경력을 쌓는 내내 프레드가 개발한 툴과 시스템의 도움으로 실질적인 성과를 창출했다. 내가 베인의 CEO로 재직하던 시기 베인은 프레드가 개발한 순추천고객지수Net Promoter Score를 세계 최초로 실행한 회사가 되었고, 순추천고객지수가 완전한 경영 시스템으로 진화하도록 적극적으로 지원했다. 이후 이베이, 서비스나우, 나이키의 CEO로 재임하면서도 직원들이 성과를 창출하는 데 프레드가 개발한 개념과 시스템의 도움을 지속적으로 받았다.
--- p.6

일각에서는 기업과 고객의 상호작용이 점점 디지털 방식으로 전환되고 있으므로 NPS의 관련성이 점점 줄어든다고 여긴다. 하지만 사실 큰 성공을 거둔 기업의 디지털 혁명은 NPS에 크게 의존한 경우가 많다. 고객이 기업의 추천인이 되도록 고객의 마음을 제대로 끄는 경험(적절히 사람의 손길을 더해)을 제공하는 디지털 솔루션을 만들기 위해 디지털 시그널 분석과 설문조사를 하나로 묶는 것이다.
--- p.18~19

이들 기업은 이익, 성장보다 사람들에게 훨씬 더 영감을 주는 목적을 받아들였다. 이익이나 성장은 유익한 부산물일 뿐이고, 기업의 핵심 사명은 고객에게 행복을 전하는 일이다(고객이 마주한 문제를 해결해주어 고객의 찡그린 얼굴을 미소 짓는 얼굴로 바꾸는 것). 이러한 사명을 달성함으로써 광고나 마케팅 수단을 동원하는 등의 비용을 들여 사업을 성장시킬 필요가 없었다. 대신 직원들이 반드시 고객을, 그리고 직원들 서로 서로를 올바르게 대하도록 이끌어 기업의 성장을 이루었다. 이 기업들은 고객에게 과도한 수수료를 부과하거나 이윤을 더 남기려는 방식의 가격 책정, 깨알 같은 글씨로 고객에게 불리한 세부 조항을 기재하는 일 등을 하지 않는다. 사업의 목적에 맞지 않는 일이기 때문이다. 고객은 기업의 이런 애정 어린 관심을 느끼면 그 기업을 더 자주 찾고, 친구에게도 소개한다. 결국 이것이 지속가능하면서 수익성 있는 성장의 밑거름이다.
--- p.28~29

애플, 아마존, 티모바일, 엔터프라이즈 렌터카, 코스트코와 같은 대기업과 와비 파커, 펠로톤, 츄이 등 디지털 혁신 기업을 포함해 오늘날 승리를 거머쥔 기업들은 고객 중심을 핵심 가치로 삼아 경영을 지속해왔다. 이들 기업의 경영자는 직원들에게 다른 어떤 이해관계자보다 고객을 최우선으로 삼아야 한다는 신념을 불어넣었다.
--- p.42

주주수익 최대화를 목표로 삼고, 특히 단기적인 이익을 얻으려 하면 기업은 그저 그런 성과와 사업 하락세를 피할 수 없다. 고객을 향한 기업의 애정을 느끼지 못하면 고객도 기업에 대한 로열티를 가지지 않기 때문이다. 게다가 능력 있는 직원은 귀중하고 제한적인 자원이며, 그들 중 주주의 배를 불리는 일을 평생의 직업으로 받아들이는 이는 거의 없다.
--- p.48

기업이 승리하는 공식은 비교적 간단하다. 목적을 지닌 리더는 직원이 고객의 일상을 밝히는 일을 통해 일의 의미와 목적을 찾도록 도와 훌륭한 직원을 영입하고, 직원의 의욕을 북돋운다. 직원과 직원이 속한 팀이 고객의 생활을 윤택하게 해주었다는 점을 인정받고 그에 대한 보상을 받으면 목적이 이끄는 플라이휠이 다시 힘을 얻고, 지속가능한 성장과 경제적 번영의 속도가 빨라진다. 간단히 말해 이 방법이 바로 개인과 조직 모두가 성공으로 가는 방식이다.
--- p.67~68

기업의 주된 목적이 고객의 삶을 풍요롭게 하는 것일 때, 리더의 첫 번째 책임은 이처럼 본질적으로 영감이 느껴지는 미션을 직원들이 받아들여 성취할 수 있도록 돕는 것이다. 안전하게 그리고 지속가능한 방식으로 받아들이게 해야 한다. 직원들은 지속적으로 고객을 감동시키는 팀 내에서 가치 있는 역할을 맡을 수 있고, 미션을 완수했을 때 적절한 인정과 보상이 주어져야 의욕을 느낀다.
--- p.191

티모바일을 목적 지향의 고객 사랑 성장엔진을 가진 기업으로 탈바꿈시킨 뒤 실적이 천정부지로 급등하는 모습을 확인했다. 존 레기어와 티모바일의 경영진은 속임수, 함정, 예상치 못한 수수료를 전부 없앰으로써 나쁜 이익을 체계적으로 없앴고, 티모바일은 업계 최고의 총주주수익률을 기록했다.
--- p.201

회계장부상의 숫자는 경제 현실을 측정하는 것에서 점점 더 멀어져 더 이상 기업 건전성을 추진하기 위한 필수 요인이 아니라는 것이었다. 일반적으로 인정되는 회계 원칙은 매년 얼마나 많은 고객이 기존 고객의 열성적인 추천 덕분에 늘어나는지는 물론이고, 얼마나 많은 고객이 구매를 늘리는가 혹은 얼마나 많은 신규 고객이 생기는가 하는 질문에 대해서도 침묵할 뿐이다.
--- p.225

기억하라. 기업의 나쁜 시스템은 강력하고, 절대 저절로 사라지지 않는다. 경영자가 올바른 행동의 모범을 보임으로써 기업문화를 가꿀 책임을 지는 것이 중요하며, 마찬가지로 황금률의 기준을 강화하는 성과 측정과 보상 시스템을 만드는 일도 중요하다.
--- p.251

고객 자본주의의 넓은 원칙(고객을 사랑하라, 팀을 존중하라, 투자자를 존중하라, 황금률을 준수하라, 탁월한 혁신을 추구하라)을 끈기 있게 구현하려는 기업의 유일한 희망은 업무를 잘못된 방향으로 밀어붙이는 온갖 지배적인 흐름을 거스르고 싸워 이기는 데 도움이 될 시스템과 프로세스를 갖추는 일이다. 그러한 시스템이 없으면 직원들은 예산 회의, 주간 판매 목표, 자본 배분 모형 등 전부 단기적인 이익을 최대화하려는 방향의 힘을 강화하는 급류에 휩쓸려 하류로 떠내려가 버리고 만다.