2020년대 들어 본격화되고 있는 지식기반 네트워크 경제 내지 4차 산업혁명 시대에서는 게임의 룰 내지 경쟁의 규칙 자체가 변화하고 있고 중국의 급속한 추격으로 인한 기존 산업에서의 글로벌 공급과잉과 초경쟁 현상도 거세지고 있다. 따라서 한국 기업들은 모방과 점진적 개선 위주의 '빠른 추격자 전략’을 원점에서 재검토하면서 전략 패러다임을 혁신 기반의 시장 선도자 전략으로 근본적으로 변화시켜야 하는 상황에 중요한 전략적 변곡점에 직면하게 되었다. 더욱이 2023년 들어 세계은행과 IMF가 공히 경고하였듯이 2020년대 국내외 경제의 저성장이 불가피한 상황에서 저출산 고령화와 가계 부채 문제로 한국 경제의 일본형 장기 불황 돌입 가능성도 높아지고 있기에 고도성장기의 전략 패러다임에서 저성장기에 적합한 전략 패러다임으로 전환해야 할 필요성도 높아지고 있다. 또한 기업의 탐욕에서 촉발된 글로벌 금융위기와 소득 구조의 양극화 심화, 2020년대 초반의 코로나 팬데믹 위기, 지구 온난화와 환경 파괴 등으로 인해 기업의 지속가능경영과 지배구조 개선에 대한 사회적 요구가 국내외적으로 거세지면서 환경, 기업의 사회적 책임, 지배구조에 초점을 맞춘 ESG경영이 화두로 대두한 점도 한국 기업이 전략 패러다임을 근본적으로 변화시켜야 할 필요성을 더욱 높여 주고 있다.
--- p.20 「전략 패러다임의 전환이 한국 기업의 운명을 결정한다」중에서

시장간 경계파괴, 핵심 기반기술들의 혁신 가속화와 다양한 사업분야간 융복합화, 4차 산업혁명과 초연결, 포스트 팬데믹 환경 등 네 가지 특징을 가지는 미래 경쟁환경으로의 전환은 그 동안 패스트 팔로워 전략을 통해 산업공백 상황으로부터 짧은 기간에 세계 10위권 가까이 성장한 한국 기업들의 기존 전략패러다임의 효용을 근본적으로 무너뜨리는 역량파괴적인 불연속적 환경변화이다. 역량파괴적인 불연속적 환경변화가 발생할 때 기존 전략패러다임에 고착되어 있는 기업들은 반드시 치명적 생존 위기에 빠지게 된다. 100여년만의 역사적 대전환기를 맞아 한국 기업의 경영자들은 다시 한번 전략은 환경에서 나오며 환경이 바뀌면 전략도 변해야 한다는 전략경영의 펀더멘탈로 되돌아가 즉시 각자의 전략경영모델을 제로베이스에서 근본 재검토해야 할 것이다.
(p.83 「「양적 효율성’ 경쟁에서 「상시 창조적 혁신’ 경쟁으로: 포스트 팬데믹 4차 산업혁명과 패러다임 위기의 가속화」중에서

포스트 팬데믹 시대에는 Chat GPT와 같은 생성형 AI 혁명에서 잘 나타나듯이 인공지능 (AI: Artificial Intelligence), 빅데이터와 클라우드 컴퓨팅 등 IT 기술의 눈 부신 발전으로 로봇, 자율주행차, 핀테크 산업 등이 급성장하는 등 소위 4차 산업혁명이 본격화되고 있다. 따라서 4차 산업혁명의 패러다임 변화에 적극 대응하는 방향으로 사업포트폴리오를 재조정하여 신성장동력을 확보하는 한편으로, 서비스/솔루션/소프트웨어 역량을 강화하면서 기술, 역량의 융복합화를 추구하는 방향으로 주력 사업의 비즈니스 모델 혁신을 추진할 필요가 있다. 그런데 한국 기업들은 AI 등 소프트웨어 분야의 역량이 상대적으로 취약한데다가 4차 산업혁명의 흐름 속에서 새로 떠오르는 분야들은 기술/시장 선점을 통한 네트워크 효과 창출이나 플랫폼 리더십이 중요한 분야가 많다. 따라서 신사업에 필요한 역량과 사업 기반을 조속히 확보하기 위해서는 한국 기업의 전통적인 성장 전략 모드인 유기적 성장 전략에서 탈피하여 국내외 기업의 인수합병과 관련 분야 벤처 기업들에 대한 전략적 지분 출자를 보다 적극적으로 할 필요가 있다.
--- p.135 「자발적 사업 포트폴리오 조정에 나서라」중에서

플랫폼 사업의 핵심은 자사 플랫폼의 생태계를 구축하고 육성하여 경쟁사보다 빨리 금맥 흐름의 요충지를 장악하는 것이다. 그러나, 포터 관점의 개별 경쟁우위만으로 승부하는 것은 실패를 자초할 수 있다. 생태계는 복잡계 먹이사슬이기 때문이다. 생태계를 육성하려면 많은 구성원이 함께 상생할 수 있는 복잡계의 원리를 이해해야 한다. 보완재 업체에게 동기부여를 잘하여 고객의 관심을 끄는 보완재를 개발하고 이로 인해 생태계가 활력을 띠면, 플랫폼 사업은 선순환 구조로 진화할 수 있게 된다. 플랫폼 사업자는 단기적 수익보다는 전체 생태계의 가치를 키워 선순환 구조로 안착시킬 수 있는 전략적 사고 역량을 갖추고, 생태계 성장의 과실을 관련 보완재 업체와 어떻게 공유할 것인지에 대한 비전을 소통할 수 있을 때 플랫폼 전쟁에서 승리할 수 있다.
--- p.238~239 「플랫폼 사업에서 승자가 되려면 현대판 봉이 김선달이 되라」중에서

ESG시대의 대두를 기업들은 위협이 아니라 새로운 경쟁우위를 창출할 수 있는 기회로 활용해야 한다. 이를 위해 ESG경영에 대한 전략적 접근이 필요하다. 자사의 핵심역량을 감안하여, ESG경영의 목표를 설정하고 달성 수단을 구체화시켜야 한다. 이 과정에서 내외부이해관계자와 적극적으로 소통하면서 ESG경영활동의 객관적 평가 결과를 공유해야 한다. 뿐만 아니라 ESG와 관련된 새로운 추세나 시대적 요구사항을 빨리 파악하고 그에 대한 선제적 대응을 준비해야 한다.
--- p.321 「지속가능성 증진을 위한 ESG경영: 핵심을 파악하고 체계적으로 실천해라!」중에서

한국기업이 기존에 확보한 세계 최고 수준의 운영 효율성을 유지하면서도 창조적 혁신을 잘 하는 기업이 되려면 먼저 양손잡이 조직 (ambidextrous organization)의 도입을 적극 고려해야 한다. 즉 기존 조직은 오른손잡이 조직으로서 기존의 역량과 시스템, 문화의 근간을 유지하면서 점진적으로 창의성을 높여가는 한편, 창조경영에 맞는 새로운 역량과 시스템, 문화를 갖춘 별도의 독립적이고 자율적인 왼손잡이 조직을 만들어서 기술, 디자인, 비즈니스 모델 등의 창조적 혁신을 주도하게 해야 한다. 창조적 혁신을 위한 왼손잡이 조직은 창의성, 전문성을 갖춘 도전적인 인재를 중심으로 구성되어야 한다. 또한 창조성의 기반인 다양성, 개방성, 유연성을 존중하는 한편, 실패를 용인하고 실패로부터의 학습을 권장하는 조직문화와 경영시스템이 필요하다. 창조적 혁신은 장기간에 걸친 투자와 노력이 필요하기에 기존 조직에 적용되는 단기성과주의와 이를 기반으로 한 평가/보상 시스템과는 다른 장기적인 평가/보상시스템의 도입이 필요하다.