기존의 모델은 특히 비효율성이 만연한 상황에서 더 끈질기게 유지되는데, 이는 우리의 생각과 행동을 만드는 모델이 반사적으로 도출되는 특성이 있기 때문이다. MIT 슬론 경영대학원의 시스템 다이내믹스 교수인 존 스터만(John Sterman)이 지적한 대로, 인간은 모델링을 해야 할지, 하지 말아야 할지는 선택하지 않는다. 모델의 사용 여부를 떠나 그저 어떤 모델인지만 관심을 가질 뿐이다. 이 문장에서 강조한 ‘어떤’이라는 단어의 관점에서, 우리는 문제에 대한 사고방식을 선택할 때 이미 내가 알고 있고 익숙한 것을 쉽게 받아들이는 경향이 있다. 어떠한 기존 모델도 없는, 전례가 없었던 상황 속에서 무언가를 해야 할 때, 마치 맨땅에 헤딩을 하는 것처럼 근본부터 생각한다는 것이 얼마나 고된 일이고, 얼마나 많은 시간이 투자돼야 하며, 또 얼마나 두려운 일인지 너무도 잘 알고 있기 때문이다.
--- p.10

경력을 회고해 볼 때, 저자는 항상 모델에 매료되어왔다. 모델은 우리가 행하는 모든 것을 형성하기 때문이다. 초등학교 이후 학창시절을 돌아봐도, 늘 선생님이나 교수님들이 지도해준 모델들을 증명해왔다. ‘그들은 어떻게 세상이 돌아가는 방식을 알게 되었을까? 그런데 그 방식들이 정답 일까? 모든 사례에 효과가 있는 것일까?’ 이런 질문은 저자가 배우는 방식이었으며, 더 나은 해답을 찾는 방식이었다. 그리고 대부분의 스승들, 상사들, 고객들은 저자의 질문을 귀찮아했던 반면, 극소수의 사람들은 다소 어리석고 너무나도 원초적일지 모를 질문에 흥미를 가져 주었고, 어렵게 찾아낸 해답을 함께 실행해주었다. 이것이 바로 저자가 이 책을 쓴 이유이다.
--- p.15

우리는 앞으로 ‘경쟁’의 정의를 새롭게 받아들여야 한다. ‘경쟁’을 기업 간의 전쟁 정도로 생각하지 말고, ‘고객 접점의 현장에서 개인 고객들 간에 발생하는 무언가로 이해하는 사고’로 받아들이는 것이다. 기존 경영진들이 경쟁의 새로운 의미를 의식하든 못하든 이런 흐름은 그들의 미션, 전략, 문화, 조직 및 의사결정의 많은 부분을 흔들어 버린다. 이후에 다시 설명하겠지만, 사업을 이끌어가는 경영자들은 조직의 복잡성을 관리하려 노력하기보다는, 고객 접점에서 가치가 극대화될 수 있는 방법에 더 집중해야 한다. 조직 내 위계 구조를 자극하기보다는, 고객들과 직접적으로 만나는 사람들의 통찰력을 존중해야 하는 것이다.
--- p.31

‘주주에게만 관심을 갖고 주주의 가치 제고에 집중하는 것이 기업의 수익을 만드는 최고의 방법일까?’ 이 질문은 우리가 도대체 누구를 핵심 이해관계자로 설정해야 하는지에 대한 다른 관점을 제시한다. 그리고 이 관점은 ‘고객’에게 향한다. 주주의 가치를 실질적으로 극대화하기 위한다면, 고객의 가치를 주주의 가치보다 우선시해야 한다. 다시 말하면, 그다지 놀라운 일도 아니지만, 피터 드러커의 “기업의 가장 중요한 목적은 고객을 확보하고 유지하는 것이다”라는 말은 단 한 번도 틀린 적이 없다. 이 장에서 다시 설명하겠지만 이익에만 집중하는 편협한 시각은 항상 이익을 잃어버리는 결과를 만든다. 먼저 주주의 가치만을 우선시할 때 생기는 문제부터 살펴보자.
--- p.51

텍사스 대학의 심리학자인 아트 마크먼(Art Markman)이 지적한 것처럼, 습관을 설계하려면 특정 규칙을 준수해야 한다. 우선 구매자가 제품을 신속하게 찾을 수 있도록 멀리서도 찾기 쉽게 디자인을 일관되게 유지해야 한다. 타이드 세제의 밝은 오렌지색과 도리토스 로고와 같은 독특한 색상과 모양이 대표적인 예이다. 사용 욕구를 자극하기 위해 고객들의 환경에 적합한 제품을 만들어야 한다. P&G가 페브리즈(Febreze)를 처음 출시했을 때, 소비자들은 페브리즈의 작동 방식은 선호했지만, 자주 사용하지는 않았다. 나중에 밝혀진 이유 중 하나는 용기가 유리 세정제 병모양이어서 고객들에게 은연중에 싱크대 아래에 깊이 보관해야 한다는 신호를 보낸 것으로 확인되었다. 결국 병 모양 디자인은 눈에 잘 띄는 카운터나 진열장 등에 보관할 수 있도록 재설계 되었고, 이로인해 구매 및 사용이 늘어났다.
--- p.82

일반적으로 사람들은 단 한 번의 외부 브레인스토밍 회의를 통해 모든 전략적 가능성을 만들어내고 싶어 한다. 이런 외부 세션은 ‘마음의 습관’에서 벗어날 수 있는 특별한 장소에서 진행될 때 매우 효과적이다. 하지만 저자는 논의하는 팀들이 어느 정도 시간을 갖고 가능성의 생성 프로세스를 확산시킬 때 창의적으로 사고하며, 제대로 된 아이디어를 만들어내는 것을 목격해왔다. 모든 구성원에게 30~50분 동안 개인당 3~5개(또는 그 이상)의 가능성을 묘사하는 스케치를 해 보도록 하는 방식이 가장 효과적이었다. 가능성 묘사 스케치는 상세할 필요는 없다. 정말로 단순한 스케치 수준이어야 한다. 이 과정 후 전체 그룹(또는 소그룹)은 초기 가능성에 살을 입히는 과정을 진행한다.
--- p.102

그렇다면 여기서 잠시 고민을 해 보자. 경영학이 과학이 라는 것은 과연 사실일까? 또한 데이터 분석과 지적 엄격성을 동일시하는 행동이 올바른 것일까? 앞으로 설명하겠지만, 만약 위의 질문에 대한 답이 둘 다 ‘아니오’라고 한다면 경영자들은 어떻게 의사결정을 내려야 할까? 저자는 데 이터분석에는 좀 덜 의존하고, 상상력과 실험, 의사소통에 좀 더 의존하는 전략 수립과 혁신을 위한 대안적인 접근 방법을 제시해 보려 한다. 그러기에 앞서 먼저 과학이 어디서, 또는 누구로부터 시작됐는지 생각해 보자.
--- p.123

기업 문화의 강점은 구성원들의 정신적 규범집(mentalrule books)의 유사성에 의해 결정된다. 이런 규범집이 구성원들 개인마다 달라서 주어진 상황이나 결정에 대한 해석이 균일하지 않으면, 그 기업의 문화는 약화되고 분산된다. 반대로, 구성원들이 동일한 규정집을 가지고 있어서 결과적으로 주어진 결정이나 상황을 같은 방식으로 해석하고 반응할 때, 문화는 강력한 힘을 발휘한다. 그리고 이 강력한 문화는 새로운 전략이 구성원들의 행동과 가치의 변화를 요구할 때, 이런 변화를 방해하는 요소가 된다. 모든 구성원들이 본능적으로 이미 존재하는 내면의 규범집에 계속 영향을 받기 때문이다. 예를 들어, 회사가 고객 맞춤형 서비스를 지향하더라도 사내 문화가 표준화된 서비스를 지향한다면, 고객들은 표준화된 서비스를 제공받게 될 것이다.
--- p.148

피터 드러커(Peter Drucker)가 ‘지식 노동자’라는 용어를 만든 이후 반세기 동안, 이들은 노동력의 중요한 부분일 뿐만 아니라 지배적인 부분이 되었다. 앞으로 중국과 다른 저비용 권역에서 더 많은 육체 노동자들이 유입됨에 따라, 선진국 경제는 지식 노동자에 더욱 의존하게 될 것이다. 따라서 이들의 생산성은 우리 시대 경영상의 중요한 도전이된다. 생산 공정에서 생산성을 좌우하는 중요한 두 가지 동인은 일이 ‘구조화되는 방식’과 ‘경험으로부터 교훈을 포착해내는 기업의 능력’이다. 물론 이 두 가지 동인은 서로 상호의존적이다. 지식 노동자의 의사결정 공장에서는 실제 업무와 구성방식 간의 불일치가 지식 근로 내의 비효율성의 직접적인 원인이 된다. 결국 사람이라는 특성상 이런 불일치는 지식을 공유하는 동기를 악화시키는데, 그 이유는 무엇인지 지금부터 살펴보자.
--- p.183

인수합병을 통해 자신들이 얻을 것에만 집중하는 회사는 자신들이 주어야 할 것에 집중하는 회사들보다 성공할 가능성이 낮다. (이는 애덤 그랜트(Adam Grant)가 저서 『기브 앤 테이크(Give and Take)』에서 ‘대인관계 영역에서 얻는 것보다 주는 것에 더 집중하는 사람들이, 결국에는 자신의 위치를 극대화하는 사람들보다 더 좋은 결과를 만들어낸다’는 통찰과 맥을 같이 한다) 예를 들어 한 기업이 매력적인 시장에 진출하기 위해 기업 인수를 시도할 때는 보통 얻으려고만 하는 ‘테이크(take)’ 모드를 취한다. 이것이 앞서 봤던 대실패들에 공통적으로 나타난 현상이다.