관리자는 칭찬하는 기준이 있어야 한다. 어려운 일이 아니다. 먼저 평가를 3단계로 나눈다. 예를 들어 A, B, C로 나눈다면 B를 기준으로 삼으면 된다.
B기준은 그 부하 직원이 당연히 해야 할 일을 했을 때다. 그다지 큰 힘을 들이지 않고 한 일이므로 특별히 칭찬하지 않아도 된다.
A는 그 부하 직원이 한 단계 높은 수준의 일에 도전해서 좋은 성과가 나왔을 때다. 지금까지 하지 못한 일을 노력해서 해냈다면 “잘 했네!”라고 칭찬한다.
C는 기대 이하의 성과를 냈을 때다. 칭찬은커녕 따끔하게 꾸중을 해야 한다.
예컨대 정해진 납기일까지 기대한 만큼의 일을 했다면 B평가다. 납기일도 맞추지 못하고 내용도 평균보다 떨어진다면 당연히 C평가다. 정해진 납기일 전에 기대 이상의 내용으로 납품했을 때 비로소 A평가가 된다. 칭찬은 A평가일 때, 즉 기대 이상의 품질로 납기일 전에 마쳤을 때만 한다.
이런 평가기준은 되도록 수치화해서 평가하기 쉽도록 만들어야 한다. 정확한 수치로 나타내기 힘들다면 공헌정도를 미리 제시해 두는 편이 좋다.
최근 기업들이 적극적으로 도입하는 성과주의 인사제도는 성과에 따라 각 부문과 개인 평가에 차이를 두어 급여에 반영하겠다는 사고방식에서 비롯되었다. 그런데 이 제도는 자칫 급여를 깎기 위한 수단으로 악용될 가능성도 있다.
이 때문에 사원들은 실패를 두려워하여 달성하기 쉬운 목표만 세운다. 사원들이 위험부담을 감수하지 않으려는 폐해 때문에 성과주의 인사제도를 전반적으로 수정한 기업도 속출했다.
그 결과, 성과뿐 아니라 성과를 달성하기 위한 과정도 평가기준에 반영하는 방법이 고안되었다. 예를 들면 「한 단계 위의 일에 도전했다면 비록 실패하더라도 C평가가 아닌, B평가로 매긴다」, 「그 사람의 능력에 맞는 일을 해서 좋은 성과를 내더라도 절대 A평가를 주지 않는다」 등이다.
인재를 평가하는 데 절대기준은 없다. 기준은 시대에 따라 변한다. 그래서 「현재 우리 회사는 이런 기준으로 평가한다」는 점을 명시해야 한다.
평가기준에 근거해 부하 직원에게 도전할 일의 기준을 제시한다. 즉 어떻게 해야 칭찬받을 수 있는 수준에 달하는가를 분명히 알리라는 의미다. 칭찬과 그에 따른 회사의 처우가 연동하는 제도가 가장 이상적이다.

경영자와 기업은 난국을 헤쳐 나갈 관리자를 필요로 한다!<br/>요즘 많은 기업들이 회사를 경영하기가 점점 더 힘들어진다고들 말한다. 사실 통계적으로도 여러 부문에서 경제 활동의 여건이 악화되고 있음을 실감하게 한다. 그러나 저자는 이 책의 도입부에서, 기업들은 업계, 업종, 경제 상황을 경영 부진의 변명으로 삼지 말라고 냉정하게 말한다. 컨설팅 활동을 하면서 그가 얻은 결론은, 「어느 시대든 반드시 잘 되는 업종, 반드시 실패하는 업종이란 없다. 모든 업종에서 잘 되는 기업과 안 되는 기업이 존재할 뿐」이라는 것이다.<br/><br/>그렇다면 잘 되는 기업과 안 되는 기업의 차이는 어디에서 오는가?<br/>저자는 바로 그것이 ‘인재의 능력 발휘도’에서 기인한다고 말한다. 기업들마다 우수한 인재를 두고 있으면서도 그들의 능력을 제대로 사용하지 못하는 경우가 많은데, 뛰어난 관리자는 자신과 부하 직원의 능력을 최대한 끌어내면서 회사에서 요구하는 성과를 착실하게 쌓아 감으로써 회사를 잘 되는 기업으로 이끌어 나간다는 것이 저자가 말하고자 하는 내용의 핵심이다.<br/><br/>저자는 회사를 성장시키는 관리자의 역할과 능력을, 「부하 직원의 능력을 최대한 끌어내는 방법」「부하 직원의 의욕을 불러일으키는 방법」「강한 관리자가 되는 방법」으로 나누어 상사로서 부하 직원을 어떻게 이끌고 육성할 것인가, 부하 직원의 능력을 어떻게 최대한 발휘하도록 할 것인가, 그리고 자신은 관리자로서 어떤 능력과 자세, 기술을 지녀야 하는가에 대하여 구체적으로 설명하고 있다. <br/><br/>그에 따르면, 회사를 성장시키는 강한 관리자가 되기 위해서는 무엇보다 자신이 먼저 이론으로 무장하는 것이 급선무이다. 여기서 말하는 이론이란, 지식적인 죽은 이론이 아니라, 업무수행으로 직결되는 전문적인 이론, 능력을 뜻한다. 그와 같은 능력을 갖춘 관리자는 부하 직원이 지시를 제대로 따르지 않는다고 해서 고함을 치거나 화를 낼 필요가 없다. 자신이 갖추고 있는 이론을 전개하며 설득한다면 부하 직원은 저절로 따르게 되어 있다.<br/><br/>시대가 변했듯이 기업이 요구하는 관리자상 역시 변했다. ‘인간성은 좋지만 능력이 없는’ 관리자는 이제 더 이상 발붙일 곳이 없다. 근무 연한에 따라 저절로 그 자리에 오른 관리자가 아닌, 자신이 속한 기업에서 필요로 하는 경영관리 능력과 전문 능력을 갖춘 관리자만이 회사를 어려움에서 구하고, 성장시킬 수 있다. 이 시대는 책상에 앉아서 부하 직원에게 지시만 하는 것이 아니라, 언제라도 현장에 뛰어들어 문제를 해결하고 수익을 올릴 수 있는 그런 관리자를 필요로 한다.<br/><br/>이 책은 침체된 기업을 되살리는 명수로 정평이 나 있는 저자가 경영인사연구소 소장으로서 쌓아 온 오랜 경험을 바탕으로 하여 단순한 이론이 아닌, 실질적으로 회사를 성장시킬 수 있는 해법을 제시하고 있는 정통 관리자 계발서이다. 큰 기업의 중간 관리자들과, 경영자인 동시에 관리자의 위치에 있는 중소기업의 대표들에게 현재 자신의 모습을 점검하고 재정비하도록 도와 줄 좋은 지침서가 될 것이다. 뿐만 아니라 부하 직원의 위치에 있는 이들에게는 회사의 직원으로서 어떤 자세를 가지고 임해야 하는지를 가르쳐 줄 길잡이로서 반드시 권하고 싶은 책이다.<br/><br/>장이 끝날 때마다 핵심을 정리, 요약하여 중요한 행동지침을 숙지할 수 있도록 했다.