50여 개 나라에서 27개 언어로 출판되었고, 특히 ‘내 사업 만들고 키우기'는 호켄이 진행을 맡은 17부작 PBS 시리즈의 토대가 되었다. 이 시리즈는 115개 나라에서 방영되어 1억 명 이상이 시청했다.
http://www.paulhawken.com/paulhawken_frameset.html
http://www.paulhawken.com/paulhawken_frameset.html
역자 : 신순미
서강대학교 영어영문학과를 졸업했다. 옮긴 책으로 《공동 목적의 힘》,《변화를 이끄는 방식을 바꿔라》등이 있다.
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이 책의 내용 가운데 많은 부분이 통념과 다를 것이다(그렇지만 다른 책도 되도록 많이 읽는 것이 좋다. 더 많이 알수록 통념과 상식을 더 잘 구별할 수 있을 것이다). 나는 현재 기세등등하게 퍼져 나가는 잘못된 조언과 전문 용어 몇 가지를 반박할 것이다. 예를 들어 신생기업이 망하는 가장 흔한 이유가 자금 부족이라고 말하는 전문가가 많다. 내가 보기에 성장하는 신생기업한테는 ‘너무 많은 자금’이 그 반대의 경우보다 더 큰 문제다. ---p.17
모든 기업 또는 거대기업의 구조 안에는 배송과 제조에서부터 기획과 고용과 관리 업무까지 모든 일을 처리하면서 소기업 구실을 하는 조직이 10개, 50개, 500개, 대기업이라면 5천 개까지도 있다. 한 기업의 모든 부서가 각각 원활하게 운영되는 하나의 소기업이 되면 안 될 이유가 어디 있는가.
이 책은 그런 대기업 속의 소기업 독자들을 위해 쓴 것이기도 하다. 대기업이든 소기업이든 기업에서 일하는 사람은 대부분 같은 문제들을 안고 있고, 또 그런 문제들을 해결하기 위해 재량껏 이용할 수 있는 수단도 비슷하다. 바로 열정과 창의력과 상식이다. ---p.19
기업은 기업가의 놀이터이다. 아이들은 어른들에게 “왜?”라는 질문을 계속 퍼붓는다. 기업가는 이렇게 묻는다. “왜 안 돼?”
고객이 되어 보라. 밖으로 나가 당신이 만든 소기업의 창으로 뒤를 돌아보라. 세상이 어떻게 돌아가는지 알아내려고 애쓰는 어린아이가 되어 보라. 햇살이 좋은 날에는 사람이 많은 공원에 가라. 이 책을 포함해 비즈니스에 관한 또 다른 책을 읽으려고 뒷방에 들어가지 마라. ---p.39
기억할 점이 있는데, 사업할 때 절대로 경쟁 상대를 ‘이기려’ 애쓰지 말라는 것이다. 대신 경쟁사가 주지 못하는 것을 고객에게 주려고 노력하라. 기를 쓰고 경쟁사를 이기려 하는 것은 시간과 에너지 낭비다. 고객은 그러한 경쟁에 관심이 없기 때문이다. ---p.88
사업을 시작할 때 절대로 경쟁자에 무작정 맞서지 마라. 상대의 제품이나 사업을 꼼꼼히 조사하고 고객의 눈으로 개선할 수 있는 점들의 목록을 자세히 만들어라. 해마다 업계의 기준이 더 높아진다. 따라서 뒤따라가지 말고 기준을 주도해야 한다. 경쟁자에 뒤떨어진 채 사업을 시작하면 당신의 노력 대부분을 경쟁 상대에 대응하는 데 쏟게 된다. 당신이 갈 길을 가고, 기준을 정하고, 계속 전진한다면 당신의 창의적 에너지는 대
부분 새로운 성장을 촉진하는 아이디어로 이어진다. ---p.97
100년 또는 그 이상 가는 기업이 될 계획을 세워라. 기업은 가능한 한 최고의 서비스를 제공하기 위해 끊임없이 노력해야 한다고들 말한다. 나도 동의한다. 하지만 그것은 다소 추상적인 생각이다. 당신이 앞으로 10년, 30년, 70년을 사업할 계획이라면 주변 세상이 당신이 지금까지 한 일을 모조리 기억할 걸로 생각하며 사업을 해야 한다. 실제로 세상은 기억할 것이다.---p.123
처음에는 돈 벌 생각을 하지 마라. 처음 몇 달이나 1년은 수업료라고 생각하라. 일찌감치 돈을 벌면 좋기는 하지만, 사업을 시작할 때에는 손해를 보지 않으면 굉장한 성공이라고 여겨라. 당신은 당신의 사업이 확장할 가치가 있는지, 그 사업이 당신이 오랫동안 헌신하고 싶은 일인지, 시장이 관심을 갖는 분야인지 알아내기 위해 자신의 사업에 돈을 빌려주는 것이다. - 168쪽
상재는 사실상 사업의 성패를 가르는 일련의 기량이다. 상재는 사람들이 무엇을 원하고, 값은 얼마를 낼 것이며, 결정은 어떻게 하는지를 이해하는 요령이다. 또 시장의 신호를 읽는 법, 그 신호에서 깨닫는 법, 사람들의 마음을 바꿔 놓는 법을 아는 것이다. 상재가 있으면 특정 제품이나 시장 또는 틈새에 접근하는 법을 눈치 빠르게 감지한다. 상재의 천재들은 자신들이 몸담은 사업을 ‘알’ 필요조차 없는, 기업 회생의 ‘대가’들이다. 그들은 어떤 병인지만 알면 철저하게 그리고 성공리에 환자를 수술한다. 상재는 육감이 되고, 상재가 있는 사람은 그 육감 덕에 몇 달에 걸친 회의와 브레인스토밍, 시장 조사, 관료주의에 발목 잡히지 않고 신속하게 결단하는 능력이 있다. 상재는 자금을 관리하는 법, 구매하는 법, 대가를 지불하는 법을 아는 것이다. ---p.202
좋은 사업 아이디어를 개발해서 시장의 허락을 받으려면 당신이 시장이 되어야 한다. 당신 스스로 당신이 운영하는 매장에서 쇼핑하고 싶어야 하고, 당신이 제공하는 서비스를 받고 싶어야 한다. 광고, 실내 장식, 서비스, 포장, 가격, 판매 기법 같은 기업의 모든 표현법이 100퍼센트 신뢰할 수 있고 훌륭하고 당신 마음에 들어야 한다.---p.230
해고는 실패다. 모두에게 그 책임이 있다. 이것이 해고를 바라보는 가장 간단한 방식이다. 해고를 피하는 가장 좋은 방법은 애초에 제대로 고용하는 것이다. 고용은 모든 기업의 가장 중요한 활동 가운데 하나이고, 기업가는 고용을 잘하는 습관을 들여야 한다. 고용은 기업의 성패를 가르는 엄청난 차이를 만들어 낼 수 있다. 내 추정으로는 모든 기업 문제의 절반이 기업주의 인식과 태도, 실천에서 비롯한다. 그리고 나머지 절반의 문제는 잘못된 고용이 원인이다.---p.279
당신이 내려다보거나 당신보다 못하다고 여기는 사람을 고용하면 절대로 안 된다. 직원들은 어쨌든 당신이 자신들에 대해 어떻게 느끼는지 알 것이다. 우리가 부정하든 아니면 교묘한 술책을 쓰든, 우리는 모두 남들이 우리를 어떻게 생각하는지 알기 때문이다.
당신의 직원들은 당신의 본모습을 그대로 닮을 것이다. 따지고 보면 당신이, 또는 당신이 고용한 사람들이 직원들을 뽑고 그들의 업무 환경을 조성한 것이다. 당신이 당신 회사의 창업자이거나 경영자이거나 대표라면 어떤 사람과 함께 일하고 싶은가? 당신이 이용하거나 착취할 수 있을 것 같은 사람을 고용하는 것은 자멸 행위인 것 같다.
모든 기업 또는 거대기업의 구조 안에는 배송과 제조에서부터 기획과 고용과 관리 업무까지 모든 일을 처리하면서 소기업 구실을 하는 조직이 10개, 50개, 500개, 대기업이라면 5천 개까지도 있다. 한 기업의 모든 부서가 각각 원활하게 운영되는 하나의 소기업이 되면 안 될 이유가 어디 있는가.
이 책은 그런 대기업 속의 소기업 독자들을 위해 쓴 것이기도 하다. 대기업이든 소기업이든 기업에서 일하는 사람은 대부분 같은 문제들을 안고 있고, 또 그런 문제들을 해결하기 위해 재량껏 이용할 수 있는 수단도 비슷하다. 바로 열정과 창의력과 상식이다. ---p.19
기업은 기업가의 놀이터이다. 아이들은 어른들에게 “왜?”라는 질문을 계속 퍼붓는다. 기업가는 이렇게 묻는다. “왜 안 돼?”
고객이 되어 보라. 밖으로 나가 당신이 만든 소기업의 창으로 뒤를 돌아보라. 세상이 어떻게 돌아가는지 알아내려고 애쓰는 어린아이가 되어 보라. 햇살이 좋은 날에는 사람이 많은 공원에 가라. 이 책을 포함해 비즈니스에 관한 또 다른 책을 읽으려고 뒷방에 들어가지 마라. ---p.39
기억할 점이 있는데, 사업할 때 절대로 경쟁 상대를 ‘이기려’ 애쓰지 말라는 것이다. 대신 경쟁사가 주지 못하는 것을 고객에게 주려고 노력하라. 기를 쓰고 경쟁사를 이기려 하는 것은 시간과 에너지 낭비다. 고객은 그러한 경쟁에 관심이 없기 때문이다. ---p.88
사업을 시작할 때 절대로 경쟁자에 무작정 맞서지 마라. 상대의 제품이나 사업을 꼼꼼히 조사하고 고객의 눈으로 개선할 수 있는 점들의 목록을 자세히 만들어라. 해마다 업계의 기준이 더 높아진다. 따라서 뒤따라가지 말고 기준을 주도해야 한다. 경쟁자에 뒤떨어진 채 사업을 시작하면 당신의 노력 대부분을 경쟁 상대에 대응하는 데 쏟게 된다. 당신이 갈 길을 가고, 기준을 정하고, 계속 전진한다면 당신의 창의적 에너지는 대
부분 새로운 성장을 촉진하는 아이디어로 이어진다. ---p.97
100년 또는 그 이상 가는 기업이 될 계획을 세워라. 기업은 가능한 한 최고의 서비스를 제공하기 위해 끊임없이 노력해야 한다고들 말한다. 나도 동의한다. 하지만 그것은 다소 추상적인 생각이다. 당신이 앞으로 10년, 30년, 70년을 사업할 계획이라면 주변 세상이 당신이 지금까지 한 일을 모조리 기억할 걸로 생각하며 사업을 해야 한다. 실제로 세상은 기억할 것이다.---p.123
처음에는 돈 벌 생각을 하지 마라. 처음 몇 달이나 1년은 수업료라고 생각하라. 일찌감치 돈을 벌면 좋기는 하지만, 사업을 시작할 때에는 손해를 보지 않으면 굉장한 성공이라고 여겨라. 당신은 당신의 사업이 확장할 가치가 있는지, 그 사업이 당신이 오랫동안 헌신하고 싶은 일인지, 시장이 관심을 갖는 분야인지 알아내기 위해 자신의 사업에 돈을 빌려주는 것이다. - 168쪽
상재는 사실상 사업의 성패를 가르는 일련의 기량이다. 상재는 사람들이 무엇을 원하고, 값은 얼마를 낼 것이며, 결정은 어떻게 하는지를 이해하는 요령이다. 또 시장의 신호를 읽는 법, 그 신호에서 깨닫는 법, 사람들의 마음을 바꿔 놓는 법을 아는 것이다. 상재가 있으면 특정 제품이나 시장 또는 틈새에 접근하는 법을 눈치 빠르게 감지한다. 상재의 천재들은 자신들이 몸담은 사업을 ‘알’ 필요조차 없는, 기업 회생의 ‘대가’들이다. 그들은 어떤 병인지만 알면 철저하게 그리고 성공리에 환자를 수술한다. 상재는 육감이 되고, 상재가 있는 사람은 그 육감 덕에 몇 달에 걸친 회의와 브레인스토밍, 시장 조사, 관료주의에 발목 잡히지 않고 신속하게 결단하는 능력이 있다. 상재는 자금을 관리하는 법, 구매하는 법, 대가를 지불하는 법을 아는 것이다. ---p.202
좋은 사업 아이디어를 개발해서 시장의 허락을 받으려면 당신이 시장이 되어야 한다. 당신 스스로 당신이 운영하는 매장에서 쇼핑하고 싶어야 하고, 당신이 제공하는 서비스를 받고 싶어야 한다. 광고, 실내 장식, 서비스, 포장, 가격, 판매 기법 같은 기업의 모든 표현법이 100퍼센트 신뢰할 수 있고 훌륭하고 당신 마음에 들어야 한다.---p.230
해고는 실패다. 모두에게 그 책임이 있다. 이것이 해고를 바라보는 가장 간단한 방식이다. 해고를 피하는 가장 좋은 방법은 애초에 제대로 고용하는 것이다. 고용은 모든 기업의 가장 중요한 활동 가운데 하나이고, 기업가는 고용을 잘하는 습관을 들여야 한다. 고용은 기업의 성패를 가르는 엄청난 차이를 만들어 낼 수 있다. 내 추정으로는 모든 기업 문제의 절반이 기업주의 인식과 태도, 실천에서 비롯한다. 그리고 나머지 절반의 문제는 잘못된 고용이 원인이다.---p.279
당신이 내려다보거나 당신보다 못하다고 여기는 사람을 고용하면 절대로 안 된다. 직원들은 어쨌든 당신이 자신들에 대해 어떻게 느끼는지 알 것이다. 우리가 부정하든 아니면 교묘한 술책을 쓰든, 우리는 모두 남들이 우리를 어떻게 생각하는지 알기 때문이다.
당신의 직원들은 당신의 본모습을 그대로 닮을 것이다. 따지고 보면 당신이, 또는 당신이 고용한 사람들이 직원들을 뽑고 그들의 업무 환경을 조성한 것이다. 당신이 당신 회사의 창업자이거나 경영자이거나 대표라면 어떤 사람과 함께 일하고 싶은가? 당신이 이용하거나 착취할 수 있을 것 같은 사람을 고용하는 것은 자멸 행위인 것 같다.
---p.283
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