고객들은 만족하면서도 왜 이탈하는 것일까? 다음과 같은 이유 때문이다.

1. 더 뛰어난 품질·디자인 등을 갖춘 상품이 출시되기 때문이다.
2. 더 싼 가격의 유혹을 받기 때문이다.
3. 더 많은 포인트나 마일리지를 적립해 주는 곳이 있기 때문이다
4. 더 유리한 거래 조건을 제시하는 곳이 있기 때문이다.
5. 더 이용하기 편리한 곳에 새로운 점포가 출점하기 때문이다.
6. 연고관계나 회사의 방침 등 어쩔 수 없는 상황 때문이다
7. 더 감동적인 서비스를 제공하는 곳이 있기 때문이다.
8. 더 뛰어난 전문가가 있기 때문이다.--- 「1장_ 고객 만족 경영의 패러다임 변화」

미국의 전략 컨설팅 회사인 베인&컴퍼니의 연구·조사 결과는 고객들이 어떻게 기업에 높은 수익을 창출해 주는지 5가지 수익 공헌의 원천별로 그 이유를 잘 설명해 주고 있다. 이를 좀 더 자세히 알아보자.
첫째, 기본 수익이 발생한다. 1명의 신규고객을 유치하면 100이라는 비용이 발생하고, 매년 유지비용도 발생한다. 하지만 로열티를 강화해 이 고객이 7년 동안 이탈하지 않고 상품과 서비스를 재구매하거나 지속적으로 사용하면 1년차부터 7년차까지 매년 100이라는 기본 수익이 발생한다.
둘째, 추가 수익이 발생한다. 충성고객은 일반고객에 비해 교차 판매 및 추가 판매에 적극적으로 반응한다. 따라서 이로 인한 추가 수익이 발생한다.
셋째, 비용이 절감된다. 한 마케팅 연구 결과에 의하면, 신규고객 1명을 확보하는 비용의 20% 정도만 투입하면 기존고객의 유지가 가능하다고 한다. 즉 1명의 고객 이탈을 줄이면, 80이라는 비용 절감 효과를 얻는 것이다.
넷째, 추천에 의한 신규고객의 확보로 수익이 발생한다. 영업달인들은 기존고객이 자발적으로 신규고객을 추천한다고 한다. 로열티가 높은 상품이나 서비스 역시 기존고객들이 입소문을 내서 신규고객을 끌어 모으는 역할을 한다. 그래서 신규고객을 확보하는데 별반 노력과 비용을 투입하지 않고도 기존고객의 추천을 통해 신규고객 확보에 따른 기본 수익과 추가 수익을 얻을 수 있다. 실제로 목포 예치과의 한 고객은 신규고객을 20명이나 추천했다고 한다.
다섯째, 충성고객은 일반고객에 비해 가격에 덜 민감하다. 금리가 0.1%만 높거나 가격이 1,000원만 싸도 미련없이 이탈하는 고객들이 많다. 그러나 충성고객은 경쟁사나 경쟁 점포에서 아무리 낮은 가격, 높은 금리로 유혹해도 쉽게 이탈하지 않는다. 오히려 특정 회사의 상품이나 서비스를 지속적으로 이용하고 재구매해 높은 수익을 발생시킨다.--- 「2장_ 고객 로열티가 지속 가능 기업의 핵심 원천이다!」

2003년 기준 3,770여 개의 점포 수로 독일 최대의 유통망을 자랑하는 알디의 핵심 비결은 ‘모든 제품이 싸다는 것과 품질 또한 좋다’는 것이다. 알디의 품질 관리는 철저하기로 유명하다. 독일 국가기관에서 발행하는 월간 〈제품평가〉에 나오는 품질평가를 바탕으로 나쁜 평가를 받은 제품은 매장에서 즉시 철수시킨다.
월간 〈제품평가〉는 각 기업들의 로비에도 영향을 받지 않는다. 독립성을 생명으로 하는 이 잡지에 대한 독일 소비자들의 신뢰도는 매우 높다. 매월 발행되는 이 잡지는 시중에 판매되기 24시간 전에 독일 전역의 알디 매장에 배달된다. 가격·품질·위생 상태 등 몇 가지 항목별 평가를 종합한 최종 제품 평가에서 중하위 평가를 받은 제품들은 이른 아침 매장 문을 열기도 전에 모두 진열대에서 퇴출된다. 결국 알디 매장에 남는 것은 가격이 싸면서도 품질 좋은 제품들뿐이다.
이렇게 가격과 품질의 황금조합을 만들어 낸 알디의 전략이 천문학적 광고비를 동반한 감각적인 브랜드 제품들과 마케팅의 홍수 속에서도 독일에서의 ‘알디 신화’를 만들어가고 있다.--- 「4장_ 조건에 충성하는 고객 만들기」

그렇다면 국내 기업들은 열렬한 팬, 알파고객이 얼마나 될까? 업종별, 기업별로 차이가 있지만 평균 10% 정도이다. 따라서 이제부터라도 열렬한 팬, 알파고객을 만들기 위해 노력해야 한다. 알파고객이 지속적 성장과 수익 창출을 가져다주는 진정한 블루슈머이기 때문이다. 알파고객이 진정한 블루슈머인 이유는 다음의 5가지 이유 때문이다.

1. 이탈하지 않고 어떤 경우든 재이용하거나 재구매한다.
2. 지갑 점유율이 매우 높다.
3. 주변 사람들에게 상품이나 서비스, 기업을 적극 추천한다.
4. 로열티 프로그램이나 가격, 상황적 요인에 영향을 받지 않는다.
5. 자신은 물론 대를 이어 충성한다.--- 「5장_ 열렬한 팬, 알파고객 만들기」

커머스 뱅크는 1973년 미국 뉴저지 주에서 설립된 은행이다. 커머스 뱅크가 후발 은행, 작은 은행이라는 약점을 극복하고 기라성 같은 대형 은행들의 틈바구니에서 생존할 수 있었던 것은 미국에서‘ 가장 편리한 은행, 고객을 정말 즐겁게 해주는 은행’이라는 평가를 받기 때문이다.
가장 편리한 은행이 되기 위해 커머스 뱅크는 다양한 아이디어를 도입해 실행했다. 그중 하나가 ‘Open 7 Days’, ‘7 Day Branch Banking’ 개념이다. 주택가에 출점한 지점들은 고객들이 주말에도 이용할 수 있도록 문을 열고, 맨하탄 같은 사무실 밀집 지역의 지점은 샐러리맨들이 퇴근 후에도 은행 업무를 볼 수 있도록 저녁시간까지 문을 여는 방식이다. 은행을 이용하는데 전혀 불편함을 느끼지 않도록 하기 위한 것이다.
고객들에게 즐거움과 감동을 주기 위해서도 다른 은행들과는 근본적으로 다른 접근을 했다. 우선 직원 채용 절차부터 다른 은행들과 조금 달랐다. 커머스 뱅크가 신입 행원 채용 시 가장 중요하게 평가하는 요소가 인성이다. 사우스웨스트 항공이 유머러스한 사람을 채용의 제1조건으로 내거는 것처럼 이들에겐 채용의 명확한 원칙이 인성이다. 왜냐하면 은행이 서비스업이라는 생각 때문이다. 최고의 서비스를 제공하려면 직원들이 따뜻하고 봉사하기 좋아하는 성향을 가지고 있어야 한다는 것이다. 이렇게 채용된 직원들은 커머스 유니버시티(Commerce University)에서 철저히 친절 교육을 받는다.
매주 금요일에는 지점마다 친절 직원을 선정해서 격려하는 이벤트를 개최한다. 물론 이런 이벤트는 국내 기업에서도 많이 실행하고 있다. 그러나 커머스 뱅크가 다른 점은 이벤트에 고객들도 같이 동참하도록 한다는 것이다. 또한 최고의 고객 서비스를 제공하기 위해 암행 감사 제도를 실행하고 있다. 커머스 뱅크는 암행 감사를 대대적으로 실시하는 것으로 유명하다. 2001년에 14,000여 번이나 CS 암행 감사와 모니터링을 실시했다. 2001년에 커머스 뱅크의 미국 내 지점 수는 185개다. 지점별로 평균 75~76 회 정도씩 암행 평가를 실시한 것이다.

<b>모든 답은 고객에게 있다!</b><br/>지구상에 똑같은 고객은 한 명도 없다. 어디 그뿐인가. 고객은 끊임없이 진화하고 있고, 이전보다 훨씬 더 똑똑해지고 있으며, 다양한 지식과 정보를 활용해 더욱 풍요로운 삶을 위한 선택과 결정을 하고 있다. 고객을 모른 채 기업을 운영하고, 사업을 운영하기 어려운 이유가 바로 여기에 있다. 경영의 역사에서 보면, 지금은 그 어느 때보다도 치열한 경쟁 속에 놓여 있다고 할 수 있다. 앞으로도 이러한 환경은 개선되기는커녕 더욱 악화될 것이다. 그렇다면 이런 상황에서 기업과 개인은 어떤 선택과 의사결정을 해야 할까? 모든 선택과 의사결정의 중심을 고객에게 두고, 모든 답을 고객에게서 찾아야 한다.<br/><br/><b>진화하는 고객, 어떻게 사로잡을 것인가?</b><br/>국내 기업의 생존율이 매우 낮은 편이라는 기사가 발표된 적이 있었다. 월간〈현대경영〉이 1965년 매출액 100위권에 있던 국내 기업 중 2004년까지 생존한 기업을 조사했더니 겨우 12개뿐이었다고 한다. 기업의 생존율이 이처럼 낮은 가장 큰 이유는 무엇보다도 고객의 진화 속도를 따라잡지 못해서다. 그렇다면 고객은 어떻게 진화할까? 가장 이상적인 진화 모델은 잠재고객→가망고객→고객→만족고객→충성고객→알파고객이다. 하지만 이 과정에서 불만족고객으로 진화하는 고객, 만족고객 중에서도 이탈하는 고객이 나타난다. 지금까지 수많은 전문가들과 CEO들이 고객 만족과 고객 중심 경영의 중요성을 강조했지만, 밑 빠진 독에 물 붓기처럼 고객들은 지속적으로 이탈하고 있다. 따라서 이제 경영의 최종 목표는 충성고객을 넘어 열렬한 팬, 알파고객을 만드는 것이어야 한다. 나비가 알→유충→번데기를 거쳐 성충이 되듯이, 고객을 마지막 진화 단계인 알파고객으로 진화시켜야 한다.<br/><br/><b>고객 로열티 경영을 통한 알파고객 확보가 답이다!</b><br/>하버드 비즈니스 스쿨의 〈Service Profit Chain〉이란 논문은 기업에 지속적으로 수익을 창출해 주는 가장 중요한 경영 원천으로 고객 로열티를 꼽았다. 이 논문에 따르면, 브랜드 파워를 키우고 기술 혁신과 인재 육성, 품질 향상, 원가 절감 등은 물론 고객 만족조차도 궁극적으로는 고객 로열티를 높여 자사의 상품과 서비스를 이탈하지 않고 재구매하거나 지속적으로 사용하도록 만들기 위한 수단에 불과하다는 것을 알 수 있다. 이 책에서 저자는 많은 사례와 분석을 통해 고객 만족 경영에서 고객 로열티 경영으로 진화해야 한다고 말한다. 코카콜라, 나이키, 마이크로소프트, 구글과 같은 거대 기업은 물론 루이뷔통, 샤넬, BMW, 렉서스, 파브, 휘센과 같은 파워 브랜드를 가진 기업 역시 고객 로열티 경영을 통해 헌신적으로 충성하는 알파고객을 확보했기 때문에 초일류 기업의 자리에 오를 수 있었다며, 만약 그런 알파고객이 없었다면 이들은 기억 저편으로 사라졌을 것이라고 저자는 말하고 있다. 앞으로 치열한 경쟁에서 생존의 열쇠가 되는 고객 로열티 경영과 알파고객 확보 전략의 해법을 이 책을 통해 찾아볼 수 있을 것이다.