‘성공해서는 안 될 것만 같은’ 괴팍한 리더들이나, ‘성공하기 힘들 것 같은’ 뭔가 느슨해 보이는 리더들이 조직과 사업을 성공으로 이끈 원천은 무엇일까? 분명한 것은 이들이 보여준 외형적 모습에서는 답을 찾기는 어렵다는 점이다. 전혀 공통점이 없어 보이는 리더들이 조직과 사업을 성공으로 이끈 비결은 한마디로 ‘독한 리더십’이다. 위대한 리더는 언제나 독한 리더였다. 겉으로 드러난 모습은 다양해도 이들의 리더십을 관통하는 거의 유일한 공통분모는 ‘독함’이다. ---p.6

강압적이고 권위주의적 리더라면 조직에 더 큰 피해를 주기 전에 리더십 문제가 곪아터지기 쉽다. 문제가 쉽게 발견되기에 리더십 교체 등 해결책도 상대적으로 간단하다. 그런데 소심하고 유약한데 착하기만 한 리더라면 해결책이 쉽지 않아 조직에 큰 불행이 된다. 리더가 믿고 맡기지도 않으면서 스스로 확신을 갖고 끌어주지도 않는다면 그야말로 최악의 상황이 된다. 역량을 펼치지 못한 인재는 떠나가고 조직 역량은 서서히 떨어진다. 이런 리더를 따라가야만 하는 부하의 고충은 경험해보지 못한 사람은 모른다. 차라리 진시황제 같은 폭군을 모시면 더 속 편하다고 하소연할 정도다. 리더가 부드러운 스타일이라 좋겠다는 속 모르는 소리가 들릴 때마다 대놓고 아니라고 말하기도 어려워 한숨만 나온다. ---p.17

경영학계의 영원한 구루 피터 드러커는 이렇게 말했다. “유능한 리더는 사랑받고 칭찬받는 사람이 아니다. 그는 따르는 사람들이 올바른 일을 하도록 만드는 사람이다. 인기는 리더십이 아니다. 리더십은 성과다.” 다른 사람으로부터 호감 얻기를 싫어하는 사람은 없다. 질책이나 싫은 소리 한 번 안하고, 언제나 미소와 배려로 대하며, 칭찬과 인정만 해주는 리더는 인기 있고 존경을 받을 수 있다. 그러나 필요한 채찍질을 하지 못하는 리더는 조직의 성공과 지속 성장을 이끌어내지 못한다.
리더는 누군가에게 호감을 얻으려는 생각을 떨쳐내야 한다. 그런 부담이 독기를 무디게 만들기 때문이다. 존경받는 리더가 되는 길은 호감을 통해서가 아니라 조직의 힘을 키우고 구성원을 성장시키는 것과 지속적으로 성과를 창출하는 데 있다. ---p.40

스티브 잡스는 이루 말하기 힘들 정도로 괴팍했지만 고객과 세상을 위한 그의 진실된 신념이 많은 추종자들을 낳았다. 잡스 주변에 인재가 넘쳐나게 된 이유는 아이러니하게도 잡스 자신 덕분이었다. 수많은 결점을 지녔음에도 불구하고 잡스는 뭔가 해낼 것 같은 믿음을 주었기 때문이다. 그 믿음은 잡스가 무슨 일을 대하든 놓지 않았던 위대한 목표에 대한 열망, 즉 ‘우주에 흔적dent을 남기고 싶다’던 잡스의 진심이 이해되었기에 생겨난 것이다. 애플에 근무했던 사람들은 “그와 일할 때면 마치 그가 세계의 중심 같은 존재로 여겨졌다”라고 입을 모은다.---pp.102~103

남이 보면 입이 딱 벌어질 정도로 독한 훈련을 시키지만, 김성근 감독은 “여전히 키운다고 하는 것은 끝이 없다. 늘 최선을 다했다고 생각해도 끝에 가면 항상 더 갈 수 있는 길이 있었다”라고 말한다. 팀의 목표에도 한계를 두지 않는다. 어느 해 팀이 2위 팀과 너무나도 차이가 나는 선두 독주를 계속하자, 언론이나 구단 고위층에서 오히려 “왜 그리 심하게 앞서 나가려 하냐? 지나치게 독주하니 재미가 없다”라며 견제를 할 정도였다. 그때 김성근 감독은 “사장님께서는 경쟁사의 실적이 올라갔다고 왜 그리 앞서 가냐고 원망합니까?”라는 한 마디로 아무 소리 못하게 하기도 했다.

지금, 왜 독한 리더인가?<br/>조직의 운명은 리더에게 달렸다<br/><br/>구본무 LG그룹 회장은 2012년 1월 그룹 내 최고경영진에게 “뼛속까지 바꿀 마음으로 끝을 보라”라고 주문했다. 2014년 1월 전략회의에서도 “지금 경영 환경은 위기 그 자체”라고 발언함으로써 임직원에게 위기를 분명히 인식하고 극복할 각오를 다질 것을 강조했다. 글로벌 경제 위기 속에서 뒤로 물러설 생각을 하지 말고 정면승부를 펼치라는 강력한 지시였다. <br/>조직 운명을 책임지는 리더의 현실 인식은 자연스럽게 위기의식으로 이어지게 마련이다. 반짝이는 아이디어와 발빠른 순발력으로 무장한 후발주자들이 밑에서 치고 올라오고, 어깨를 겨루던 경쟁사들이 훌쩍 앞으로 달아날 때 리더는 벼랑 끝에 몰린 듯한 긴장을 느낀다. 이런 상황에서 리더에게 부과된 가장 중요한 임무는 조직을 위기에서 구하는 것이다. 리더의 역할은 그만큼 결정적이다. 탁월한 경영 컨설턴트인 짐 콜린스도 “리더 혼자서는 좋은 기업을 위대한 기업으로 만들 수는 없지만, 회사를 망하게 하는 데는 어떤 리더라도 혼자면 충분하다”라고 말한 바 있다. <br/>위기일수록 리더는 더 많은 책임을 요구받는다. 그래서 지금 리더는 독해질 수밖에 없다. 10번을 확인하고도 더 확인하고, 최선을 다했다고 생각될 때 더 밀어붙이고, 더 빠르게 결정하고, 징그럽다는 소리를 들을지언정 스스로 정한 기준에 도달할 때까지 멈추지 않는 태도가 필요하다.<br/><br/>독한 리더를 찾기 위한 세 가지 질문 <br/>《리더, 독해져라》는 지금 우리에게 절실하게 필요한 리더가 누구인지를 파헤친 책이다. 저자인 세 가지 단순한 질문을 던진다. 우선 기업 현실에 대한 냉정한 인식을 바탕으로 ‘경영 현장은 전쟁터처럼 독해졌는데 리더들은 과연 그 치열한 상황을 헤쳐나갈 만큼 독한가?’라는 진단이 나왔고, 그 해결 방법을 찾는 과정에서 ‘괴팍하고 몰인정하며 독단적으로 보이는 리더들이 왜 성공했는가?’라는 질문을 던진다. 마지막으로 ‘지금 우리에게 필요한 리더는 누구인가?’라는 질문에 답하기 위해 소위 ‘독한 리더’로 통하는 국내외 다양한 리더들을 연구하고 그들의 스타일에서 ‘독함’이라는 키워드를 이끌어냈다.<br/><br/>독해져야 조직을 살린다<br/>리더가 독해져야 하는 이유는 위기에 빠진 조직을 구해내기 때문이다. 위기를 극복하고 지속적으로 성과를 내는 조직에는 반드시 독한 리더가 있다. 독한 리더라고 해서 다 성공하는 것은 아니지만 위대한 리더, 성공한 리더는 언제나 독한 리더였다. <br/>그러나 우리는 ‘독함’의 의미를 오해해서는 안 된다. 흔히 독한 리더라고 하면 직설적인 표현과 공격적인 언어로 직원을 혹독하게 다루거나, 거만하고 괴팍한 경영 스타일을 떠올리기 쉽다. 그러나 괴팍함이 진정한 독함이 될 수는 없다. 오히려 조용하고 부드럽지만 그 안에 범접할 수 없는 카리스마가 있을 때 더 독하게 느껴지는 법이다. 진정한 독함은 확고한 가치관과 신념을 바탕으로 목표를 향해 돌진하며, 어떤 어려움과 유혹에도 한눈팔지 않고, 집요하고도 우직하게 스스로 정한 기준을 뛰어넘기 위해 혼을 불사르는 태도를 말한다. <br/>독한 리더가 되기 위해 따로 이론이 필요한 것이 아니다. 성과를 내고 경영 품질을 높이고 효과적인 실행을 고민하는 것이 리더의 몫이라면, 독한 리더는 더 성과를 내고 경영 품질을 더 높이고 실행을 더 빠르게 하기 위해 노력한다.<br/><br/>독한 리더는 무엇이 다른가?<br/><br/>저자는 독한 리더들에게 괴팍한 성격이나 외형적 모습을 뛰어넘는 높은 수준의 태도와 신념이 있다고 분석한다. <br/>독한 리더는 인격적 결함을 상쇄하고도 남을 만큼 숭고한 목표 의식으로 똘똘 뭉쳐 있다. 직원들의 낡은 나무책상도 바꿔주지 않는 ‘짠돌이’인 아마존의 CEO 제프 베조스는, 80세 할머니 고객이 “포장을 뜯기 어렵다”라고 불평하는 메일을 보자마자 바로 큰 비용을 들여 포장재와 디자인을 바꾸도록 결정했다. 직원들은 고객 가치 우선이라는 대의적 목표에 투철한 베조스에게 공감하기에 이해하기 힘든 결정을 내려도 별 불평이 없었다. <br/>진정 독한 리더라면 성과라는 엄연한 현실 직시 하에 인간적인 측은지심을 갖는 것이야말로 진정한 배려임을 잘 안다. 단기적으로 오해를 사고 불만, 불평을 듣기 쉽지만 그것을 견뎌내는 것이 바로 독한 배려다. <br/>주저함 없이 즉시 실행한다. 일본의 서비스 기업 무사시노의 사장 고야마 노보루는 “언젠가 하겠다는 것은 결국 안 하겠다는 것과 같다”라고 말했다. 준비가 부족하더라도 일단 실행하고, 잘못된 부분은 즉시 고치는 편이 더 효과적이다. 독한 리더에게 우유부단과 중도 포기는 파멸로 이어진다. 2010년 당시 소니의 CEO 하워드 스트링거는 플레이스테이션 해킹과 고객정보 유출 사건의 대응책 마련에 미적거리며 시간만 끌다가 결국 쫓겨나고 말았다. <br/>1979년 제록스의 팰러알토연구소를 방문한 스티브 잡스는 ‘알토’라는 컴퓨터를 보고는 단번에 가능성을 알아차리고 발을 동동 굴렀다. 심지어 “당신들은 돈방석 위에 앉아 있는데 대체 왜 이걸 활용하지 않느냔 말이오!”라고 소리를 지르기도 했다. 잘 알다시피 잡스는 ‘알토’를 모방하여 ‘매킨토시’를 만들었고 세계적으로 큰 성공을 거두었다. 세상은 최고의 기술을 손에 쥐고도 무얼 할지 몰라 느긋하던 제록스보다, 즉시 실행에 옮긴 ‘도둑’ 잡스에 더 많은 지지를 보낸다. <br/>‘더 중요한 것’을 위해 ‘중요한 것’을 포기한다. 중요하지 않은 것을 포기하는 것은 누구나 할 수 있지만, 중요한 것도 포기할 수 있어야 진정 독한 리더다. 온라인 신발 판매 기업 재포스의 CEO 토니 셰이는 반품배송비라는 ‘중요한’ 이익을 포기함으로써 고객 신뢰라는 ‘더 중요한 이익’을 얻었다. <br/>파나소닉은 시장의 대세가 이미 LCD로 기울었음에도 자신이 보유한 PDP 기술 우위를 포기하지 못하고 사상 최대의 PDP공장을 지으며 확장을 꾀했다가 존폐의 기로에 놓이고 말았다. 같은 시기에 히타치는 잘할 수 있는 것과 그렇지 않은 것을 꿰뚫어보고, 최근 10여 년간 반도체, 디스플레이 등 주력사업을 모두 포기하고 신흥국 인프라사업에 집중한 덕분에, 침몰 직전에서 턴어라운드에 성공했다.<br/>완벽에 완벽을 추구한다. ‘혼을 빼놓을 만큼 뛰어난insanely great’ 제품을 항상 주창했던 스티브 잡스는 사소한 부분에까지 편집증적인 완벽을 기했다. 자신이 관심을 쏟는 제품과 관련된 개발자의 이메일 주소나 전화번호는 전부 암기했고, 아이디어가 떠오를 때면 한밤중이라도 수시로 전화하곤 했다. ‘우주에 흔적을 남기고 싶다’며 위대한 목표를 추구한 잡스의 열정이 확인하고 또 확인하는 완벽 추구와 연결된다. <br/>이 외에도 저자는 독한 리더의 자질로 직원의 가치를 인정하기, 내면의 진심으로 소통하기, 자신만의 리듬 타기, 과정이 주는 가치를 중시하기, 독하게 인재 키우기 등을 들었다. <br/><br/>독한 리더만이 위기 돌파의 기회를 잡는다<br/><br/>요즘 리더십은 배려, 소통, 이해, 감성 등을 강조하는 이론들로서 종류도 많다. 역설적이게도, 지금의 ‘리더십 홍수’는 리더십에 대한 판단력을 흐리게 한다. 그러나 리더십 이론들로는 진정으로 혁신과 성과를 꾀하기가 힘들고, 실제로 경영 현장에 적용하기도 여의치 않다.<br/>결국 핵심은 ‘어떤 리더십인가’가 아니라 ‘어떻게 실행하느냐’다. 현재의 치열하고 냉혹한 경영 환경이 조직과 리더에 위기라고 본다면, 리더의 본질적인 임무는 위기 돌파다. 저자는 위기는 위기 자체로만 다가오지 않으며 그 속에는 반드시 기회가 있다고 강조한다. 기회를 발견하느냐 못하느냐에 따라, 그리고 기회를 어떻게 활용하느냐에 따라 성공과 파멸 사이에서 운명이 갈린다. 독하디 독한 리더만이 바로 그 기회를 찾아내고야 마는 것이다. 지금 우리에게 필요한 리더십은 점잖은 예의와 배려 이상의 것이어야 한다. 《리더, 독해져라》는 위기 속에서 기회를 찾기 위해 고민하는 리더들에게는 믿을 만한 응급치료제가 될 것이다. <br/><br/>※ 전쟁터 같은 현장에서 리더가 가져야 할 ‘독함’의 원칙들<br/>- 완벽함<br/>10번 확인하지 않으면 안 한 것과 같다. <br/>주변 상황이나 자기 자신과 함부로 타협하지 않는다.<br/><br/>- 집요함과 꾸준함<br/>인격적 결함은 상쇄하고도 남을 만큼 혼신의 힘을 다한다.<br/>목표를 달성할 때까지 끈질기게 집중한다.<br/><br/>- 단호함<br/>“내 방식에 따르지 않으려면 떠나라(my way or highway)!” <br/>불이익을 당하고 손해를 보는 한이 있어도 타협하지 않는다.<br/><br/>- 집중과 몰입<br/>‘더 중요한 것’을 위해 ‘중요한 것’들을 포기한다. <br/>다 잘하려고 하면 제대로 하는 게 하나도 없다!<br/><br/><br/>- 통찰력<br/>독한 리더의 동력은 차별화다! <br/>남들과 똑같이 보면서도 남들이 못 본 것을 포착한다.