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품목정보
| 발행일 | 2020년 08월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 288쪽 | 466g | 152*225*20mm |
| ISBN13 | 9791190238229 |
| ISBN10 | 1190238225 |
- eBook
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일본 경제가 침체의 길을 걷고 있는 와중에도 세계 3위의 경제규모를 유지할 수 있었던 것은 소부장 덕분이다. 소니, 샤프, 파나소닉 등과 같이 우리가 잘 알고 있는 일본 대기업들의 실적부진에도 불구하고, 보이지 않는 빙산의 아랫부분에 해당하는 소부장 중소기업들이 일본 경제를 떠받치고 있다. (중략) 한국과 중국의 추격으로 반도체와 디스플레이 등 전자산업에서의 점유율은 하락했지만 편광판, 유리기판, 포토레지스트, 광학장비 등과 같은 분야에서는 여전히 압도적인 경쟁력을 유지하고 있다. 경제산업성의 표현을 빌리자면, 소부장은 일본 경제뿐만 아니라 안보에도 불가결한 핵심 분야인 것이다.
--- p.13, 「프롤로그―이제부터가 진짜 시작이다, 장기전에 대비하자」 중에서
세계 전기차 시장의 선두주자인 테슬라 사의 모델 S 롱 레인지 플러스 버전은 2020년 한 번 충전으로 최대 주행거리 646㎞를 달성하여 시장을 놀라게 했다. 삼성전자의 폴더블 스마트폰과 LG전자의 롤러블 TV는 2019년 세계 최대 IT 전시회 CES를 찾은 관람객들의 눈길을 사로잡았다. 가볍고 얇고 유연하며 열과 화학물질에 강한 첨단소재인 폴리이미드 필름, 그리고 일종의 경첩 역할을 하는 힌지와 같은 혁신 부품 없이는 접고, 둘둘 마는 IT 혁신은 있을 수 없었다. (중략) 일본은 조립·가공과 같은 주요 산업 밸류체인의 하류 부분에서는 한국·중국 등 신흥국에 자리를 내주고 있지만, 소부장과 같은 상류 부분에서는 여전히 경쟁력을 유지하고 있다. 한국과 일본이 경쟁하고 있는 931개 품목 중에서 일본이 세계시장 점유율 50% 이상을 차지하는 품목은 309개다. 2019년 정부는 소부장 경쟁력 강화 대책을 발표하면서 국내 소부장 산업을 가마우지 경제에서 펠리컨 경제로 바꿔나가겠다고 밝힌 바 있다. 펠리컨 경제’란 먹이를 부리 안에 저장했다가 새끼에게 먹이는 펠리컨처럼, 한국의 소부장 산업의 자립도를 높이고 부가가치를 창출해 파급효과를 만들어낸다는 의미다.
--- p.24~31, 「4차 산업혁명시대의 주도권, 소부장에 달렸다」 중에서
남들과 다른 길을 걷는다고 해서 모두가 성공하는 것은 아니다. 하지만 우지차에 밀린 아이야는 말차의 변색을 막는 기술혁신을 이루었다. 후루야는 금속 액화에서만큼은 전통적인 귀금속업체들을 뛰어넘는 탁월한 기술을 개발했다. 또, 질긴 섬유를 생산하기 위한 20년 간의 지난한 투자가 없었다면 메이다이의 성공은 있을 수 없었다. 이들은 경쟁에 밀려 어쩔 수 없이 다른 길을 걷게 되었지만, 혁신을 통해 1등에 밀리지 않는 자리를 차지할 수 있었다. 정부의 연구개발 사업들은 업계의 선두주자들을 타깃으로 설계된다. 우수업체 300개와 같이 피라미드의 상단에 위치한 업체들이 수혜자다. 결국 ‘잘하는 업체들이 더 잘하게’ 지원하는 셈이다. 이런 상황에서 비주류들이 끼어들 틈은 상대적으로 작다. 그렇다면 반란을 꿈꾸는 비주류만을 위한 전용사업을 만들어보면 어떨까? 한국에도 지금은 비주류지만 아이야, 후루야, 메이다이와 같은 혁신을 일으킬 중소기업들이 많다.
--- p.79, 「비주류: 혁신의 주체들」 중에서
우리가 일본과 같은 글로벌 수준에 오르려면 얼마나 걸릴까? 과거 일본의 사례에서 그 해답의 실마리를 찾아보자. 일본의 리츠메이칸 아시아태평양연구소가 2010년 독일의 ‘히든 챔피언’과 일본 틈새 1등 기업들을 비교 연구한 결과, 일본 기업은 창업에서 글로벌 경쟁력을 갖추기까지 평균 54년이 걸렸고, 독일 기업은 불과 13년이 걸렸다. (중략) 결론적으로 일본 소부장 기업들은 글로벌 지향성이 부족했기 때문에 독일에 비해 정상에 오르는 데 긴 시간이 필요했다. 내수지향과 글로벌 지향의 차이가 독일과 일본 기업 사이에 수십 년의 차이를 만든 것이다. 이상의 분석을 참고하면 일본이 50년 걸렸다고 해서 우리도 50년 걸린다는 법은 없다는 것을 알 수 있다. 독일이 13년에 해냈다면 우리도 해낼 수 있다. (중략) 내수시장을 활용하여 자신들만의 독특한 거래관행과 시스템을 구축해온 결과 글로벌화에 50년이 걸린 일본, 야심적 목표와 글로벌 지향성으로 13년 만에 끝낸 독일. 어느 길을 택해서 어떻게 갈 것인지는 이제 우리의 선택에 달렸다.
--- p.136~137, 「자학적 경제관을 버려라」 중에서
기술이 되었든, 원가가 되었든, 납기가 되었든 중요한 것은 ‘압도적인 차이를 만들어내는 힘’에 있다. 우에노, 기타니혼정기, 나베야는 경쟁우위의 원천이 어디에 있는지 간파하고, 원가와 납기를 극한까지 밀어붙였다. 기술은 그것을 거들었을 뿐이다. 정부는 산업정책을 기획할 때 첨단산업과 기술혁신을 항상 염두에 둔다. 산업정책의 열에 아홉은 기술개발 투자다. 기술혁신이 중요하지 않다는 것은 아니다. 무엇을 위한 기술인지를 살펴보자는 것이다. 일본의 중소기업들이 기술을 갖추고도 글로벌 챔피언이 되지 못한 것에서도 알 수 있듯, 1등을 하는 방법은 기술만이 전부가 아니다.
--- p.226, 「기술만이 전부가 아니다」 중에서
제조강국에는 제조문화가 있다. (중략) 일본에 근대문화유산과 장인정신이 있다면, 한국에는 유에서 무를 창조한 주력산업 기술자들과 세계를 놀라게 한 IT DNA가 있다. 용산디지털단지, 문정동 공구상, 영등포 방직공단 등 재조명해볼 만한 근현대 산업문화의 유산도 많으니 재도약의 기회는 충분하다.
--- p.13, 「프롤로그―이제부터가 진짜 시작이다, 장기전에 대비하자」 중에서
세계 전기차 시장의 선두주자인 테슬라 사의 모델 S 롱 레인지 플러스 버전은 2020년 한 번 충전으로 최대 주행거리 646㎞를 달성하여 시장을 놀라게 했다. 삼성전자의 폴더블 스마트폰과 LG전자의 롤러블 TV는 2019년 세계 최대 IT 전시회 CES를 찾은 관람객들의 눈길을 사로잡았다. 가볍고 얇고 유연하며 열과 화학물질에 강한 첨단소재인 폴리이미드 필름, 그리고 일종의 경첩 역할을 하는 힌지와 같은 혁신 부품 없이는 접고, 둘둘 마는 IT 혁신은 있을 수 없었다. (중략) 일본은 조립·가공과 같은 주요 산업 밸류체인의 하류 부분에서는 한국·중국 등 신흥국에 자리를 내주고 있지만, 소부장과 같은 상류 부분에서는 여전히 경쟁력을 유지하고 있다. 한국과 일본이 경쟁하고 있는 931개 품목 중에서 일본이 세계시장 점유율 50% 이상을 차지하는 품목은 309개다. 2019년 정부는 소부장 경쟁력 강화 대책을 발표하면서 국내 소부장 산업을 가마우지 경제에서 펠리컨 경제로 바꿔나가겠다고 밝힌 바 있다. 펠리컨 경제’란 먹이를 부리 안에 저장했다가 새끼에게 먹이는 펠리컨처럼, 한국의 소부장 산업의 자립도를 높이고 부가가치를 창출해 파급효과를 만들어낸다는 의미다.
--- p.24~31, 「4차 산업혁명시대의 주도권, 소부장에 달렸다」 중에서
남들과 다른 길을 걷는다고 해서 모두가 성공하는 것은 아니다. 하지만 우지차에 밀린 아이야는 말차의 변색을 막는 기술혁신을 이루었다. 후루야는 금속 액화에서만큼은 전통적인 귀금속업체들을 뛰어넘는 탁월한 기술을 개발했다. 또, 질긴 섬유를 생산하기 위한 20년 간의 지난한 투자가 없었다면 메이다이의 성공은 있을 수 없었다. 이들은 경쟁에 밀려 어쩔 수 없이 다른 길을 걷게 되었지만, 혁신을 통해 1등에 밀리지 않는 자리를 차지할 수 있었다. 정부의 연구개발 사업들은 업계의 선두주자들을 타깃으로 설계된다. 우수업체 300개와 같이 피라미드의 상단에 위치한 업체들이 수혜자다. 결국 ‘잘하는 업체들이 더 잘하게’ 지원하는 셈이다. 이런 상황에서 비주류들이 끼어들 틈은 상대적으로 작다. 그렇다면 반란을 꿈꾸는 비주류만을 위한 전용사업을 만들어보면 어떨까? 한국에도 지금은 비주류지만 아이야, 후루야, 메이다이와 같은 혁신을 일으킬 중소기업들이 많다.
--- p.79, 「비주류: 혁신의 주체들」 중에서
우리가 일본과 같은 글로벌 수준에 오르려면 얼마나 걸릴까? 과거 일본의 사례에서 그 해답의 실마리를 찾아보자. 일본의 리츠메이칸 아시아태평양연구소가 2010년 독일의 ‘히든 챔피언’과 일본 틈새 1등 기업들을 비교 연구한 결과, 일본 기업은 창업에서 글로벌 경쟁력을 갖추기까지 평균 54년이 걸렸고, 독일 기업은 불과 13년이 걸렸다. (중략) 결론적으로 일본 소부장 기업들은 글로벌 지향성이 부족했기 때문에 독일에 비해 정상에 오르는 데 긴 시간이 필요했다. 내수지향과 글로벌 지향의 차이가 독일과 일본 기업 사이에 수십 년의 차이를 만든 것이다. 이상의 분석을 참고하면 일본이 50년 걸렸다고 해서 우리도 50년 걸린다는 법은 없다는 것을 알 수 있다. 독일이 13년에 해냈다면 우리도 해낼 수 있다. (중략) 내수시장을 활용하여 자신들만의 독특한 거래관행과 시스템을 구축해온 결과 글로벌화에 50년이 걸린 일본, 야심적 목표와 글로벌 지향성으로 13년 만에 끝낸 독일. 어느 길을 택해서 어떻게 갈 것인지는 이제 우리의 선택에 달렸다.
--- p.136~137, 「자학적 경제관을 버려라」 중에서
기술이 되었든, 원가가 되었든, 납기가 되었든 중요한 것은 ‘압도적인 차이를 만들어내는 힘’에 있다. 우에노, 기타니혼정기, 나베야는 경쟁우위의 원천이 어디에 있는지 간파하고, 원가와 납기를 극한까지 밀어붙였다. 기술은 그것을 거들었을 뿐이다. 정부는 산업정책을 기획할 때 첨단산업과 기술혁신을 항상 염두에 둔다. 산업정책의 열에 아홉은 기술개발 투자다. 기술혁신이 중요하지 않다는 것은 아니다. 무엇을 위한 기술인지를 살펴보자는 것이다. 일본의 중소기업들이 기술을 갖추고도 글로벌 챔피언이 되지 못한 것에서도 알 수 있듯, 1등을 하는 방법은 기술만이 전부가 아니다.
--- p.226, 「기술만이 전부가 아니다」 중에서
제조강국에는 제조문화가 있다. (중략) 일본에 근대문화유산과 장인정신이 있다면, 한국에는 유에서 무를 창조한 주력산업 기술자들과 세계를 놀라게 한 IT DNA가 있다. 용산디지털단지, 문정동 공구상, 영등포 방직공단 등 재조명해볼 만한 근현대 산업문화의 유산도 많으니 재도약의 기회는 충분하다.
--- p.260, 「제조문화를 전파하라_오타공업단지 부활과 봅슬레이 이야기」 중에서
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