경험의 변화를 연구하면서 과거에는 비용 절감을 우선시하는 기업 중심의 효율성과 효과성 공식을 바탕으로 경험을 측정했다는 사실을 알게 되었다. 공감 실천 공식(Empathy in Action Equation)을 정리하면서 진정한 깨달음을 얻게 되었다. 한 기업이 고객과 직원의 시각에서 경험을 바라볼 때(공감의 정의가 다른 사람의 입장에 서 보는 것이라는 점을 상기해 보라) 측정 방법부터 시작하여 경험의 모든 것이 완전히 달라진다는 점이다. 효율성과 효과성은 비용 절감 대신 고객과 직원의 충성도를 창출하는 수단이 되고, 공감은 이를 기하급수적으로 증폭시켜 주는 전력 승수이다. 낡은 방식은 퇴출되고 있다. 공감을 원동력으로 활용하지 않고 단기적이고 기업 중심적인 효율성과 효과성에만 초점을 맞춘 기존의 지표에 따라 시간과 자원을 투입하는 조직은 새롭고 믿을 수 없을 정도로 상호 연결된 이 시대에서 생존하지 못할 것이다.
--- p.24, 「들어가며」중에서

많은 기업은 스스로 훌륭한 고객·직원 경험을 제공하고 있다고 생각하지만 대부분의 고객이나 직원은 이에 동의하지 않을 것이다. 한 연구 결과를 보면 인식의 차이가 왜 이렇게 자주 발생하는지를 알 수 있다 - 71%의 기업이 고객 경험을 전략적 평가 척도 중 가장 중요하게 여긴다고 답변했지만, 자사의 고객 경험 점수를 10점 만점에 9점 이상으로 평가한 기업은 그 중 13%뿐이었다. 대부분의 기업은 여전히 비즈니스 중심 목표에 집중하면 시장을 선도할 수 있고, 그러면 엄청난 성장을 구가할 수 있다는 낡은 생각을 바탕으로 운영되고 있다.
--- p.28, 「기술: 진화, 경험 그리고 공감」중에서

공감은 다른 사람의 입장이 되어 이들이 왜 그런 식으로 느끼는지 이해하는 것이다. 공감은 자신이 아닌 상대방의 관점을 기반으로 하여, 그 사람을 돕기 위한 행동을 하는 것이다. 『감성 지능』의 저자인 대니얼 골먼은 공감을 세 가지로 정의했다.
· 인지적 공감: 다른 사람의 관점을 이해하는 능력
· 정서적 공감: 다른 사람이 느끼는 것을 물리적으로 느끼는 능력
· 공감적 관심: 다른 사람들이 자신에게서 필요로 하는 것을 감지하는 능력
명확하게 말해두고 싶은 것은 이 책에서는 “당신 마음을 다 알아요”라는 식의 공감이 아니라, 골먼이 정의한 세가지 공감을 바탕으로 사업적 관점에서 공감이 무엇인지를 정의하려는 것이다. 이에 따르면 공감이란 회사가 고객과 직원의 입장이 되어 의사 결정을 내리고 기업을 경영하는 방식을 재정립함으로써 놀라운 고객·직원 중심 경험을 창출하는 행위이다.
--- p.29~30, 「기술: 진화, 경험 그리고 공감」중에서

기술 발전으로 인한 다양한 비즈니스 기회를 연구하면서 우리는 기업의 성공을 평가하는 기준은 뒤늦게 바뀐다는 사실을 깨닫게 되었다. 기업의 우선순위는 비즈니스를 중심으로 하던 과거에 머물러 있는 경우가 많았다. ‘조하리의 창’을 발표한 조셉 루프트와 해리 잉햄을 따라, 우리는 이러한 구식 경영 방식과 진부한 패러다임을 비즈니스의 사각지대라고 부르기로 했다. 좋은 의도에서 비롯되는 경우에도, 비즈니스 사각지대는 회사가 성공할 수 있는 가능성을 크게 저해할 수 있다. 급격히 발전하고 긴밀하게 연결된 디지털 세계에서는 특히 더 그러하다. 이러한 사각지대를 눈여겨보고 사람들이 발견할 수 있도록, 우리는 각 장마다 별도의 텍스트 상자에서 사각지대를 설명하였다.
--- p.38, 「기술: 진화, 경험 그리고 공감」중에서

기하급수적 기술의 개념을 쉽게 이해하기 위해 우리 일상생활에 이제는 깊숙이 자리 잡게 된 스마트폰을 살펴보자. 현대인의 삶에서 빼놓을 수 없는 이 디바이스는 기하급수적 기술이 전화라는 제품에 대한 우리의 정의와 경험뿐만 아니라 일을 하는 핵심적인 방법까지도 어떻게 변화시켰는지 보여주는 완벽한 사례이다. 전화가 스마트폰으로 발전하면서 이전에는 별도의 제품이나 서비스였던 것들이 수십억 달러 가치의 애플리케이션 시장으로 신속하게 전환되고 통합되었다. 스마트폰은 결국 디지털 시계, 카메라, 비디오 플레이어, 음악 재생 기기, 데스크톱 화상 회의 도구, 디지털 음성 녹음기, 백과사전 등을 대체했다. 모든 기능이 단 하나의 혁명적인 디바이스에 통합되면서 과거에는 번창하던 수백 개의 기업들이 퇴출되었다.
--- p.82, 「5차 산업 혁명: 개인화」중에서

라이켈트는 열악한 고객 경험과 그 결과 발생하는 나쁜 이익에 대한 직관적인 사례를 제시했다. 그는 은행에서 수표를 재발행해야 하는데 수수료가 120달러라는 사실을 알게 되었다. 아들이 와서 코스트코에 가면 12달러에 수표를 재발행할 수 있다고 알려 주었다. 라이켈트는 “코스트코에서는 단돈 12달러에 할 수 있는 일을 왜 은행에서는 100달러도 더 넘는 비용을 청구하는거지?”라는 의문을 갖게 되었다. 바가지를 씌워서 고객의 신뢰가 떨어지는 것을 은행에서 깨닫지 못하는 것도 의아한 부분이었다. 라이켈트의 관점에서 보면 이는 나쁜 경험이면서 나쁜 이익이기도 했다.
--- p.159, 「경험이 이익의 질을 결정한다」중에서

하트매스의 연구에 따르면, 심장과 뇌 사이의 의사소통은 역동적이고 지속적인 양방향 대화로 상대방의 기능에 지속적으로 영향을 미친다. 연구 결과 심장은 다음과 같은 네 가지 방식으로 뇌와 소통한다.
· 신경학적 방식(신경 자극 전달)
· 생화학적 방식(호르몬 및 신경 전달 물질)
· 생물물리학적 방식(압력파)
· 에너지적 방식(전자기장 상호 작용)
예를 들어 연구에 따르면 명령과 통제가 만연한 “잔말 말고 하라는 대로 해!”라는 식의 문화에서 흔히 일어나듯 상사가 직원에게 소리를 지르면 직원이 회복하는 데 8시간이 걸리는 것으로 나타났다. 또한 누군가가 최선을 다할 때에는 심장이 뇌로 보내는 메시지가 핵심적인 역할을 한다는 사실이 밝혀졌다. 따라서 공감이 누군가에게는 하찮아 보일 수 있지만 과학과 데이터를 보더라도 공감은 우리의 수행 능력에 영향을 미치고 혁신과 비즈니스 성과에 중요한 집중, 창의성, 스트레스를 유발한다.
--- p.192~193, 「직원 경험의 개선」중에서

우리는 캐나다기러기에서 리더십에 관해 많은 교훈을 배울 수 있다. 기러기 떼는 리더의 자리를 공유하고 서로 돌아가며 맡으며 비행하는 데 무엇이 필요한지 계속 의사 소통을 한다. 대형을 이루어 비행함으로써 기러기들은 혼자 비행할 때보다 최대 71% 더 긴 거리를 날아갈 수 있다. 우리가 고객에 대응하는 리더 새(즉, 직원)를 배치한다면 어떨까? 고객의 필요 사항이 변할 때, 고객을 가장 잘 도울 수 있는 직원이 동적으로 리더 자리로 이동하는 것이다.
--- p.233~234, 「고객과 직원을 위한 서비스로써의 경험」중에서

과거에는 다양성을 단순히 표현의 동의어로 정의했는데, 이는 [하버드 비즈니스 리뷰]에 실린 ‘포용성 없는 다양성은 존재하지 않는다’라는 기사의 논지와 같이 크게 잘못된 개념이다. 공감을 재구상하기 위해서, 우리는 ‘다양성’과 ‘포용성’은 다른 과정이라는 사실을 이해해야 한다. 다양성을 추진함에 있어 진정한 포용성이 전제되어 있지 않다면, 혁신과 같이 다양성에서 발생하는 이익이 상실되고 만다. 진정한 포용을 위해서는 공감하는 동료와 공감하는 리더십의 문화적 DNA가 기업에 꼭 필요하다.
--- p.251, 「일의 미래에 대한 재구상」중에서

고객은 열악한 고객 경험을 제공하는 회사에 맞서 싸우는 방법을 찾는다. “유나이티드 항공은 내 기타를 부수네”라는 노래에 얽힌 이야기를 떠올려 보라. 밴드의 리더인 데이브 캐롤이 유나이티드 항공 비행기에 탑승하면서, 기타를 수하물로 부쳤는데 하역부가 그 기타를 망가트렸다. 캐롤은 보상을 청구했지만 거부당했다. 그래서 데이브와 밴드는 열악한 고객 경험을 성토하는 뮤직 비디오를 만들었다. 이 영상은 유튜브에서 2,000만 이상의 뷰를 기록했다. 노래가 온라인에 올라온 지 4일도 되기 전에, 그 역풍으로 벼락을 맞은 유나이티드 항공의 주가는 10% 하락했고, 주주는 1억 8,000만 달러의 손실을 입었다.
--- p.318, 「공감의 변화」중에서

공감의 근원은 다른 사람의 눈을 통해 사물을 보는 능력에 있다. 이는 당신의 관점이 아니라 다른 사람의 관점에서 그들의 필요에 초점을 맞추는 의식적인 결정이다. 기업의 경우 그곳에 속한 사람, 프로세스, 전략, 리더십, 기술이 기업이 아니라 고객·직원의 관점을 중심으로 정렬된다는 뜻이다. 이는 기업이 이론이 아니라 실제로 직원과 고객을 우선시해야 한다는 필요성을 느꼈고, 회사 내부의 패러다임을 편협한 기업 중심에서 고객과 직원을 먼저 생각하는 사고방식으로 바꾸면서 수익성도 개선되기 시작했다는 의미이다. 고객·직원 존중 운동에 대해 이야기하기 전에 우리는 당신과 당신의 조직이 공감을 실천하고 비즈니스의 큰 패러다임 변화에 동참해야 한다는 이 책의 개념을 이해하고 비즈니스에 적용하는 방법을 이해하는 데 도움이 되는 평가 방법을 제시했다.