우리는 매번 새로운 리더의 유형을 만들어내고, 카리스마 있는 리더와 겸손한 리더, 부드러운 리더 중 누가 더 나은지 토론한다. 하지만 어느 한쪽이 절대 선이라고 말할 수는 없다. 조직의 특성, 업종, 상황, 위기인지에 따라 필요한 리더의 유형이 달라지기 때문이다. 타이타닉이 가라앉고 있는 상황에서 겸손한 리더십은 무의미하다. 이때는 강력한 카리스마, 지시적 리더십이 필요하다. 안전이나 보안 관련 산업 등에서도 지시적 리더로서의 접근이 더 필요할 수 있다. 그래도 굳이 나눈다면 나는 리더의 유형을 두 가지로 본다. 나폴레옹처럼 앞장서서 이끌 것인가? 예수처럼 조직에 섞여 들어 솔선수범할 것인가?
--- p.22, 「보스가 될 것인가, 리더가 될 것인가」중에서

나는 리더에게 권력이 아닌, 권위가 필요하다고 본다. 권위는 두 가지 뜻으로 사용된다. 같은 단어지만, ‘리더의 권위’와 ‘리더가 권위적’이라는 말에는 큰 차이가 있다. 앞의 권위는 ‘어떤 분야에서 사회적으로 인정을 받고 영향력을 끼칠 수 있는 위신’을 말하지만, 뒤의 권위는 ‘남을 지휘하거나 통솔하여 따르게 하려는 경향’을 의미한다. 물론 내가 강조하는 것은 전자의 선한 영향력을 의미하는 권위를 뜻하며, 권위적인 리더는 지양한다.
--- p.71, 「권력보다 권위, 영향력을 넓혀라」중에서

정보를 모르면 현안에 대해 생각할 수 없고, 정보 공유가 늦어지면 그만큼 생각할 시간이 줄어들어 일의 대응이 늦어질 수밖에 없다. 평소 팀원, 부서 간 업무 현황을 파악하는 것도 아주 중요하다. 정보 공유로 정보의 비대칭을 줄이면 모든 구성원이 다양한 의견을 낼 수 있고 업무를 효율적으로 할 수 있다. 단적인 예로 팀원의 일과日課를 공유하는 것도 중요한 정보다. 중요한 일이 발생했을 경우, 팀원이 어디에서 무슨 일을 하고 있는지 알고 있다면 혼란을 막고 침착하게 대응할 수 있다.
--- p.112, 「정보는 공유할 때 가장 값비싸다」중에서

리더는 자기가 만들어낸 가치에 의해 존경받기도 하고, 무시당하기도 한다. 영특한 조조 같은 리더이든, 유약한 유비 같은 리더이든 형태는 중요하지 않다. 조직원이 어떤 이유에서든 존경할 수 있고, 따를 만한 장점이 있어야 한다. 겉으로는 어쩔 수 없이 따르는 척하지만, 마음이 따르지 않는다면 리더 자신은 물론 조직 자체가 오래갈 수 없다. 그만큼 리더의 역할은 조직의 흥망성쇠에 중요한 역할을 한다.
--- p.129, 「공유하고 공감하라」중에서

대부분의 조직에는 조명을 좀 더 받는 부서와 직군이 있는 반면, 조명을 덜 받는 곳이 있다. CEO라면 묵묵히 일하면서도 존재감이 적은 직업군에 더 많은 관심을 가져야 한다. 특히 요즈음은 직장 내의 다양한 신분 유형 때문에 보이지 않게 소외된 의식을 갖는 이들이 있을 수 있다. 조직이 화음을 내려면 평소 핵심 부서와 지원 부서 간에 상대적인 자부심의 격차가 적어야 한다. 정책 기획이나 핵심 사업 부서는 항상 중심에 있는 반면, 지원 부서는 열정적으로 일하면서도 덜 중요한 것처럼 인식되기도 한다. 이는 해당 직군이나 부서의 사기를 떨어뜨릴 우려가 있기 때문에 CEO는 균형을 유지하는 데 관심을 가져야 한다.
--- p.140, 「인정받는 사람은 힘든 일도 즐겁게 한다」중에서

이제는 시대가 변했다. 디지털 네이티브 세대들이 기성세대들보다 더 쉽고, 빠르게 인터넷, 소셜 미디어 그리고 앱 등을 활용하여 더 많은 정보를 확보하고 글로벌 트렌드를 파악한다. 위계보다는 평등과 다양성을 중요하게 인식할 뿐만 아니라 환경, 젠더, 인권 문제 등에 있어서도 기성세대들보다 더 민감하게 반응한다. 오히려 리더들이 다양성을 존중하고, 민감한 사회적 문제들을 이해하기 위해서는 젊은 세대들로부터 이해하고 배워가야 한다. 또 창의적인 사고와 지속적인 혁신을 추진하고 새로운 솔루션을 찾기 위해서는 젊은 세대들의 참신한 아이디어가 매우 중요하다.
--- p.155, 「귀를 닫은 리더에게 남는 사람은 없다」중에서

많은 직장에서 운영하고 있는 주니어 보드junior board는 의미가 크다. 주니어 보드는 중견 간부인 과장급 이하의 직원들로 구성된 청년중역회의라 볼 수 있다. 리더가 젊은 세대들과의 소통을 위해 격식 없는 소통의 기회를 자주 마련하고, 가감 없는 실무자들의 목소리와 요구사항에 귀 기울이는데 좋은 제도다. 젊은 층의 장점은 순발력과 창의력, 그리고 정보 수집과 공유의 신속성 등이 있다. 일을 스마트하게 하고, 위계에 따른 상명하복보다는 자연스럽게 자신들의 의견을 눈치 보지 않고 표현하는 민주주의적 소통을 중시한다.
--- p.163, 「창의성에는 용기도 필요하다」중에서

그래서 리더는 사람 ‘꼴’을 잘 보아야 한다. 인간은 누구나 장단점을 가지고 있다. 장점만 있는, 완벽한 인간은 없다. 조직의 경우에도 개개인의 특성이 있고, 장점들이 다 달라 그때그때 상황에 맞춰 조직원의 장점을 끌어낼 수 있는 리더가 되어야 한다. 저 사람은 이래서 싫고, 이 사람은 저래서 싫고, 그 사람은 이래서 싫다고 불평하기 시작하면 리더 옆에 남아 있을 사람은 없다. ‘그 사람 입장에서는 그럴 수도 있겠구나’ 라며 이해해야 한다. 부모의 말도 듣지 않는데, 공동체 사회에서 어떻게 리더의 말에 모두 동조하고 따를 수 있겠는가. 그냥 그럴 수도 있다고 생각하고 받아들여야 한다.
--- p.183, 「리더는 사람 꼴을 잘 보아야 한다」중에서

돈으로 하는 포상이 학교 종이라면 문화 경험은 에밀레종과 같다. 학교 종은 운동장 근처에만 울리지만, 에밀레종의 웅장한 소리는 20킬로미터 이상 퍼져나간다. 그야말로 지축을 흔드는 감동이다. 가치를 경험하면 삶의 스펙트럼이 달라진다. 그래서 문화 예술 경영을 해야 한다. 문화 예술 기반의 경영을 하면 악한 감정이 사라지고, 사고가 유연해지고, 창의적으로 변하며, 사람에 대한 존중심과 애사심이 생겨난다. 선순환 구조를 가져오는 것이다.
--- p.224, 「아이디어는 경험의 결과물이다」중에서

아트 휴머니즘을 통해 성공한 기업으로는 애플과 픽사, 구글, 에르메스 등을 꼽을 수 있다. 이들의 공통점은 제품의 디자인뿐만 아니라 기업 문화 전반에 걸쳐 문화 예술을 입히고 광고와 마케팅에도 활용한다는 점이다. 디자이너, 공학자, 예술가 등이 협업을 통해 아트 휴머니즘을 적극적으로 활용하여 창의적인 제품과 디자인을 개발함으로써 기업의 브랜드 가치를 획기적으로 높여가고 있다. 우리나라의 기업을 대표하는 현대자동차도 디자인과 기술, 예술가들의 협업을 통해 아트 휴머니즘을 적극적으로 활용하고 있으며, 문화 예술 기관과 협력도 활발하게 추진하고 있다.
--- p.231, 「예술의 끝은 사람을 향해 있다」중에서

문화 예술과의 긴밀한 교감은 인간의 마음을 변화시키고 울림을 경험하게 함으로써 리더가 비전을 갖고 복잡한 문제들을 해결해 나가는 데 중요한 길라잡이 역할을 해줄 것이다. 개개인이 문화를 향유하고 예술과 친해지는 노력을 해야 삶이 행복해지고, 조직의 하모니가 잘 이루어져 아이디어도 많이 샘솟고, 국제 경쟁력도 생겨난다. 사내 교육 과정에서 경영, 기술, 소통, 건강, 리더십 관련된 주제들은 많이 다루는 편이나 문화 예술 주제는 소외되는 경우가 많다. 학교 교육에서도, 직장에서도 문화 예술은 대접이 소홀한 편이다. 구성원들에게 문화 예술 교육을 강화하게 되면 조직의 경직성을 해소할 뿐만 아니라 개인의 삶을 풍성하게 하는 데도 큰 보탬이 될 것이다.