우리는 현재 네 번째 혁신 단계에 진입해 있다. ‘빅뱅 파괴의 시대’이다. 새로운 파괴자들이 기존의 시장을 공격하고 있다. 위에서도 아니고, 아래에서도 아니고, 옆에서도 아니다. 세 곳에서 동시에 접근한다. 이들은 자기 제품을 잠재적인 성장에 붙들어 매는 동시에 새로운 기술의 비용을 떨어뜨린다. 그러므로 이들의 제품은 보다 좋고 보다 싸며 보다 고객 맞춤형이다. 일부 사용자에게만 맞춤형이 아니라 거의 모든 사용자에게 맞춤형이다. 이것은 단순히 파괴적인 혁신이 아니다. 그야말로 초토화 혁신이다. - p.15

빅뱅 파괴의 원인과 결과를 연구한 끝에 우리는, 빅뱅 파괴 앞에서는 어떤 산업도 상처를 입지 않을 수 없으며 어떤 공급망도 재배열되지 않을 수 없으며 또 어떤 전략적 계획도 무위로 돌아가지 않을 수 없음을 확인했다. 만일 빅뱅 파괴자들이 아직 당신 회사가 속한 산업 분야에 나타나지 않았다면, 아마도 그들은 적어도 그 산업의 경계선에서 얼쩡거리고 있을 게 분명하다. 어떤 기업들은 대응할 시간을 좀 더 많이 가지고 있을 것이고 어떤 기업들은 그렇지 않을 것이다. 그러나 모든 기업은 사업에서 핵심이라고 할 수 있는 보다 좋고 보다 싼 기술적 대안에 영향을 받을 수밖에 없다. 어쩌면 컴퓨터는 탄생 직후부터 모든 산업의 핵심이라는 지위를 획득했을지도 모른다. - p.41

전략과 경쟁에 관한 기존의 관점으로는 보다 좋은 품질과 보다 싼 가격을 동시에 추구하는 것은 망하는 길로 가는 지름길이다. MBA 과정의 모범생이라면 시장 주도자들은 반드시 주의 깊게 계획을 세우고 특정 시장에 집중해야 하며 무엇보다도 규율을 철저히 지켜야 한다고 말할 것이다. 또한 새로운 제품과 서비스는 품질이 보다 좋거나 가격이 보다 낮거나 혹은 특정 세분시장에 보다 특화되는 것 가운데 하나를 선택해야 한다고 말할 것이다. 이 세 가지를 동시에 달성할 수 없다는 것이다. 하지만 그게 가능하다면 어떻게 할 것인가? 오늘날 점점 많은 상품
들이 세 가지의 전략적인 측면 모두에서 동시에 경쟁한다. 파괴자들은 버전을 달리해서 새로 등장할 때마다 새로운 특성과 기능과 신뢰성을 덧붙이거나 높인다. 그리고 그때마다 가격은 가파르게 내려가고, 결국에는 무료가 된다. - p.73

빅뱅 파괴에서는 시장의 규율을 결정하고 빅뱅에서 빅크런치로의 전환 속도를 소비자가 결정한다. 그리고 각각의 새로운 제품 세대가 시작될 때 기업과 소비자 사이의 관계는 새롭게 다시 시작한다. 가장 최근에 발생한 혁신은 시장에서 정말 냉정하게 평가를 받는다. 때로는 제품이 출시되기도 전에 이미 이런 평가가 내려지기도 한다. 상어 지느러미의 한 주기에서 승리를 거둔 승자라고 하더라도 다음 주기에서는 금방 패자가 될 수 있다. 이 새로운 현실은 물론 완벽에 가까운 시장 정보라는 환경에 따른 결과이다. 어떤 정보든 간에 소셜미디어, 리뷰 사이트, 그 밖의 디지털 정보 원천들을 통해서 전 세계로 즉각적으로 퍼져나가기 때문이다. 모든 기업이 알아야 할 사항을 닌텐도는 깨우쳤다. 기업이 고객에 비해서 정보 측면에서 우월한 지위를 차지하는 일은 이미 옛날이야기가 되었다는 점이다.- p.147

디지털 음악재생 장치인 아이팟은 이 성공으로 애플의 첫 번째 비컴퓨터 빅뱅 파괴자가 되었다. 2000년까지 휴대용 디지털 장치들이 워크맨과 같은 CD 플레이어 시장을 완전히 지워버렸다. 그러나 그 어떤 제품도 그 새로운 시장을 지배하거나 대체품 차원을 넘어서서 그 시장을 확대하지 못했다. 2001년 말까지도 싱가포르의 크리에이티브가 출시한 노매드 주크박스는 최상의 소프트웨어를 사용하고 있었지만 휴대용 CD 플레이어보다 두 배나 무거웠으며, 음악 파일 전송 속도가 느렸고 배터리 수명도 짧았다. 그 무렵에 애플은 아이튠즈의 성공에 힘입어 음악 산업에서 상당한 수준의 영향력을 확보하고 있었다. 애플은 방대한 디지털 음악 목록, 세계 최고의 소프트웨어 설계자들, 그리고 파이어와이어라는 고속 파일 전송 기술을 가지고 있었다. 또한 애플은 저비용 배터리 및 디스플레이 물량도 당시 한창 성장하고 있던 휴대폰 시장에 기댈 수 있었다. - p.183~184

올바른 순간을 알고 여기에 대비하는 일은 기하급수적 기술의 세계에서는 한층 더 긴급한 과제가 되었다. 2012년에 시작된 회원제 면도날 공급업체인 달러쉐이브클럽을 살펴보자. 창업자인 마이클 더빈은 바이럴 마케팅을 하기로 마음먹고 광고 영상을 유튜브에 올렸다. 그러자 순식간에 1,000만 명이나 되는 사람이 이 광고를 보았고, 이 회사의 웹사이트는 그야말로 불이 났다. 이 회사는 처음 48시간 동안 들어온 12,000건의 주문을 처리하느라 진땀을 뺐다. 이런 상황에 대해서 더빈은 [뉴욕타임스]와의 인터뷰에서 이렇게 말했다. “한마디로 끔찍했습니다! 일 년 반 동안 생각하고 준비한 끝에 ‘이제 성공했구나’ 하고 생각하는 바로 그 순간에, 그 최고의 꿈이 최악의 악몽으로 바뀐 겁니다. 우리는 이 멋진 기회를 놓치나 봅니다.” - p.219

필립스는 자기 기술의 종말을 예측만 한 게 아니었다. 자기 손으로 자기 기술을 파괴하면서 그 종말의 시기를 앞당겼다. 다른 기업의 파괴자가 아니라 필립스 스스로 그 기술을 파괴한 것이다. 조명 부문의 ‘녹색’ 제품 판매량은 2008년에 약 30억 유로 규모였는데 2012년에 60억 유로로 늘었다. 이것은 이 부문 전체 매출액의 70퍼센트에 육박하는 수준이었다. 현재 필립스 및 필립스와 손을 잡은 시민단체들은 2016년까지 전 세계 40억 개의 소켓에서 백열전구가 완벽하게 퇴출될 것을 요구하고 있다. 필립스가 주도한 조명 분야의 이런 전환은 필립스가 ‘돌연사’의 늪에 빠질 수도 있었던 잠재적인 가능성을 일소하며 파괴자를 지향하는 초기 시장 실험들에서 필립스가 선도 기업으로 우뚝 설 수 있도록 해주었다. - p.290

기업벤처투자와 혁신센터 그리고 해커톤 등을 수용한 시장의 기존 참가자들은, 아직 스스로를 재창조할 시간과 자원이 남아 있을 때 엔트로피의 족쇄를 깨고 탈출해서 새로운 특이점들을 찾아나서는 새로운 개척자들이다. 이런 기업들은 새롭게 떠오르는 기술들의 강력한 잠재력을 인정하고 받아들인다. 뿐만 아니라 이들은 파괴자들이 시장을 혼돈의 도가니로 만들어놓는 경향을 슬퍼하기만 하지 않는다. 이들은 신생기업들과 협력하고 이들이 개발하는 기술을 활용해서 서로에게 이득이 되는 방안을 모색하고 또 일찌감치 그 방안을 실행한다. 상어 지느러미의 처음부터 끝까지 모든 단계에서 효과적인 동반자 관계를 형성하는 것이 결정적으로 중요하다. 빅뱅 파괴에 성공하는 일은 주어진 어떤 생태계 안에서 얼마나 유능하게 일을 해낼 수 있는가 하는 능력에 좌우된다. - p.336~337