실리콘밸리의 구글에서 발전시키고 성공시킨 OKR 역시 MBO를 인텔(Intel)에 창조적으로 적용하는 과정에서 탄생한 제도입니다. 그래서 그 당시에는 인텔의 MBO라는 의미에서 iMBO라고 불렸습니다. 그리고 이 iMBO 역시 구글에 창조적으로 적용되는 과정에서 오늘날의 OKR로 명명된 것입니다. 그리고 다시 이 구글의 OKR이 또 다른 기업으로 전파되고, 자기 발전을 하면서 여러 형태의 새로운 OKR이 출현하고 있습니다. 하지만 우리나라 기업 사람들은 외국의 좋은 제도를 도입하여 자신들만의 노력을 더 해 새롭게 창조하려는 노력과 시도보다는 100% 똑같이만 운용하려 합니다.
---p.6~7

OKR이 새롭게 나왔다고 해서 기존 MBO와 전혀 다른 것이 아닙니다. 기존의 성과관리 방식인 MBO를 충분히 잘 사용하고 있는 회사에서 OKR이 다시 성공하는 것이지, MBO도 제대로 잘 운용하고 있지 않은, 제멋대로 운용하고 있는 회사가 새롭다고 해서 OKR을 도입만 한다고 해서 성공하는 것은 아닙니다.
---p.21

MBO의 기초는 Self-control(자기관리)이며, 핵심은 커뮤니케이션입니다. OKR 역시도 이 Self-control과 커뮤니케이션을 절대적으로 필요로 합니다. 구성원의 Self-control이 개인의 일하는 방식을 바꿀 것이며, 나아가 조직문화를 바꾼다고 합니다. 상하/동료 간 커뮤니케이션이 조직의 전략적 목표를 소통하고, 성과창출을 자극할 것이라고 합니다. 그래서 OKR은 성과를 관리하거나 평가하는 도구가 아니라, 커뮤니케이션하는 도구, 조직문화를 바꾸는 도구라고 합니다.
---p.31

피터 드러커는 리더가 모니터링을 위해 면담을 하고, 면담 과정을 통해 일을 더 잘할 수 있도록 수시 코칭도 해야 하지만, 일은 기본적으로 구성원 스스로가 ‘자기관리’를 통해 스스로 해야 하는 것이라고 하였습니다. MBO의 기초는 ‘자율성에 의한 자기관리(Self-control)’라고 합니다. 흔히들 오해하는 것처럼 MBO는 목표와 일과 사람들을 Top-down으로 강제로 밀어붙이며 기계적으로 성과를 관리하는 것이 아닙니다. 그래서 피터 드러커는 MBO의 Management By Objectives에 ‘Self-control’의 개념을 추가해 MBO를 Management By Objectives and Self-control이라고 명명하였습니다. 즉 실제 MBO는 목표 그 자체를 관리만 잘하는 것이 아니라, 구성원의 자기관리에 의한 목표관리를 통해 최종적으로는 성과관리, 성과창출을 잘하는 것을 의미합니다.
---p.50

OKR이 성공하기 위해선 성취동기가 원래 높고, 굳이 누가 시키지 않아도 알아서 일하는 사람, 목표 설정 시기에 내 목표 수준이 너무 높다고 불만을 표하며 낮추어달라고 리더와 옥신각신하지 않는 사람이 많아야 합니다. 스스로 말도 안 되는 도전적이고 혁신적인 목표를 알아서 설정하는 사람들이 많아야 합니다. 즉 시키는 일만 하거나, 시키는 일도 제대로 안 하는 ‘노예’가 아닌 스스로 목표를 설정하고 일의 완성도를 높이기 위해 준비하고 노력하는 ‘지식노동자’가 회사 내에 많아야 합니다.
---p.72

심리적 안전감은 ‘내가 이 조직 내에서 어떤 말을 해도 상사와 동료들로부터 질책과 비난을 받거나, 흔히 얘기하는 찍히거나 회사에서 잘리는 등의 일이 발생하지 않을 것이라는 개인적 믿음의 상태’를 말합니다. ‘그 누구라도 연령, 입사연도, 성별, 지위와 역할에 상관없이, 그 어떤 장소, 그 누구 앞이라도 어떤 말이라도 할 수 있는 말의 자유가 보장된 상태’를 말합니다. ‘내가 말을 하는 데 있어, 특별한 위험을 감수할 필요가 없는 조직문화 상태’입니다.
---p.103

수많은 양식을 뿌려주는 시간에 구성원의 신뢰를 받도록 노력해야 하며, 또 동시에 구성원과 그들의 자발성에 대해 리더의 신뢰와 지지를 표현해야 합니다. 이런 활동들이 쌓이고 쌓여야 심리적 안전감이 구축될 것이며, 이에 구성원들은 자발적으로 그들이 하고 싶은 OKR에 대한 얘기를 꺼내놓기 시작할 것입니다. 참여가 많아지고, 몰입이 높아지고 헌신이 나타날 것입니다. 어떤 책에는 주 단위 점검은 몇 회, 몇 분, 월 단위 점검은 몇 회, 몇 분 하면서 알쏭달쏭한 서로 다른 양식을 제공하는데, 이렇게 면담 횟수, 시간, 양식을 정하는 것 자체가 관료주의적 방식으로 일하는 것입니다. 진정성 있는 허심탄회한 커뮤니케이션을 최대한 수시로, 서로가 합의(consensus)가 될 때까지 무한대로 할 수도 있다는 각오를 갖고 리더는 OKR을 운용해야 합니다.