경쟁 전략이 한계에 다다른 뉴 노멀 시대,
실질적인 성장의 길을 제시하는 혁신적 경영전략

넥스트 10년 저성장기를 맞아 수요의 포화로 성장을 기대할 수 없는 정체된 시장에서 경쟁우위만을 추구하는 전략으로는 성장에 한계가 다다를 수밖에 없다. 그 결과 새로운 수요 시장 창출만이 미래의 성패를 좌우하게 되었다. 하지만 지금껏 수요 창출의 중요성을 주장한 이들은 있었지만 새로운 수요 시장 창출을 위한 전략 프레임이나 구체적인 실천 가이드라인을 제시한 이론은 없었다. 이에 본서는 실무에 능통한 저자의 전략전문가적인 식견에 한국을 대표하는 경영학자인 송재용 서울대학교 경영대 교수의 감수를 더해, 단계별 실행 전략과 그에 따른 구체적인 실행 방안을 다양한 사례 분석을 통해 제시함으로써 실질적인 수요 창출 전략을 전해주고 있다.

사실 새로운 수요 시장 창출은 난관의 연속이다. 이미 만족하거나 구매할 수 없는 사람들로 가득찬 풍요의 시대이기에 아무리 새로운 가치를 제안한다고 해도 사람들은 선뜻 구매에 나서지 않는다. 고객 인식의 문제에서부터 학습 부담, 가격 저항, 구매 및 이용의 불편함, 활용도의 협소함, 불확실성에 대한 두려움 등 여러 요인들이 수요 창출을 가로막고 있기 때문이다. 그러므로 새로운 수요 시장을 창출하기 위해선 보다 거시적인 관점에서 구매를 가로막는 장벽들을 제거하려는 전략적 접근이 필요하다. 이에 본서는 새로운 수요 시장 창출 과정을 스노우볼 만들기에 비유하여 수요 창출 기회의 공간에서 수요창출력을 보유한 스노우볼 시즈를 구축한 후 4가지 스노우볼 효과를 통해 매력적인 스노우볼 마켓을 완성하는 단계로 통찰력 있게 설명하고 있다.

경쟁 우위를 넘어 수요 창출 전략으로!

지금처럼 수요의 포화로 인한 저성장 시대에는 경쟁 우위만을 추구하는 전략으론 한계에 다다를 수 밖에 없다. 그러므로 ‘경쟁에서의 승리만이 성공을 부른다’라는 기존의 경쟁 패러다임을 버리고 거시적인 관점에서 경쟁자와의 협력 등을 통해 수요를 창출하는 길만이 유일한 성장 해법임을 자각해야 한다. ‘새로운 수요를 불러일으킬 수 있는 시장을 어떻게 창출하느냐’가 미래의 성공을 좌우한다는 것을 말이다.

그런데 문제는 새로운 수요 시장 창출이 그리 만만하지 않다는 데 있다. 이미 만족하거나 구매할 수 없는 사람들로 가득찬 풍요의 시대이기에 아무리 새로운 가치를 제안한다고 해도 사람들은 선뜻 구매에 나서지 않는다. 이런 비고객들을 공략하려면 기존에 없던 독특한 가치나 획기적인 혁신상품, 파격적인 저가 등을 내세워야 하는데 말처럼 쉬운 게 아니다. 독특한 가치와 혁신상품이라고 아무리 얘기해도 믿어주지 않을 뿐만 아니라 굳이 사야 할 특별한 이유도 없기 때문이다. 저가 제안 역시 마찬가지이다. ‘싼 게 비지떡’이라는 생각에 무조건 싸다고 구매하지 않을 가능성이 높다.

이런 사람들의 인식 외에도 수요 시장 창출을 가로막는 요인들이 산적해 있다. 그런 요인으로는 학습에 대한 부담, 가격 저항, 구매 및 이용의 불편함, 활용도의 협소함, 불확실성에 대한 두려움 등을 들 수 있다. 더구나 이런 문제들은 단순히 한 기업의 힘만으론 해결하기 어려운 과제들일 가능성이 높다. 그러므로 새로운 수요 시장을 창출하기 위해선 보다 거시적인 관점에서 구매를 가로막는 장벽들을 제거하려는 전략적 접근이 필요하다.

사실 새로운 수요 시장 창출을 주도한 리더들은 대부분 가치를 맨 처음 제안한 선발주자가 아니라 이런 장벽들을 제거하는데 성공한 후발주자들이다. 그러므로 단순히 기업 입장에서 새로운 가치 제안에만 집중하지 말고 고객 입장에서 수요를 창출할 수 있도록 보다 넓게 고객과 경쟁자, 협력자, 사회적 지원 차원으로까지 거시적으로 바라볼 줄 알아야 한다.

그런 측면에서 본서는 어떻게 하면 새로운 수요 시장을 창출할 수 있는지 전략적 해답을 제시하고 있다.

본서의 차별적 특징

1. 풍부한 기업 사례를 담아 독자들의 이해를 돕고 있다.

시장 리더의 자리를 놓고 치열하게 경쟁하던 델과 HP, 허츠와 에이비스, 블록버스터와 뮤비갤러리, 반즈앤노블과 보더스, 미국 항공업계의 빅3, 모토로라와 노키아, 시어즈, 코닥 등이 함께 추락한 이유는 무엇일까? 반면 경쟁 속에서도 함께 승승장구하고 있는 애플과 삼성전자, 엔터프라이즈와 집카, 넥플릭스와 훌루, 사우스웨스트와 버진아메리카, 자라와 H&M, 로비오와 징가, 달러제너럴과 패밀리달러 등은 왜 그런 것일까? 또한 모든 이들의 찬사를 받으며 출시한 세그웨이와 획기적인 가격 파괴로 세상을 놀라게 한 타타 나노의 실패는 무엇에서 비롯되었으며, 신생벤처에 불과했던 베터플레이스는 전기자동차 분야에서 어떻게 성공의 길을 갈 수 있었을까?

홀푸드마켓과 스토니필드 팜, 스타벅스, 뉴발란스, 할리 데이비슨, 탐스슈즈, 더바디샵은 이미 만족한 사람들로부터 어떻게 새로운 수요를 끌어낼 수 있었으며, 이베이와 닌텐도, 이케아, 렌트더런웨이, 트레드리스와 마이팹, 타다카피, 무인양품, 비지오는 구매를 포기한 사람들을 어떻게 공략할 수 있었을까? 아마존과 제넨테크, 다이슨, 네스프레소, 헬로키티, 다큐멘텀, 허핑턴포스트, 모노클은 독특한 가치를 어떻게 수요화시킬 수 있었으며, 글로벌 최후의 수요 창출 기회인 BOP시장 진출에 성공한 기업들은 어떤 전략을 구사하였을까? 새로운 수요 시장을 창출하며 승승장구하던 야후와 블랙베리, 마이스페이스 등이 주춤하는 동안 구글과 애플, 페이스북이 역전에 성공할 수 있었던 원동력은 무엇일까?

본서는 이 모든 질문에 대해 철저한 분석과 함께 통찰력 있는 해답을 제시하고 있다.

2. 구체적인 실천 가이드라인이 담긴 전략 프레임을 제시하고 있다.

고객과 경쟁자, 협력자를 포함한 생태계, 사회적 지원 차원까지 아우르는 시장 전체의 수요창출력을 중시하는 관점에서 새로운 수요 시장 창출 전략을 고민한 결과, 그 과정이 스노우볼을 만드는 것과 유사하다는 점을 발견하였다. 5가지 가치 제안으로 수요를 창출할 수 있는 기회의 공간 스노우필드에서 클라이밍 리더십에 따른 3가지 실행 방안을 통해 수요창출력을 보유한 스노우볼 시즈를 구축한 후, 4가지 스노우볼 효과를 통해 매력적인 스노우볼 마켓으로 성장시켜야 하기 때문이다. 이에 본서는 어떻게 하면 새로운 수요 시장을 창출할 것인지에 대해 구체적인 실행방안이 담긴 체계적인 전략프레임을 통해 전략적 해법을 제시하고 있다.