“지식근로자의 성장과 관련해서 경영학의 아버지라고 불리는 피터 드러커는 ‘역사상 알려진 유일하고도 확실한 학습 방법은 피드백이다.’라고 말했습니다. 사실 이 말은 매우 강한 표현입니다. 이렇게 모여서 강의를 듣는 것도 엄밀히 따지면 학습이 안 된다는 말이기도 하니까요.”
“그럼 지금 이런 시간이 필요 없다는 뜻입니까?”
강철이 즉시 질문했다.
“그렇지는 않습니다. 강의나 책을 통해서 지식을 습득한다 하더라도 실제 자신이 행동해 보고 그 과정을 통해서 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 발견하는 것이 진정한 의미의 학습이라는 뜻입니다. 실 제로 아무리 많은 책을 읽고, 강의를 듣는다 하더라도 자신의 삶에 적용하지 않는다면 학습하고 성장했다고 볼 수 없겠지요.”
에스더는 자신의 인생에서 피드백이 얼마나 큰 영향을 줄 것인지 알지 못하고 있었다. 그러나 평소의 습관대로 로빈이 강조하는 부분을 밑줄을 쳐 가며 노트에 기록했다.
---「성공하고 싶다면 피드백 하라」중에서

“사실 피드백의 방법은 여러 가지가 있습니다. 기도나 묵상, 참선 등의 방법도 있고, 일대일 코칭이나 평가를 통해서 피드백을 하기도 합니다. 그러나 이런 방법들은 개인적 역량에 따라 차이가 많이 나고, 공유하기 어려우며, 비용도 많이 드는 방법들입니다. 그래서 우리는 매우 간단한 다섯 가지 질문을 통해서 조직 내에서 피드백 언어를 일치시키고 다른 사람과 쉽게 공유할 수 있는 방법을 개발했습니다. 그것이 전 시간에 함께 나누었던 다섯 개의 질문으로 구성된AAR(After Action Review)입니다.”
로빈은 생수를 한 모금 마시고 말을 이었다.
“단순한 질문이지만 답을 하는 것은 간단한 일이 아닙니다. 전 시간에 함께 한 피드백 게임을 통해서 발견했듯이 여러 사람이 다양하게 답을 할 수 있습니다. 이 AAR방법은 미 육군에서 교육훈련 성과향 상을 위해 개발한 방법과도 유사합니다. 미 육군은 AAR의 네 가지 질문을 개발해서 지난 20여년 전부터 지속적으로 활용하며 발전해 왔습니다. 실제로 미군은 이라크 전에서도 AAR을 활용해서 전투력 향상에 기여했다고 합니다. 실행을 통해서 발생한 문제점과 보완하여야 할 사항 등을 점검하고, 이를 개선하기 위한 방법을 찾는 겁니다.”
“전쟁하다가 AAR을 한단 말입니까?”
강철이 물었다.
---「피드백을 위한 다섯가지 질문(1)」중에서

앞에 앉아 있던 강철이 푸념하듯 한 마디를 했다. 강철도 로빈의 강의를 들으면서 노트에 열심히 기록하고 있었다.
“그렇습니다. 우리는 통상 계획했던 것 보다 늘 부족한 결과를 가지고 살아가게 됩니다. 그런 결과를 피드백하는 것은 고통스러운 과정이기도 합니다. 그래서 결과를 돌아 볼 때는 ‘누구’에게 초점을 맞추는 것이 아니라 ‘무엇’에 초점을 맞추어서 피드백 해야 합니다. 원래 어떤 결과가 나타났어야 하는지 무엇이 잘 못 되었는지를 가려냅니다. 개인차원의 실수를 가려내더라도 인격과 연관된 것이 아니라 ‘행동’에 집중하고 어떻게 ‘행동’했어야 하는 것인지에 논의를 집중 합니다. 또한 AAR 미팅의 결과로 인사결정에 반영하거나 징계의 근거로 삼는 것은 좋지 않습니다. 그런 평가는 결국 개개인의 학습 발 전과 팀의 실행력을 저해하기 때문입니다. 스스로 피드백을 하는 경우 마찬가지로 개인의 태도나 인격, 자질의 문제로 돌려서는 개선점을 찾기가 어렵습니다. 마지막으로 차이의 원인을 규명할 때 주의해야 할 것은 ‘외부원인을 금지’하는 것입니다. 차이의 원인을 외부. 즉, 시장상황이나 고객의 상황으로 돌리게 되면 개인과 조직의 실력을 증가시키는 피드백의 본래 목적에 부합하지 않습니다. 유능한 뱃사공은 바람과 파도를 탓하는 것이 아니라 이를 이용해서 오히려 목적지에 더 빨리 도착한다는 격언이 있지요. 예를 들어서 주유소에서 일하는 지점장이 500드럼의 기름을 판매하기로 했는데 300드럼을 판매했다고 칩시다. 차이와 원인이 유가 상승과 소비 심리악화로 300드럼 밖에 팔지 못했다고 피드백 한다면 어떻게 될까요?”