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품목정보
| 발행일 | 2020년 04월 06일 |
|---|---|
| 판형 | 반양장? |
| 쪽수, 무게, 크기 | 232쪽 | 360g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788973081714 |
| ISBN10 | 8973081713 |
뷰카(VUCA)시대, 일 잘하는 리더
[ 반양장 ]
배선희 저
|
서울엠
|
2020년 04월 06일
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유발 하라리(Yuval Harari)는 『사피엔스(Sapiens)』에서 우리는 나룻배에서 갤리선, 그리고 증기선과 우주선으로 발전했지만, 우리가 어디로 가고 있는지는 아무도 모른다”라고 했다. 뷰카(VUCA)는 이러한 현재 상황을 잘 표현하고 있다. 우리는 기술과 생활의 진보를 이루어왔지만, 현재 상황은 명확하지 않고 막상 우리는 어디를 향해 가고 있는지가 불확실하다.우리가 할 수 있는 것, 해야 하는 것은 이러한 변화와 방향을 잘 예측하도록 노력하고, 준비하고, 대응하는 것일 것이다. 그러면 우리는 이러한 변화들을 어떻게 받아들이고 대응해야 할까? 이러한 환경에서 지속적으로 살아남고, 성과를 만들며, 성공해 나가기 위해서는 어떻게 해야 할까?
--- p.17~18, 「서문」 중에서
그 이후에 필자는 그분이 많은 사람들로부터 호감과 존경을 받고 있었다는 것을 알았다. 회사 내부 직원들뿐만 아니라 외부 고객들에게도 똑같은 긍정적인 피드백을 받고 있어서 그분을 더욱 관찰하게 되었다. 그분은 명문 대학 출신이 아니었고, 화려한 외양이나 유창한 언변을 가지고 있지도 않았다. 하지만 리더로서 기대되는 본인의 역할을 잘 이해하고 실천했으며, 다른 사람들과 공감을 하고 장기적인 관계를 만드는 데 탁월해 보였다. 그리고 무엇보다 겸손해서 자기 수양이 되어 있었다. 그렇게 함으로써 그 팀의 성과도 아주 좋았다. 그 부서장은 하버드 비즈니스스쿨 빌 조지(Bill George) 교수가 얘기한 진정한 리더의 다섯 가지 차원, 즉 목적과 열정, 가치와 행동, 관계와 연결성, 목표를 위한 자기 수양과 일관성, 그리고 마음과 연민을 모두 가지고 있었다.
--- p.50, 「제1장 리더십」 중에서
출산과 육아 휴직을 사용하고 돌아온 여직원은 아주 만족스러워했고 회사의 배려에 감사했다. 이것이 좋은 선례가 되어 다른 동료 여직원들에게도 가능성을 열어준 것이다. 프로젝트 팀에서는 현실적인 어려움하에서도 여성 영업 직원들의 육아 휴직 사용을 지원하기 위한 방안을 더욱 강구하기로 했다. 실제 육아 휴직을 사용한 여직원으로부터 피드백을 듣고, 또한 다른 여직원들의 기대를 어떻게 관리해 나갈 것인지를 검토했다. 예를 들면 좀 더 오랜 기간의 육아 휴직을 원하는 경우, 한 팀에서 여러 명이 동시에 육아 휴직을 사용하는 경우 등 다양한 사례를 회사에서 어떻게 관리해 나갈지를 검토했다.
--- p.105, 「제2장 탁월함」 중에서
용어의 정의가 말해주듯이 학습 민첩성은 과거의 경험을 새로운 또는 처음 하는 업무에 적용할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 이것은 본인이 하던 업무가 아닌 다른 업무일 수도 있고, 새로운 프로젝트일 수도 있고, 전사적인 TFT(task force team)일 수도 있다. 가능한 한 이전에 전혀 경험하지 않았던 새로운 업무를 통해 어떻게 일을 해나가는지를 관찰해 볼 수 있다. 그리고 필요하다면 그 업무를 하는 데 필요한 스킬 교육을 제공한다. 참여를 하는 사람들은 아이디어를 제안하고, 문제를 해결하고, 다양한 부류의 사람들과 협력을 하고, 리더십을 발휘하면서, 결과를 만들어가는 의미 있는 경험을 할 수 있다. 이러한 익숙하지 않은 상황에서의 경험을 통해 학습 민첩성이 많이 길러질 수 있다.
--- p.161, 「제3장 민첩성」 중에서
그다음 날 B 이사를 만나서 회의에서 필자가 보고 느꼈던 것들을 얘기했다. ‘팀원들이 역량 있는 인재들인데도 능력 발휘를 충분히 하고 있다고 보이지 않고 기가 죽어 있다. 시급히 상황을 개선하지 않으면 서로에게 도움이 되지 않을 것 같다’라고 얘기했다. ‘더군다나 그날 회의에 참석한 인원들은 관리자들인데, 그 관리자들이 또 같이 일하는 팀원들에게 똑같은 스트레스와 부담을 전달하고 있어 전체 마케팅 팀 분위기가 걱정이다’라는 얘기도 했다. B 이사도 제3자의 관찰과 솔직한 피드백에 당황하는 눈치였다. 이직을 하는 직원들이 생기고 있어 불안한 B 이사도 개선을 위한 방법을 요청했고 필자는 두 가지를 제안했다. 하나는 B 이사가 일대일 코칭을 받는 것이었고 또 하나는 마케팅 전체 관리자들에게 협력적 리더십을 만들어가는 과정을 시작하게 하자는 것이었다.
--- p.189, 「제4장 협력과 파트너십」 중에서
비즈니스 파트너 모델은 긴 역사를 가지고 있지 않기 때문에 이 역할이 있는 조직도 있고 그렇지 않은 조직도 있다. 아직 비즈니스 파트너가 없는 조직은 공식적인 역할로 도입하는 것을 고민해 보기를 바란다. 지원 부서의 비즈니스 파트너 역할에 대한 기대나 니즈는 계속 있어왔기 때문이다. 소규모의 조직인 경우 기능적인 역할과 비즈니스 파트너의 이중 역할을 부여하는 경우도 많다. 그리고 앞서 언급한 비즈니스 파트너 니즈와 연장선에서 볼 때 비즈니스 파트너 모델을 통해 내부적으로 협력하면 회사의 핵심적인 부분이 개선될 수 있다. 즉 사람들을 연결하여 공유 문화를 가지게 되고, 팀의 생산성을 높이며 의사 결정 시간을 단축시킬 수 있다.
--- p.17~18, 「서문」 중에서
그 이후에 필자는 그분이 많은 사람들로부터 호감과 존경을 받고 있었다는 것을 알았다. 회사 내부 직원들뿐만 아니라 외부 고객들에게도 똑같은 긍정적인 피드백을 받고 있어서 그분을 더욱 관찰하게 되었다. 그분은 명문 대학 출신이 아니었고, 화려한 외양이나 유창한 언변을 가지고 있지도 않았다. 하지만 리더로서 기대되는 본인의 역할을 잘 이해하고 실천했으며, 다른 사람들과 공감을 하고 장기적인 관계를 만드는 데 탁월해 보였다. 그리고 무엇보다 겸손해서 자기 수양이 되어 있었다. 그렇게 함으로써 그 팀의 성과도 아주 좋았다. 그 부서장은 하버드 비즈니스스쿨 빌 조지(Bill George) 교수가 얘기한 진정한 리더의 다섯 가지 차원, 즉 목적과 열정, 가치와 행동, 관계와 연결성, 목표를 위한 자기 수양과 일관성, 그리고 마음과 연민을 모두 가지고 있었다.
--- p.50, 「제1장 리더십」 중에서
출산과 육아 휴직을 사용하고 돌아온 여직원은 아주 만족스러워했고 회사의 배려에 감사했다. 이것이 좋은 선례가 되어 다른 동료 여직원들에게도 가능성을 열어준 것이다. 프로젝트 팀에서는 현실적인 어려움하에서도 여성 영업 직원들의 육아 휴직 사용을 지원하기 위한 방안을 더욱 강구하기로 했다. 실제 육아 휴직을 사용한 여직원으로부터 피드백을 듣고, 또한 다른 여직원들의 기대를 어떻게 관리해 나갈 것인지를 검토했다. 예를 들면 좀 더 오랜 기간의 육아 휴직을 원하는 경우, 한 팀에서 여러 명이 동시에 육아 휴직을 사용하는 경우 등 다양한 사례를 회사에서 어떻게 관리해 나갈지를 검토했다.
--- p.105, 「제2장 탁월함」 중에서
용어의 정의가 말해주듯이 학습 민첩성은 과거의 경험을 새로운 또는 처음 하는 업무에 적용할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 이것은 본인이 하던 업무가 아닌 다른 업무일 수도 있고, 새로운 프로젝트일 수도 있고, 전사적인 TFT(task force team)일 수도 있다. 가능한 한 이전에 전혀 경험하지 않았던 새로운 업무를 통해 어떻게 일을 해나가는지를 관찰해 볼 수 있다. 그리고 필요하다면 그 업무를 하는 데 필요한 스킬 교육을 제공한다. 참여를 하는 사람들은 아이디어를 제안하고, 문제를 해결하고, 다양한 부류의 사람들과 협력을 하고, 리더십을 발휘하면서, 결과를 만들어가는 의미 있는 경험을 할 수 있다. 이러한 익숙하지 않은 상황에서의 경험을 통해 학습 민첩성이 많이 길러질 수 있다.
--- p.161, 「제3장 민첩성」 중에서
그다음 날 B 이사를 만나서 회의에서 필자가 보고 느꼈던 것들을 얘기했다. ‘팀원들이 역량 있는 인재들인데도 능력 발휘를 충분히 하고 있다고 보이지 않고 기가 죽어 있다. 시급히 상황을 개선하지 않으면 서로에게 도움이 되지 않을 것 같다’라고 얘기했다. ‘더군다나 그날 회의에 참석한 인원들은 관리자들인데, 그 관리자들이 또 같이 일하는 팀원들에게 똑같은 스트레스와 부담을 전달하고 있어 전체 마케팅 팀 분위기가 걱정이다’라는 얘기도 했다. B 이사도 제3자의 관찰과 솔직한 피드백에 당황하는 눈치였다. 이직을 하는 직원들이 생기고 있어 불안한 B 이사도 개선을 위한 방법을 요청했고 필자는 두 가지를 제안했다. 하나는 B 이사가 일대일 코칭을 받는 것이었고 또 하나는 마케팅 전체 관리자들에게 협력적 리더십을 만들어가는 과정을 시작하게 하자는 것이었다.
--- p.189, 「제4장 협력과 파트너십」 중에서
비즈니스 파트너 모델은 긴 역사를 가지고 있지 않기 때문에 이 역할이 있는 조직도 있고 그렇지 않은 조직도 있다. 아직 비즈니스 파트너가 없는 조직은 공식적인 역할로 도입하는 것을 고민해 보기를 바란다. 지원 부서의 비즈니스 파트너 역할에 대한 기대나 니즈는 계속 있어왔기 때문이다. 소규모의 조직인 경우 기능적인 역할과 비즈니스 파트너의 이중 역할을 부여하는 경우도 많다. 그리고 앞서 언급한 비즈니스 파트너 니즈와 연장선에서 볼 때 비즈니스 파트너 모델을 통해 내부적으로 협력하면 회사의 핵심적인 부분이 개선될 수 있다. 즉 사람들을 연결하여 공유 문화를 가지게 되고, 팀의 생산성을 높이며 의사 결정 시간을 단축시킬 수 있다.
--- p.213, 「제4장 협력과 파트너십」 중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
“저자는 세계 유수의 다국적 기업에 재직하면서 앞서가는 기업들의 인사 관리 경험을 살려 일 잘하는 리더에 대한 내용을 이 책에 녹였다. 이 책은 리더십, 탁월함, 민첩성, 협력과 파트너십 등 뷰카 시대에 리더가 갖추어야 할 것들을 저자의 실무 경험을 담은 사례를 통해 생생하게 소개하고있다.”
- 곽수근 (서울대학교 경영대학 명예교수, IFRS 재단 이사, (전)한국경영학회장)
“저자는 이 시대를 뷰카로 파악하여 뷰카 시대에 조직원들과 리더들이 일도 잘하면서 자기 자신의 발전도 도모하는 혜안을 우리에게 주고 있다. 또한 뷰카 시대에도 기업이 ‘그레이트 컴퍼니(Great Company)’로 성공하기 위해 우리가 어떠한 변화를 만들어가야 하는지에 대한 새롭고 다양한 핵심적인 내용이 소개되어 있다.”
- 박동욱 (현대건설 사장)
“물리학에서 말하는 힘이 질량과 속도 그리고 방향에 의해 결정되는 것처럼, 조직이 변화에 대응할 수 있는 힘을 개인의 리더십과 조직의 탁월함(질량), 민첩성(속도), 협력과 파트너십(방향)에서 설명하고 있다. 저자는……본인의 경험을 통해 체득한 실천적 노하우들을 경험담을 통해 풀어가면서 자연스럽게 독자를 설득한다.”
- 조봉순 (서강대학교 경영대학 교수, (전)대한리더십학회 회장)
“뷰카 환경에서 요구되는 리더십을 생각하게 하는 울림과 끌림이 공존하는 책이다. 내부 조직들도 뷰카의 도전을 받고 있는 시대에, 조직에서 성공적인 소통을 하고 성과를 내고자 하는 리더에게 추천하는 필독 도서이다.”
- 문영득 (존슨앤존슨 북아시아, 인사관리 헤드)
“다양한 리더십의 유형, 뷰카 시대에 성공하는 조직의 특성, 중요한 역량을 제시하는 뷰카 시대의 종합 지침서이다. 도전적인 비지니스 상황에서 리더, 관리자, 인사 담당자, 모든 직장인들이 유용하고 중요한 팁을 얻어갈 수 있기를 희망한다.”
- 송영래 (필립스 코리아, 퍼스널헬스 사업부 대표)
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