영국의 경영학자 메러디스 벨빈(Meredith R. Belbin)은 『팀이란 무엇인가》라는 책에서 ‘아폴로 신드롬’에 대해 소개했다. 유능한 인재들만 모인 팀들을 ‘아폴로 팀’이라 명명하고 이들의 성과에 대해 연구한 결과, 오히려 성과가 저조했다고 한다. 즉, 유능한 인재들만 모인 집단의 성과가 전반적으로 뛰어나지 않았던 것이다. 그러나 예외적인 ‘아폴로 팀’도 있었다. 이 팀에는 ‘윤활유 역할’을 하는 사람들이 있다는 차이가 있을 뿐이었다. 이들이 팀의 갈등을 해소하고, 팀이 요구하는 역할과 개인적인 특성들이 잘 조화될 수 있도록 한 것이다. 일반적으로 조직의 임원들은 “우리 회사가 성장하려면 뛰어난 인재들이 많아야 돼”라고 말한다. 반면 구성원들은 “일할 분위기만 잘 만들어진다면 제대로 실력을 발휘할 수 있을 텐데”라고 말한다. 같은 공간에서 서로 다른 생각을 하고 있는, 말 그대로 ‘동상이몽(同床異夢)’이다. 그러나 이제는 발상을 바꿔야 한다. 유능하고 뛰어난 인재를 모으는 것이 중요한 게 아니다. 그들이 제대로 능력을 뽐낼 수 있도록 멍석을 깔아줘야 한다.
---「1장. 동기부여 대화는 왜 필요한가?」중에서

기업은 성장을 목표로 한다. 누구나 알겠지만 그 욕구가 얼마나 절실한가에 따라 성과에는 차이가 발생하게 된다. 2020년시작과 함께 전 세계는 코로나19로 인한 팬데믹에 빠졌다. 그 누구도 전혀 예상치 못한 일이었다. 모든 기업들은 이 상황이 어떻게 전개될지에 촉각을 세우고, 새로운 전략을 세우기에 바빴다. 업종별 차이는 있었지만 예상보다 큰 충격을 받은 기업도 있었고, 오히려 성장한 기업도 있었다. 이런 극단적 상황을 제외하면 대개 초반에는 멘붕 상태였다가 실험 단계를 거쳐 적응 단계로 접어들었다. 여기서 주목할 점이 있다. 절박함을 느끼던 초기 단계와 적응 단계 간에 전략과 실천 의지가 달랐다는 것이다. 이러한 현상을 심리학자들은 ‘가치 상승’과 ‘가치 감소’로 설명한다. 빨리 대책을 세우지 않으면 큰 위험에 빠질 것이라는 초기 단계의 절박함이 전략과 실천 의지를 향상시킨다면, 어느 정도 예측이 가능해지고 적응하게 되면 그 절박함이 떨어진다는 것이다.
---「2장. 방향이 명확해야 동기부여가 이루어진다」중에서

세계 최대 IT 기업인 구글은 뛰어난 인재들이 자신의 생각을 마음껏 펼칠 수 있는 ‘조직문화’로 유명하다. 그런 구글에서도 팀별 성과에 차이가 발생한다. 그래서 구글은 2012년부터 2015년까지 4년 동안 심리학자, 사회학자, 통계학자 등을 참여시켜 연구를 시작했다. 이 연구는 일명 ‘아리스토텔레스 프로젝트’로 불리는데, 사내 180여 개 팀을 대상으로 좋은 성과를 내는 팀과 그렇지 못한 팀 간의 차이점을 알아내기 위한 것이었다. 연구 결과 성과가 좋은 팀, 즉 일을 잘 하는 팀의 비결을 한마디로 요약하면 ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’이 높게 나타났다는 것이다. 뛰어난 인재들이 모인 구글에서도 ‘팀원이 누구인가’보다는 ‘모인 팀원이 어떻게 상호작용하는가’에 따라 팀의 성과가 좌우되었던 것이다. 여기서 심리적 안전감이 나타나는 4가지 요소는 ‘신뢰성’, ‘조직 구조와 투명성’, ‘일의 의미’, ‘일의 영향력’이었다. 특히 ‘신뢰성’은 다른 팀원들이 정해진 시간 내에 만족할 만한 수준의 성과를 보일 것이라고 서로 믿는 것을 의미한다. 그러나 믿는다는 감정에는 한 가지 행위가 반드시 수반되어야 한다. 바로 ‘기다림’이다. 믿기 때문에 기다릴 수 있는 것이다. 믿지 못하면 불안하고, 불안하면 맡긴 업무가 미덥지 못해 수시로 체크할 수밖에 없다. 이것이 지나치면 다그치거나 재촉해 조직 전체에 불안감을 전파하게 된다.
---「3장. 행복감이 동기부여를 만든다」중에서

심리학자들은 인간이 가장 싫어하는 것이 ‘불안’이라고 말한다. 그렇게 보았을 때 직장인들은 불안하고 두려운 일, 내게 주어졌기에 어떻게든 목표를 달성해서 성과를 보여줘야 하는 일을 가장 싫어한다고 할 수 있다. 영화 ‘명량’에서 이순신 장군은 300척이 넘는 일본 수군을 무찌르기 위해 고민할 때 “두려움을 용기로 바꿀 수만 있다면……”이라는 말을 하기도 했다. 그렇다고 해서 불안한 것이 무조건 나쁜 것은 아니다. 불안을 조성하는 불확실성과 막막한 요소들만 제거한다면 12척의 배로300여 척의 일본 수군을 무찌른 명량해전 같은 성과를 올릴 수도 있기 때문이다. 앞서 설명했던 ‘아리스토텔레스 프로젝트’를 통해 심리적 안전감이 얼마나 놀라운 업무 성과를 가져오는지 우리는 알 수 있었다. 눈앞의 뿌연 안개 같은 막막한 상황을 만나면 거기서 벗어나고 싶은 것이 인간의 본능이다. 그렇기에 사람들이 미래학에 관심을 가지고, 유용한 정보를 필요로 하는 것이리라. 그러나 아무리 유용한 정보를 가지고 있다 하더라도 마음가짐을 어떻게 가지느냐에 따라 모든 것은 달라진다. 같은 상황에서 같은 일을 해도 마음가짐에 따라 행동에 차이가 나타나기 때문이다. 미국의 케네디 대통령이 나사NASA를 방문했을 때의 일이다. 케네디 대통령이 복도에서 일하던 한 청소부에게 직업이 뭐냐고 물었다. 그러자 다음과 같은 답이 돌아왔다고 한다. “인간이 달에 가는 일을 돕고 있습니다.” 이처럼 자신이 회사에 정말 필요한 사람이고, 의미 있는 역할 을 하고 있다고 느낀다면 그 회사는 어떤 어려움이 닥치더라도 한마음으로 이겨낼 것이다.
---「4장. 하는 일에 의미와 가치를 부여한다」중에서

최근 우리는 각 세대가 다른 세대로부터 하나의 시각이나 특정 단어로 표현되는 불편한 현실을 마주하고 있다. 이와 같이 한 단어나 문장으로 집단과 사람을 프레이밍(Framming)하면, 세대의 특징을 해석하는 과정에 영향을 미치게 된다. 특히 언론의 미디어 프레이밍은 사회적 이슈에 대한 여론 형성 과정에 큰 영향을 준다. 프레이밍 과정에서 어느 한 집단을 동질화시키는 틀을 만들면, 이는 자칫 선입견과 고정관념으로 이어져 갈등을 야기할 수 있다. 따라서 개인이나 집단을 하나의 ‘틀’에 넣는 것은 매우 위험한 발상이다. 세대 간에 다른 생각과 특성을 지니는 것은 오래전부터 인간 사회에서 문제로 여겨졌다. 기원전 1,700년경 수메르인들의 점토판에 “요즘 젊은이들은 너무 버릇이 없다”라는 내용이 있었던 것이나, 기원전 425년 철학자 소크라테스가 “요즘 애들은 버릇이 없다. 부모에게 대들고 스승에게도 대든다”라고 말한 기록이 있듯이, 새로운 세대는 대개 기존 세대와 생각이나 행동이 달랐다. 그러나 이렇게 다름을 인정해야 대화를 할 수 있고, 소통을 할 수 있다