비즈니스계의 웰빙으로 전락한 ‘블루오션’
경쟁의 피로 물든 레드오션을 넘어 경쟁이 없는 블루오션으로 나아가라!
상반기 한국의 경영계를 강타했던 혁신의 화두였다. 하지만 블루오션은 제대로 정착되기도 전에 제품 이름, 금융상품 이름, 심지어 신용카드 이름까지 하나의 패션 용어가 되어 버렸다. 한 컨설턴트는 “이러다가 나이트클럽 이름까지 나오는 것 아닌지 모르겠다. 이건 완전히 비즈니스판 웰빙이다”라고 말하기까지 한다. 용어의 본질적 의미는 간과한 채 ‘열풍’으로 변질되어버린 현상을 개탄하는 말이다. 우리에겐 혁신이 간절함에도 불구하고, 또다시 혁신은 하나의 유행병으로 전락할 위기에 처해 있다. 혁신이라는 말은 필요할 때마다 분위기 쇄신용으로 쓰이고 있다. 이와 마찬가지로 ‘과거에 얽매이지 마라, 기존의 성공에 얽매이면 몰락한다’는 말도 점점 짜증섞인 반응을 얻고 있다.

현장의 비즈니스맨과 CEO들은 대뜸 이렇게 되묻는다. “혁신 좋은 거 누가 모르나? 무작정 혁신, 혁신 하는데 도대체 뭘 어쩌란 말인가?” 그들의 항변에는 일리가 있다. 혁신이란 말만 들어도 진절머리가 난다는 사람까지 생겨날 지경이다. “실제로 변하는 것은 없으면서 공연히 스트레스만 주지 말라. 하던 것이나 잘하자, 아니면 작더라도 정말 변화하는 것을 보여 달라!” 이런 태도를 과연 보신주의, 철밥그릇 지키기, 현상유지책이라고만 비판할 수 있을까?

이 책의 의의
오늘의 중요한 밥벌이를 지키고 개량할 것인가, 아니면 내일의 밥벌이를 위해 완전히 새롭게 출발할 것인가? 지금 우리의 기업들은 이 두 가지 사이에서 양자택일을 고민하여 이러지도 못하고 저러지도 못하며 계속 방황을 거듭하고 있다. 1960년대, 산업화가 시작될 무렵의 한국은 오직 모방과 파괴적 혁신만이 있을 뿐이었다. 하지만 지금의 한국은 이미 쌓아놓은 것, 가진 것이 있지만 갈 길은 너무나 멀고 뒤에선 추적자가 쫓아오는 형국이다.

요즘 거리에 나가보면 버스의 광고판에 ‘착하다, 하이얼’이라는 광고를 쉽게 찾아볼 수 있다. 바로 중국의 전자업체 하이얼(海爾)의 광고다. 그들이 내놓은 주력상품은 에어컨. 물론 삼성의 프리미엄 브랜드인 하우젠과는 비교가 되지 않는다. 하지만 이 ‘Made in China’를 바라보는 삼성의 눈빛은 심상치 않다.
무엇이 위험한 것인가? 미래의 성장동력 마련과 현재의 캐시카우 지키기라는 두 마리 토끼를 동시에 잡아야 하기 때문이다. 자칫하면 두 마리 토끼 사이에서 우왕좌왕하다가 이도저도 다 놓치는 형국이 될 수 있다. 중국인도와의 경쟁 때문에 쉽사리 기존 산업을 포기했다가는 자칫 미래의 성장기반을 마련할 재원마저 날려버릴 수 있기 때문이다. 게다가 미래의 성장동력을 마련한다는 것은 매우 요원해 보인다.
결국 우리 기업들 대부분은 몸으로는 현상유지, 잘해야 존속적 혁신을 하면서도 마음으로는 파괴적 혁신이 필요하다는 생각에 전전긍긍해하고 있다. 이 딜레마로 인해 무수한 ‘혁신 중독증’ ‘구호 남발’이 난무하고 혁신에 대한 ‘회의’ 역시 팽배해지고 있는 것이다.

혁신의 두 가지 종류
크리스텐슨의 저작, 특히 이번 책은 한국의 기업들이 겪고 있는 혁신에 대한 혼란과 정체의 원인을 날카롭게 규명해냈다는 점에 가장 큰 의의가 있다고 할 수 있다. 크리스텐슨의 저작은 혁신의 전략적 지향점을 뚜렷하게 해명하여, 무엇을 왜 어떻게 혁신할 것인지에 대한 기준을 제시해준다.

이젠 많은 사람들이 알게 되었다시피, 크리스텐슨이 제시하는 혁신은 “존속적 혁신”과 “파괴적 혁신” 두 가지다. 전자는 현실의 밥벌이를 더 낫게 만드는 혁신, 후자는 미래의 성장동력을 창출하는 혁신이다. 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 구분은 아인슈타인이 뉴턴의 시공간 개념을 뒤집은 것에 비견될 만큼 혁명적인 업적이다.

“존속적 혁신”은 현재 잘하고 있는 사업의 주변에서 나오는 경우가 많다. 기존의 조직을 조금만 더 효율적으로 가동하고 약간만 손질하면 되기에 현실화 가능성도 매우 높다. 또한 기존의 고객과 기존 시장으로부터 환영을 받는다. 또한 확실한 수요를 가진 기존 고객들의 요구에 부응하는 정교한 자원할당 및 생산과정이 있다. 통상적으로 이런 조직의 의사결정 요구사항들은 특정 개인의 개입을 뛰어넘으며, 기존 프로세스의 질서정연한 기능에 의해 충족된다.

“파괴적 혁신”은 반면, 지금 잘하고 있는 사업과는 거의 인연이 없다. 수익이 남지 않는다는 이유로 포기하게 되는 사업, 혹은 전혀 예상조차 못했던 기술적 변화나 융합으로 등장하는 사업이 그것이다. 기존 기업으로서는 고객이 누구인지, 도대체 어느 시장에 팔아야 할지를 감지하기도 힘든 사업이 파괴적 혁신으로부터 시작된다. 적합한 자원할당 및 생산과정, 의사결정 프로세스 같은 것도 없고 벤처기업이 그러하듯 조직도 뒤죽박죽이다.

파괴적 혁신, 존속적 혁신은 기업의 양 날개
흔히 크리스텐슨의 ‘파괴적 혁신 이론’에 대해 오해하는 것이, 존속적 혁신의 가치를 폄하했다는 것이다. 크리스텐슨은 결코 CEO들에게 ‘파괴적 혁신을 즐기라’는 식의 무책임한 선동을 한 적이 없다(한국의 모 일간지는 그의 세 번째 작품인 미래기업의 조건에 대한 서평에서 헤드라인을 이런 식으로 뽑았다). 그는 경영자로서 오랜 시간 동안 일하다가 학계로 돌아온 사람이다. 그래서 그 누구보다 책임 있고 신중하게 발언하고 글을 쓰는 사람이다. 파괴적 혁신만이 진정한 혁신이라고 오해해서는 곤란하다. 두 가지 혁신의 구별은 둘 다를 잘 해낼 새로운 방법론을 제시할 수 있다는 면에서 놀라운 업적이다.

크리스텐슨이 제시한 것은 시장과 경쟁의 미래를 읽는 새로운 패러다임이다. 수성을 위한 혁신인가, 신 성장동력을 창출할 혁신인가? 그는 무엇보다 기업이 처한 환경과 성장 단계 및 지향에 따라 체질에 걸맞은 혁신을 추진하라고 말한다. 당신의 기업은 대기업인가 소기업인가, 성공기업인 혁신기업인가, 시장 지배자인가 시장의 파괴자인가?

이처럼 『성장과 혁신』은 미래에 대한 기업들의 긴장감, 불안감에 편승하려는 저술과는 관계가 없다. 어설프게 시도되는 파괴적 혁신은 ‘하던 거라도 잘하자’ ‘구관이 명관’이라는 비극적인 반작용을 불러올 수밖에 없다. 1990년대 초반 미국 기업들 사이에서 열병처럼 번졌던 리엔지니어링 ‘혁신 열풍’은 변화 냉소주의라는 심각한 후유증을 남겼다. 결국 ‘어떠한 혁신인가’를 명확히 한 뒤에 실행하는 혁신 플랜만이 기업의 변신과 성장을 가져온다는 것이 이 책의 핵심 메시지라고 할 수 있다.

식스시그마나 원가절감 노력 등을 평가절하 하는 어이없는 우를 범해서는 곤란하다. 크리스텐슨의 주장은 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 차이를 명백히 이해하고, 별도의 전략을 짜야 둘 모두에서 성공할 수 있다는 것이다. 그렇지 않으면, 블루오션의 깃발을 휘날리면서 원가혁신, 품질혁신 같은 개선활동만 열심히 하고 만다거나, 리엔지니어링처럼 조직 파괴를 남발하여 이제껏 소중히 쌓아온 프로세스와 경험 등 경쟁기반을 허물어뜨리는 황당한 행태를 반복할 수밖에 없다.

기업들의 혁신이 실패하는 이유
업계에 명멸했던 무수한 선두기업이 전략적 혁신에 실패했던 커다란 이유는 바로 존속적 혁신과 파괴적 혁신의 딜레마를 제대로 풀지 못했기 때문이다. 수익을 위해, 돈 되는 고객과 돈 되는 시장을 따라가는 극히 ‘합리적’인 결정을 내리면서도 경쟁자에 대해 대처하고 싶었지만 그럴 수 없었던 것이다. 즉, 두 종류의 혁신이 핵심적으로 요구하는 자원과 능력이 달라 한쪽을 선택하면 다른 한쪽을 포기해야 하는 경우가 자주 발생하기 때문이다.
물론 기존 시장에서 경쟁해오던 선도기업들이 파괴적 혁신의 중요성을 모르거나 간과해서 파괴적 혁신자로서 성공하지 못한 것은 아니었다. 그들은 알고도 당해왔던 것이다. 기업들이 파괴적 혁신을 수행하지 못하는 것은 대략 다음과 같은 이유들 때문이다.
첫째, 혁신으로 덧붙게 될 추가 업무에 대한 부담감이 상상 이상으로 크다. 특히 기존의 성공기업에서는 중간 관리자들의 저항이 만만치 않다. 최고경영자나 컨설턴트들과 달리 현장에서 직접 부딪치며 결과를 내고 실행을 책임져야 하는 중간관리자들은 최고경영자가 보기에는 매우 미미한 변화도 너무나 큰 부담과 손실로 다가오는 것이다. 문서 하나 바꾸는 것도 힘든 것은 쏟아지는 일의 폭포 속에서 살고 있는 그들의 심리적 특성 때문이다.
둘째, 새로운 영역이 요구하는 새로운 역량에 대한 부담감 때문이다. 사실 자신들이 지금껏 축적해온 자사의 핵심역량을 지속적으로 발전시키는 것이 훨씬 수월하다. 핵심역량은 조직만의 독특한 기술과 자원이 유기적으로 작용하여 만들어진 축적물이기에 시간의 연속성을 필요로 한다. 따라서 핵심역량과 상대적으로 괴리가 있는 새로운 개발역량의 한계에 직면하기 쉬울 뿐더러, 자칫 기존의 핵심역량마저 파괴해 버릴 수 있는 파괴적 혁신으로의 선택을 주저하게 만든다.
셋째, 자신들의 존립 근거가 무너지는 것에 대한 두려움이 있다. 현재 조직내 주요 멤버들은 해당 기업을 선도기업에 올려놓은 과거의 성공요인 및 핵심역량에 대한 지식이나 기술 등에서 관련성이 깊다. 따라서 그들은 조직 내 자신들의 위치를 위협하게 될 수 있는 파괴적 혁신과 관련된 투자 및 자원 배분 등의 의사결정에 커다란 영향력을 행사하여 파괴적 혁신의 실행을 저해하기 쉽다.
넷째, 파괴적 혁신에 의한 시장의 초기 규모가 작다는 점이다. 일단 덩치 큰 기업으로서는 파괴적 혁신에 의해 만들어지는 초기 매출규모가 작기 때문에 아무리 성장성이나 수익 가능성이 있어도 적은 규모의 시장을 공략하기 위한 조직자원 투입은 우선순위에서 밀려나게 된다. 마음은 굴뚝같으나 현실의 움직임에서는 혁신을 무시할 수밖에 없는 딜레마!
다섯째, 이 모든 이유에 따른 실패의 책임이 크다. IBM도 제록스와 복사기를 두고 싸우다가 패배했다. 삼성도 아이리버와 MP3를 놓고 싸우지만 형편없이 고전하고 있다. GE는 IBM과 컴퓨터 영역에서 맞붙었다가 처절하게 패배했다. 출세와 성공을 생각하며 움직이는 고위급 경영진으로서는 이런 선택이 달가울 리 없다.

CEO여, 야누스의 얼굴을 가져라!
그렇다면 크리스텐슨의 해법은 무엇일까? 존속적 혁신과 파괴적 혁신 둘 다를 해내기 위해 CEO는 무엇을 해야 하는 것일까? 바로 CEO가 혁신가를 키우고 그들을 독립적으로 관리하라는 것으로 요약될 수 있다.
존속적 혁신에서 CEO의 역할은 위임과 관리라고 할 수 있다.

존속적 혁신 환경에서는 사실상 최고 경영자들이 실제 결정이 이루어지는 시기와 장소에 참여할 수 없다. 때문에 세심한 주의를 기울이지 않아도 알아서 잘 돌아가는 의사결정 과정이 성공을 위해 매우 중요하다. 기존의 성공 경험을 통해 ‘전체적인 시야’와 ‘노련한 판단력’ 및 ‘정보 감각’을 키운 핵심 포스트들이 무수히 많다. 이들이 능력을 발휘할 수 있는 능률적인 프로세스가 존재한다면, 최고 경영자들이 개입한다고 해봐야 결정의 질적 수준이 딱히 향상되거나 하지 않는다. 정보의 불균형이 존재하기 때문이다. 사실 이것은 ‘결정은 가장 낮은 단계로 위임하는 것’과 ‘가장 낮은 단계의 직원을 유능하게 만드는 것’이 절대 진리일 때 가장 좋은 소식이 된다.

반면 파괴적 혁신에서 CEO는 끊임없이 고뇌하고 결단하며, 동물적 판단을 내려야 한다.
저명한 경영학자 Rogers의 연구에 따르면 새롭고 혁신적인 아이디어를 접했을 때 이를 받아들이거나 적어도 받아들이기 위해 노력하는 사람은 전체의 14% 수준에 불과하며 나머지 86%는 혁신적 아이디어를 누군가가 타당하며 효과적이라고 검증한 후에야 받아들인다. 즉, 파괴적 아이디어에 기초한 혁신사업을 추진할 때는 기존의 프로세스가 별 도움이 되지 못할 뿐더러 엄청난 장애가 된다. 반면 새로운 조직에는 프로세스라고 할 것이 존재하지 않는다. 결국 프로세스에 기대는 것이 아니라 고위경영자들이 직접 개입할 수밖에 없다.

“예수의 것은 예수에게, 카이사르의 것은 카이사르에게”라는 오랜 격언을 실천하기 위해 발로 뛰는 수밖에 없다. 존속적 혁신에 충실해야 할 사람들에게 ‘파괴’를 명하는 것은 한마디로 어불성설이다. 우리 기업들은 자칫 미국 기업들이 저질렀던 그런 우를 범할 우려가 있다. 프로세스에 기대고 명령만 하는 것이 아니라, 열혈 현역시절의 초심으로 돌아가 함께 판단하고 고뇌하고 결단을 ‘즐겨야’ 할 것이다.

권한과 책임, 프로세스, 그리고 가능한 모든 것을 철저히 독립시켜라
파괴적 혁신자로 성장한 기업이라 할지라도 끊임없이 또 다른 파괴적 혁신자로 거듭나는 것이 선택이 아닌 필수가 되어버렸다. 파괴적 혁신자로 거듭나고자 하는 CEO들은 다음의 사항을 우선 실천과제로 해결하여야 한다.
● 사업영역을 보다 넓게 재정의하라
최근 듀폰은 자사가 더 이상 화학기업이 아니며, 나노 기술의 신세계를 열어갈 기업이 되겠다고 선언했다. 세계 최대의 PC업체인 델은 회사 이름에서 ‘컴퓨터’를 떼어내고 LCD TV시장에 진입하여 사업영역의 확대를 꾀하기 시작했다. 하드웨어 대표기업 IBM은 21세기로 진입하면서 IT솔루션 중심의 소프트웨어 기업으로 변모하는 혁신에 성공하였다. 변화의 첫 걸음은 기존 산업의 테두리에 얽매이지 않고 사업영역을 새롭게 정의하는 데 있다. 사업영역을 보다 넓게 다시 정의하면, 기존의 협소한 시각에서는 볼 수 없던 새로운 시장을 발견할 수 있다. 또한 자사의 핵심역량에 감춰진 새로운 가능성도 발견하게 된다.
● 다양하고 조그마한 시도를 장려하라
현재의 사업영역을 당장 버리고 전혀 새로운 시장에 올인하는 것은 혁신이 아니라 자살행위다.『꿀벌과 게릴라Leading the Revolution』에서 게리 해멀이 주장했던 바, 작지만 다양한 시도를 조직내에서 장려하는 것이 훌륭한 대안이 될 수 있다.
세계적인 금융 및 여행서비스 회사인 아멕스(AMEX)는 본디 지역의 운수회사였다. 그들은 여행객들에게 소규모로 금융서비스를 제공하다가 결국 근본적인 변신을 하게 됐다. 대표적인 혁신기업 3M은 끊임없이 실패와 실수를 장려하여 세계적인 회사가 됐다.
● 독립조직으로 시작하라
파괴적 혁신은 조직 내부의 반발을 부르기 마련이다. 기존 조직의 이해관계와 충돌하는 의사결정이 많이 일어나기 때문에 기존의 가치체계, 프로세스 등과 대립할 가능성이 높은 것이다. 따라서 근본적인 혁신은 별도의 독립조직을 설립해 사업영역을 확대해 나가는 식으로 추진될 필요가 있다. HP의 잉크젯 사업부는 초기부터 완전히 독자적인 권한을 갖고 레이저젯 사업부와 경쟁했고 큰 승리를 거뒀다. 소니의 플레이스테이션 역시 독자적인 권한을 갖고 기존의 조직과 경쟁을 벌여 소니 순이익의 40%를 차지하는 캐시카우로 당당히 등극했다.
● 네트워크를 확대하라
이동통신 분야의 선두주자인 노키아는 파괴적 혁신자로 거듭나기 위해 노키아 벤처조직(Nokia Venture Organization)이라는 독립조직을 만들어 운영하고 있다. 이 조직은 자체 연구뿐 아니라, 삼성전자 등 글로벌 기업, 핀란드, 스웨덴, 실리콘밸리 등 전세계의 벤처기업들과 협력 관계를 구축하고 있다. 노키아의 부사장 티모 테이모넨은 “우리 연구인력이 아무리 우수하다 해도 세상 모든 일을 노키아가 다 할 수 있다고 생각하면 어리석은 일”이라고 밝힌 바 있다. 아무리 뛰어난 선도기업도 급변하는 시장 환경 속에서는 혼자 힘만으로 파괴적 혁신을 달성할 수 없다. ‘아이리버’로 유명한 MP3제조업체 레인콤이 디자인 전문회사인 이노 디자인과 긴밀한 파트너관계를 구축하고 있는 것도 역시 이런 까닭이다.
● 우연하게 오는 기회에 민감하게 반응하라
혁신자는 갑작스럽게 나타나는 파괴적 혁신의 기회를 놓치지 말아야 한다. 보통의 기업은 현실에 몸이 묶여 있어 움직이기가 쉽지 않다. 사람들은 기득권이나 안이함 등 때문이기도 하지만, 현실에 ‘충실’하려는 경향 때문에 혹은 강한 요구 때문에 어쩔 수 없이 혁신을 포기하는 수가 많다.
● 혁신을 통해 작더라도 반드시 수익을 내라
이 책의 놀라운 통찰 가운데 하나는 바로 혁신가에게 곧바로 수익을 요구하라는 것이다. 파괴적 혁신 벤처는 모회사의 역량을 빌릴 수 없다. 이와 반대로 모회사가 파괴적 벤처의 성공을 활용할 수 있을 때 진정한 가치가 창출될 것이다. 성장을 추구하는 기업들은 목표 달성을 위해 심각한 손해도 감수하려 든다. 아이러니하게도 사실 성장을 달성하는 최선의 방법은 수익성 강조에 있다. 혁신에는 고통과 대가가 따른다는 논리는 막대한 자원을 낭비하는 ‘구실’ 노릇을 하는 경우가 너무도 많다. 든든한 ‘빽’은 혁신가의 긴장감을 현저하게 떨어트린다.
배수의 진을 치게 하라! 그래야 시장에 대한 긴장감이 높아지면서, 자신의 혁신적 아이디어를 대접해줄 고객과 시장을 찾고, 기존의 성공 경험에 대해 완전히 미련을 끊게 된다. 혼다가 그러했다.

기술이 발전할수록 파괴적 혁신이 중요하다
마케팅의 대가 필립 코틀러 교수는 이렇게 말했다. “보잘 것 없는 GE의 플라스틱 사업부와 세계 최강의 US스틸이 경쟁할 줄 누가 알았겠는가?” 기술의 발전은 어디에서나 경쟁의 구도를 상상치 못한 모습으로 바꿔버린다.
1990년대 후반부터 시작된 디지털 컨버전스 현상도 마찬가지다. 지금 MP3업체와 디지털카메라 업체들은 휴대폰과의 경쟁으로 골머리를 앓고 있다. 종이책을 내놓던 출판사들은 초선명 LCD를 장착한 핸드폰과 PDA의 등장, 모바일과 유비쿼터스 세대의 등장으로 식은땀을 흘리고 있다. 기술 발전은 과거와는 전혀 다른 성능이나 경쟁요소를 지닌 파괴적 혁신자를 만들어낸다. 기존의 기업들도 앉아서 당할 수만은 없다. 스스로가 파괴적 혁신에 나서야 하는 것이다. 철을 만들던 포스코가 혁신소재 기업이 되고, 자동차 판매를 위해 할부 금융을 제공하던 현대자동차가 세계 최강의 금융그룹이 될 수도 있는 것이다.
또한 한 차례의 파괴적 혁신만으로 시장에서 선두자리를 유지할 수는 없다. CD와 워크맨을 몰아낸 MP3플레이어가 여기에 해당된다. 애플의 iPod에서 시작된 HDD 타입과 플래시메모리 타입 사이의 저장방식 경쟁, 휴대폰이나 디지털카메라 등과의 경쟁 등 서로가 서로의 강점을 베끼고 파괴하는 것은 일상다반사이다.

새 술은 완전히 새로운 부대에 담는다
『성장과 혁신』은 지도 없이 신대륙을 찾아야 하는 CEO를 위한 책이다. 파괴적 혁신은 ‘프로세스’라고 불리는 명쾌한 항로를 담은 지도가 존재하지 않는다. 매 순간마다 판단해야 할 대상, 그리고 판단의 원칙이 존재할 뿐이다. 다행스럽게도 이 책은 매우 명쾌한 판단의 지침을 제시한다.
이 책의 결론에 제시된 14가지 판단의 지침은 크게 두 가지 대원칙으로 정리될 수 있다. 우선 과거는 무조건 나쁘다는 어리석은 ‘무정부주의적 혁신관’을 버리라고 말한다. 한때 파괴적이었던 것도 조금만 시간이 지나면 존속적인 것으로 변모한다는 것이다. 둘째, 파괴적 혁신이라는 ‘새 술’은 완전히 새로운 부대에 담으라고 말한다. 사람, 조직, 자금, 심지어 건물과 공간까지도 철저히 독립시키고 권한과 책임을 부여하라는 것이다.