우리의 주장 혹은 세계관을 결정짓는 가치의 기준들과 우선순위를 잘 정리하면 판단이나 의사결정의 선택지는 선명해지고 다양해진다.
--- p.7

차가움과 뜨거움은 극과 극이다. 얼음과 불은 서로 가까이 할 수 없는 운명이다. 그런데 어떻게 차가움과 뜨거움이 만난단 말인가. 토렴은 ‘채움과 비움’의 반복 행위를 통해 불가능을 가능으로 만든다.
--- p.32

토렴의 네 가지 조리 특성은 현실세계에 적용 가능한 사회 원리와 오버랩된다. 차가움과 뜨거움의 만남은 부족함과 넘침을 채우고 비우는 시발점이다. 섭씨 80도를 맞추기 위한 토렴질은 현실의 안주나 이상의 부정이 아닌 ‘현실적 이상향’을 추구하는 적정성과 맥락을 같이한다.
--- p.38

적정 기술은 특정 사회의 공동체를 이루는 자원들이 최상의 조합을 이뤄 최대 효과를 내는 것을 지향한다. 적정 기술의 원리와 정신은 ‘현실적 이상향’을 추구한다. 타의 추종을 불허하는 기술 완벽주의도 좋지만 실제 삶에 당장 활용해 최상의 만족을 끌어내는 충분한 기술이 더 의미가 있다.
--- p.56

여태껏 우리 사회는 문제를 일차방정식으로 해결해왔다. 하나의 문제를 하나의 정책으로 풀어내는 모범식을 찾으려 한다. 임금이 낮다고 하면 최저임금을 올려 보전하고, 사회적 약자의 복지가 취약했다면 기초생활수급비를 늘리는 식이다. 지금은 일차방정식으론 어림도 없다.
--- p.66

지금 사회는 당신이 해야 할 역할과 감당해야 할 책임을 집중 추궁한다. ‘왜?’라고 묻는 건 금기사항이다. 당당하게 질문하고 당연하게 답변을 듣는 게 불편한 사회다. ‘의무’에 ‘권리’가 압도당했다.
--- p.81

MBTI를 폄하할 생각은 없다. 한 가지 확실한 건 MBTI 의존증이 심화될수록 그 사회는 ‘공감 잠재력’을 잃게 된다는 점이다. (중략) 처음 보는 상대방의 기질을 단 1초 만에 꿰뚫어본다. 상대방이 맘에 들면 그 유형의 취향에 어울릴 법한 이야기를 늘어놓으며 환심을 사려 할 것이다.
--- p.87

우리는 시도 때도 없이 공감을 말한다. 그러나 공감은 결코 가볍고 단순한 단어가 아니다. 너무 편하게 받아들이니 공감에 실패하는 것일 수도 있다. 공감이란 단어가 너무 포괄적으로 사용되는 게 가장 큰 문제다.
--- p.92

공감의 허점은 공정만으로 메울 수 없다. 공감이 낳는 끼리끼리 문화는 결국 자기 집단의 이익을 강화하려는 동기와 의도로 변질된다. (중략) 자신 혹은 자기 집단의 이익을 위한 도구로 전락하는 공감의 허점을 ‘공유’의 가치로 보강할 필요가 있다. (중략) 토렴의 비움과 채움이 새로운 가치 질서를 창출하듯 공감의 빈자리엔 공유의 손길이 필요하다.
--- p.125

‘알량한 자존심’이란 말을 종종 쓴다. 집단에 모든 것을 양보하고 남은 마지막 자존심이 그것이다. 그러니까 보잘것없는 수준이다. 자존감이 낮다 보니 자신의 능력 발휘에 따른 기대감도 낮다. 그저 자신의 능력이 기여한 정도만 돌려받으면 된다. 지극히 소박하면서도 현실적인 사고방식이다.
--- p.130

능력의 요소를 구분하고 능력주의 유형을 따져보는 이유는 공정의 잣대가 시대나 지역에 따라 다르기 때문이다. 개인들도 자신이 누리는 위치에 따라 공정의 잣대에 대한 호불호가 강하다. 더구나 능력주의의 유형을 나누는 기준에는 ‘배제’라는 특성이 강하게 작용한다.
--- p.140

한국에서 공정의 이슈는 매우 뜨겁다. 사회가 공정하지 않다는 방증이다. 그렇다면 한국은 어떤 능력주의를 표방할까? 형식적 능력주의가 적극적인 목소리를 내는 초기 단계다. 더도 말고 덜도 말고 자신의 재능과 노력에 비례해서 보상을 받으면 만족한다는 수준이다. 가장 기본적이고 소박한 욕구다.
--- p.160

공유가 현실에 미치는 임팩트는 기대 이하다. 어릴 적부터 가정생활에서 겪은 공유 생활이 너무 친숙하게 몸에 배어 있기 때문이다. (중략) 가정에선 친절과 돌봄이 자연스럽지만, 자본주의 상품 교환 체제에서는 희소 자원을 놓고 다른 사람과 경쟁해야 한다.
--- p.175

자본주의 체제를 떠받치는 근간은 노력과 성실이다. 열심히 살았다는 사실을 측정하는 기준은 재산이다. 거기에 공유가 들어설 자리는 매우 좁다. 자신이 노력해 쌓은 자산을 공유한다는 건 사유 재산권 정신과 충돌할 가능성도 높다. 결국, 공유의 수준은 그 사회 구성원들이 판단할 사안이다.
--- p.189

기본적으로 공감이 왜(Why) 해야 하는지 신호를 전하는 ‘뜨거운 가슴’이라면, 공정은 어떻게(How) 하는 게 맞는지 원칙을 정하는 ‘냉철한 머리’다. 공유는 그 무엇을(What) 실천에 옮기는 ‘강인한 몸’이다.
--- p.201

공감을 아예 건너뛰고 공정을 바로 외치면 원하던 일이 술술 풀릴 것 같지만 세상일이란 게 그리 호락호락하지 않다. 공정을 먼저 내지르면 ‘그들만의 리그’가 될 가능성이 높다. 공감이 약한 공정의 잣대는 일부 사람들만 인정하는 함정에 빠질 확률이 높다.
--- p.207

요즘 기업들의 경영 문화와 조직 문화는 번지점프대에 서 있다. 아니다. 번지점프대에 설 것인가 말 것인가 망설이고 있다. (중략) 확실한 건 과거의 성공방정식에 집착해 혁신과 도전을 거부하면 어차피 자연도태할 것이란 사실이다.
--- p.223

물론 기업 경영에도 도도한 변화의 흐름이 있다. 현대 경영은 기업 오너 혹은 주주 이익만 챙기는 주주 관점에서 이해관계자 관점으로 넘어가는 과정에 있다. 주주와 직원, 지역사회, 납품업체 모두의 이해관계를 360도로 챙겨야 하는 시대다.
--- p.227

공감 문화를 조성하자고 말로 떠들어야 소용없다. 공감의 짝꿍과 같은 ‘심리적 안전감’이 보장되어야 한다. 팀원들이 새로운 아이디어를 내고자 하는 동기를 불어넣고, 스스로 업무의 성과를 높이는 학습능력을 발휘하려면 ‘심리적 안전감’을 갖도록 배려해야 한다.
--- p.236

아이디어를 허심탄회하게 공유하자면서 본인이 팀의 목적 지향성을 정확히 제시하지 못하고 관리만 하려 드는 팀장이라면 더욱 리더 자격이 없다. 설령 확실한 목표와 액션플랜 역량을 갖춘 리더라도 쌍방 소통의 리더십이 요구된다.
--- p.264

새로운 경영 가치를 널리 공유하려면 성공한 기업가정신 모델을 공론화하는 방법이 가장 효과적이다. 하지만 어찌된 일인지 한국을 대표하는 기업가정신 모범상을 찾아보기 힘들다. 교과서에 실린 인물은 유한양행 창업자인 유일한(柳一韓) 박사뿐이다. 기업가정신 사례 발굴이 어려운 이유는 완벽주의에서 찾아볼 수 있다.
--- p.285

한 사회를 지배하는 시대 정신은 어느 순간 새로운 시대 정신으로 진화하기 마련이다. 새로운 시대 정신을 열려면 ‘삼공’의 조합 원리를 기반으로 앞으로 나아가고자 하는 가치와 좌표를 새로 설정해야 한다.
--- p.307

주어진 환경과 자원으로 더 이상 나아질 수 없는 최적의 상태가 ‘옵티멈’이다. 옵티멈은 이상 지향적이지도 않고 그렇다고 현실 지향적이지도 않다. ‘현실 가능한 이상’이 옵티멈 상태다.
--- p.309

공감 원심력은 작은 집단 이기주의의 벽을 하나씩 하나씩 허물며 더 큰 집단으로 나아가려는 힘이다. 원심력이 강할수록 공감의 반경은 더욱 넓어진다. 가족 중심에서 지역으로, 국가로, 인류로 공감 영역이 넓어지는 식이다.