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품목정보
| 발행일 | 2020년 05월 26일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 276쪽 | 512g | 152*225*20mm |
| ISBN13 | 9791189580322 |
| ISBN10 | 1189580322 |
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저자 소개 (1명)
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풀타임으로 일하는 통상 근로자와 단시간 근로자가 얼굴을 맞대고 일할 수 있는 물리적 시간이 길지 않습니다. 게다가 통상 근로자는 정규직, 단시간 근로자는 비정규직인 경우가 일반적입니다. 신분이 나눠져 있어서 따로 일하는 것이 더 편한 경우가 많습니다. 단시간 근로자는 생각합니다. “저 사람은 나와 다르다.”
--- p.21
과거의 노사관계가 조직 내에서 생활 보장을 위한 물질적인 투쟁에 초점이 맞춰져 있었다면, 이제는 개별기업 차원을 넘어서 우리나라 모든 국민의 노동 의욕이 높아질 수 있도록 성별, 세대별, 고용형 태별 특성을 고려한 일터 내에서 균형 조정이 필요한 시점입니다.
--- p.30
미래에는 불확실성이 확대되기에 노사관계에서 미지의 창이 더욱 커질 수밖에 없습니다. 이는 구성원이나 경영자 모두에게 커다 란 위협으로 다가옵니다. 구성원은 언제까지 일할 수 있을지 몰라서 불안하고, 경영자는 현재 사업을 계속해야 할지 정리해야 할지 고민에 빠지게 됩니다. 이러한 위기를 극복하기 위해서는 서로가 눈을 마주 보고 자신의 ‘숨겨진 창’을 공개하고, 타인의 말에 귀를 기울여 자신의 ‘보이지 않는 창’을 깨닫는 과정이 필요합니다.
--- p.44
공감, 공생, 공유라는 다소 추상적인 표현은 “내일 당장 회사에 출 근하기 싫다.”라는 생각을 가진 사람들에게는 공허하게 들릴 수 있습니다. 그러나 균형은 국가와 사회라는 거시적 관점도 있지만, ‘자연인으로서 나’라는 개인적 관점도 존재합니다. ‘노사 통합적 노동 협약’이라는 장밋빛 미래를 꿈꾸면서도, 오늘 자신의 맡은 일에서 개인적 균형을 추구할 수도 있습니다.
--- p.47
과거에는 대표자가 인사평가를 통해 구성원들을 평가하였으나, 이제는 다수의 재직자 또는 퇴직자가 대표자를 평가 하는 시대가 되었습니다. 평가점수가 높은 회사에 우수인재가 몰리 고 이런 회사는 성장 가능성이 높아집니다. 회사의 가치를 높이기를 원하는 대표자는 이제 스스로에게 물어야 합니다. 나의 인격은 5점 만점에 몇 점인지를.
--- p.58
좋은 회사란 규모가 크거나 급여수준이 높은 회사가 아니라 오랫동안 근무할 수 있는 회사가 좋은 회사가 아닐까?라는 생각을 해봅니다. 특히 여성의 근속기간이 상대적으로 짧은 편이기에 회사 내에서 흰머리 여성 구성원이 많은 회사가 일하기 좋은 회사입니다.
--- p.60
선택의 기로에 서는 순간 마음속 깊은 곳의 우선순위를 다시 한번 생각해 볼 필요가 있습니다. “일터에서 나의 우선순위는 임금수준, 고용안정, 근로시간 아니면 그 무엇인지를”
--- p.65
현행 임금수준을 유지하면서 노동시간이 줄어드는 것을 마다할 노동자는 없을 것입니다. 그러나 경영자 입장에서 높아진 시간당 임금에 상응하는 생산성 향상이 뒤따르지 않는다면, 사업을 지속할 수 있을지에 대해 고민에 빠질 수밖에 없습니다. 결국 노동시간 단축이 성공하기 위해서는 ‘구성원의 생산성 향상=경영자의 임금 보전’이 동시에 이뤄져야 합니다. 현실적으로 생산성 향상에 시차가 발생할 수 있기에 경영자가 주도권을 가지고 먼저 임금을 보전(일부 보전+성과 공유)하고, 구성원의 참여를 유도하는 것이 바람직합니다.
--- p.86
“우리 회사의 인사정책은 어느 방향으로 가고 있는가?” 경영자가 이를 명확히 인지하지 못하면, 구성원은 갈피를 잡기가 더욱더 어렵습니다.
--- p.136
“80년대 직장생활을 경험한 대표자가 90년대 경영방침과 인사제도를 가지고 21C 노동자와 함께 일하고 있다.”
--- p.145
N사는 출근 시 5분은 소중하게 생각하면서, 퇴근 시 2~3시간 은 “나 몰라라.” 했던 것입니다. 시간은 경영자와 구성원 모두에게 소중한 자원입니다. “회사 입구에 걸린 시계와 출구에 놓인 시계는 동일해야 합니다.”
--- p.160
평소에 ‘인사가 만사다’라고 이야기는 경영자가 많지만, 인사에 대한 투자나 노력을 기울이지 않는 경우가 많습니다. 문제(사고)가 생기면 그때그때마다 임시방편식으로 문제를 해결하는 데 급급하고 이에 대한 근본적인 원인은 외면하는 경영자가 적지 않습니다. 이와 같이 표면적 치유에 머무르는 이유는 과도한 속도 경쟁 등 성과 제일주의가 원인입니다. 조직 내 모든 구성원은 눈에 보이는 목 표를 향해 나아가야 할 것입니다. 그러나 경영자는 눈에 보이지 않는 것을 볼 수 있는 혜안이 필요합니다.
--- p.174
‘중립적 평가’란 교환관계에서 내가 10~20% 정도 손해 본다는 생각이 들더라도 1~2번은 봐준다는 생각을 갖는 것입니다. 이후에도 불공정한 상황이 계속된다면, 자신의 생각이나 입장에 대해서 솔직하게 얘기할 필요가 있습니다.
--- p.188
수습하면 떠오르는 이미지가 “일단, 써 본다.”입니다. 그러나 수습 은 정규직 고용을 전제로 일시적인 검증과정을 거치는 것이므로 수습 종료는 해고이며, 경영자는 수습을 종료하는 이유를 명확히 입증할 책임이 있습니다.
--- p.195
매출이 줄어드는 사업 운영상 리스크는 사업주가 감당해야 하며, 이를 노동자에게 전가해서는 안 됩니다.
--- p.204
노사관계를 양자 구조로 보는 것이 일반적인 시각이나, 저자는 노사간 분쟁을 경험해 보면서 노사관계는 삼자 구조에 가깝다는 생각을 하게 되었습니다. 노와사 이외에 중간관리자나 인사담당자가 또 하나의 축을 형성하고 있습니다.
--- p.226
기업의 경쟁력 제고와 구성원의 삶의 질 향상이 결코 다른 방향이 아니라는 것을 깨닫게 되면 경영자와 구성원이 모두 공감할 수 있는 균형점에 다가갈 수 있을 것입니다. 결국 상생의 노사관계를 만들 것인지, 노사 갈등을 유발할 것인지는 중간자의 역할에 따라 달라질 수 있습니다.
--- p.229
근로관계를 지속하기 어려울 정도로 능력이나 성과가 부족한 구성원이 있다면 경영자는 이러한 사실을 알려주고, 이를 만회할 수 있는 기회를 부여해야 합니다. 노사간 대화의 도구로서 인사평가를 활용할 수 있습니다.
--- p.21
과거의 노사관계가 조직 내에서 생활 보장을 위한 물질적인 투쟁에 초점이 맞춰져 있었다면, 이제는 개별기업 차원을 넘어서 우리나라 모든 국민의 노동 의욕이 높아질 수 있도록 성별, 세대별, 고용형 태별 특성을 고려한 일터 내에서 균형 조정이 필요한 시점입니다.
--- p.30
미래에는 불확실성이 확대되기에 노사관계에서 미지의 창이 더욱 커질 수밖에 없습니다. 이는 구성원이나 경영자 모두에게 커다 란 위협으로 다가옵니다. 구성원은 언제까지 일할 수 있을지 몰라서 불안하고, 경영자는 현재 사업을 계속해야 할지 정리해야 할지 고민에 빠지게 됩니다. 이러한 위기를 극복하기 위해서는 서로가 눈을 마주 보고 자신의 ‘숨겨진 창’을 공개하고, 타인의 말에 귀를 기울여 자신의 ‘보이지 않는 창’을 깨닫는 과정이 필요합니다.
--- p.44
공감, 공생, 공유라는 다소 추상적인 표현은 “내일 당장 회사에 출 근하기 싫다.”라는 생각을 가진 사람들에게는 공허하게 들릴 수 있습니다. 그러나 균형은 국가와 사회라는 거시적 관점도 있지만, ‘자연인으로서 나’라는 개인적 관점도 존재합니다. ‘노사 통합적 노동 협약’이라는 장밋빛 미래를 꿈꾸면서도, 오늘 자신의 맡은 일에서 개인적 균형을 추구할 수도 있습니다.
--- p.47
과거에는 대표자가 인사평가를 통해 구성원들을 평가하였으나, 이제는 다수의 재직자 또는 퇴직자가 대표자를 평가 하는 시대가 되었습니다. 평가점수가 높은 회사에 우수인재가 몰리 고 이런 회사는 성장 가능성이 높아집니다. 회사의 가치를 높이기를 원하는 대표자는 이제 스스로에게 물어야 합니다. 나의 인격은 5점 만점에 몇 점인지를.
--- p.58
좋은 회사란 규모가 크거나 급여수준이 높은 회사가 아니라 오랫동안 근무할 수 있는 회사가 좋은 회사가 아닐까?라는 생각을 해봅니다. 특히 여성의 근속기간이 상대적으로 짧은 편이기에 회사 내에서 흰머리 여성 구성원이 많은 회사가 일하기 좋은 회사입니다.
--- p.60
선택의 기로에 서는 순간 마음속 깊은 곳의 우선순위를 다시 한번 생각해 볼 필요가 있습니다. “일터에서 나의 우선순위는 임금수준, 고용안정, 근로시간 아니면 그 무엇인지를”
--- p.65
현행 임금수준을 유지하면서 노동시간이 줄어드는 것을 마다할 노동자는 없을 것입니다. 그러나 경영자 입장에서 높아진 시간당 임금에 상응하는 생산성 향상이 뒤따르지 않는다면, 사업을 지속할 수 있을지에 대해 고민에 빠질 수밖에 없습니다. 결국 노동시간 단축이 성공하기 위해서는 ‘구성원의 생산성 향상=경영자의 임금 보전’이 동시에 이뤄져야 합니다. 현실적으로 생산성 향상에 시차가 발생할 수 있기에 경영자가 주도권을 가지고 먼저 임금을 보전(일부 보전+성과 공유)하고, 구성원의 참여를 유도하는 것이 바람직합니다.
--- p.86
“우리 회사의 인사정책은 어느 방향으로 가고 있는가?” 경영자가 이를 명확히 인지하지 못하면, 구성원은 갈피를 잡기가 더욱더 어렵습니다.
--- p.136
“80년대 직장생활을 경험한 대표자가 90년대 경영방침과 인사제도를 가지고 21C 노동자와 함께 일하고 있다.”
--- p.145
N사는 출근 시 5분은 소중하게 생각하면서, 퇴근 시 2~3시간 은 “나 몰라라.” 했던 것입니다. 시간은 경영자와 구성원 모두에게 소중한 자원입니다. “회사 입구에 걸린 시계와 출구에 놓인 시계는 동일해야 합니다.”
--- p.160
평소에 ‘인사가 만사다’라고 이야기는 경영자가 많지만, 인사에 대한 투자나 노력을 기울이지 않는 경우가 많습니다. 문제(사고)가 생기면 그때그때마다 임시방편식으로 문제를 해결하는 데 급급하고 이에 대한 근본적인 원인은 외면하는 경영자가 적지 않습니다. 이와 같이 표면적 치유에 머무르는 이유는 과도한 속도 경쟁 등 성과 제일주의가 원인입니다. 조직 내 모든 구성원은 눈에 보이는 목 표를 향해 나아가야 할 것입니다. 그러나 경영자는 눈에 보이지 않는 것을 볼 수 있는 혜안이 필요합니다.
--- p.174
‘중립적 평가’란 교환관계에서 내가 10~20% 정도 손해 본다는 생각이 들더라도 1~2번은 봐준다는 생각을 갖는 것입니다. 이후에도 불공정한 상황이 계속된다면, 자신의 생각이나 입장에 대해서 솔직하게 얘기할 필요가 있습니다.
--- p.188
수습하면 떠오르는 이미지가 “일단, 써 본다.”입니다. 그러나 수습 은 정규직 고용을 전제로 일시적인 검증과정을 거치는 것이므로 수습 종료는 해고이며, 경영자는 수습을 종료하는 이유를 명확히 입증할 책임이 있습니다.
--- p.195
매출이 줄어드는 사업 운영상 리스크는 사업주가 감당해야 하며, 이를 노동자에게 전가해서는 안 됩니다.
--- p.204
노사관계를 양자 구조로 보는 것이 일반적인 시각이나, 저자는 노사간 분쟁을 경험해 보면서 노사관계는 삼자 구조에 가깝다는 생각을 하게 되었습니다. 노와사 이외에 중간관리자나 인사담당자가 또 하나의 축을 형성하고 있습니다.
--- p.226
기업의 경쟁력 제고와 구성원의 삶의 질 향상이 결코 다른 방향이 아니라는 것을 깨닫게 되면 경영자와 구성원이 모두 공감할 수 있는 균형점에 다가갈 수 있을 것입니다. 결국 상생의 노사관계를 만들 것인지, 노사 갈등을 유발할 것인지는 중간자의 역할에 따라 달라질 수 있습니다.
--- p.229
근로관계를 지속하기 어려울 정도로 능력이나 성과가 부족한 구성원이 있다면 경영자는 이러한 사실을 알려주고, 이를 만회할 수 있는 기회를 부여해야 합니다. 노사간 대화의 도구로서 인사평가를 활용할 수 있습니다.
--- p.252
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