리더가 성장해야 구성원들이 성장한다. 자신이 성장하지 않는데 어떻게 구성원들을 성장시킬 수 있겠는가? 구성원은 리더가 성장하는 만큼 성장한다. 리더의 그릇만큼 커진다.
--- p.28

실수는 누구나 할 수 있지만 실수로 인해 신뢰를 잃었을 때에는 구성원들에게 솔직하게 인정하고 최대한 빠른 조치를 취하는 것이 중요하다. 리더가 진정성 있게 실수에 대한 후속조치를 취하고 미안해한다면 구성원들은 신뢰를 가지고 그 행동에 따를 것이다. 실수는 신뢰를 만회할 수 있는 좋은 기회가 될 수 있다는 것을 꼭 기억하자.
--- p.48~49

리더는 위로부터 아래까지 이해하고 행동할 수 있어야 한다. 이 말은 리더는 위로는 경영진의 생각을 읽을 줄 알아야 하고, 경영진의 사업 방향을 현장에서 정확하게 실행할 수 있어야 한다는 것이다. 그리고 아래로는 실제 실행과 업무 추진을 진행하는 구성원들과도 생각이 통해야 한다는 말이다.
--- p.80

경청은 엄청난 힘을 가지고 있다. 끝까지 들어주는 것은 힘이 들지만 제대로 들어주면 내가 원하지 않아도 정답을 알 수 있다. 상대방이 스스로 모두 말하기 때문이다. 인내심을 가지고 질문을 계속하면서 들어주면 그 어떤 것보다도 강력한 파워를 경험할 것이다.
--- p.110

만약 ‘나 때는 말이야’라는 말이 자신도 모르게 나왔다면 손으로 입을 막아라. 스스로 잘못 말했다고 직원들에게 사과하라. 실수였다고 말해라. 그렇게 해야 다시는 하지 않는다. 습관이라는 것은 무섭다. 한 번 하기 시작하면 반복해서 하게 되고 그것이 누적되면 꼰대라는 낙인은 계속 유지될 것이다.
--- p.128~129

MZ세대는 나의 성장에 도움이 되지 않는 회사라면 바로 떠날 준비를 한다. 그래서 조직은 구성원의 성장을 위해 제도와 시스템을 만들고 역량 있는 선배들과 매칭시켜 일을 잘할 수 있는 환경을 만들어 줘야 한다. 특히 MZ세대들에게는 말이 아닌 행동으로 보여줘야 한다.
--- p.133

의외로 많은 리더들이 구성원들에게 어떤 일을 해야 하는지 제대로 알려 주지 않는다. 좋은 리더가 되고 성과관리를 잘하는 리더가 되기 위해서는 구성원이 어떤 일을 해야 하는지 주기적으로 To-do list를 점검해 보자. 놀라운 성과를 만날 수 있을 것이다.
--- p.188

성과관리를 결과로만 바라보는 리더는 구성원에 대해 제대로 된 코칭과 위임을 하지 못한다. 리더가 결과를 내는 데만 급급하다 보면 마이크로 매니징을 하거나, 아예 결과를 가지고 올 때까지 닦달하는 경우도 있다. 하지만 성과관리를 과정까지 함께 바라본다면 구성원에 대해 코칭하고 성장을 지원하며 리더십이 바로 세워질 수 있다.
--- p.190

리더의 좋은 질문은 판결하지 않고 질문하는 것이다. 즉, 생각이나 의도를 담지 않은 질문을 말하며, 이것을 ‘중립적 질문’이라고 한다. 사람들이 보통 질문을 할 때 질문하는 사람의 입장에서 이미 판결을 하고 질문하는 경우가 있다. 이런 경우는 1대1 면담뿐만 아니라 여러 사람이 모인 회의에서도 자주 나타난다.
--- p.216

피드백을 하는 사람은 선물을 준다고 생각하면서 진심으로 전달하고, 받는 사람은 소중한 선물을 받는 것처럼 상대방의 마음을 받아들여야 한다. 이처럼 피드백에 대한 마음이 서로 통할 때 행동은 강화되고 변화할 수 있으며 결국 성과의 성취로 이어진다.
--- p.231

결국 사람들은 스스로 답을 창조할 수 있다는 것이다. 일을 못했을 때 무조건 지적하며 알려주기만을 하려는 리더십은 코칭이 아니다. 구성원의 잠재력을 믿고 그가 스스로 해답을 찾아낼 수 있도록 도와주는 것이 진정한 코칭이다.
--- p.269

델리게이션을 잘하기 위해서는 구성원들의 역량 상태를 잘 파악해야 한다. 책임을 위임하려면 구성원들의 역량 상태에 따라 그 정도가 달라지기 때문이다. 일반적으로 임파워먼트는 능력에 따라, 델리게이션은 역량에 따라 하는 것이 좋다고 한다. 능력은 어떤 일을 할 수 있는 지식과 기술이고, 역량은 능력을 바탕으로 목표하는 것을 실행하고 완성할 수 있는 문제해결력이다.