이 실장은 두 팀에 각자 자료를 발표하도록 한 후 두 팀을 이제 하나로 모아 또 다른 연구 프로젝트를 지시한다. 팀원들은 답답해 미칠 지경이다. 이 실장은 전 팀원의 신망이 두터운 임 차장에게 짧은 지시를 내린다. “임 차장님, 분석된 기업 현황과 향후 방향성을 비교해서 갭 분석을 해주세요. 그리고 그 갭을 우리가 메울 수 있는 대상 기업 리스트를 만드세요.”
갭(GAP) 분석! 컨설턴트의 전공 과목이다. TO-BE를 분석하고 그 갭에서 대안을 찾아 내는 작업은 전 세계 모든 컨설턴트의 기획을 위한 공식이다. 팀원들은 이제 이 실장의 그림을 이해할 것 같다. AS-IS 분석 즉, 현황 분석을 통하여 기업의 현재를 분석하고 TO-BE 분석에서 기업의 나아갈 방향성을 도출하여 현재와 미래의 공간을 비교하면 분명한 갭이 존재한다. 그 갭을 메울 대안을 찾아 내는 것이 컨설턴트의 숙제다. 결국 이 실장이 지시는, 현재 기업이 부족한 점을 고민하고 있는데 팀원이 그 고민을 해결할 수 있다면 또는 기업의 방향성과 현재 상황과의 괴리감을 고민하고 있다면 팀이 해결할 수 있지 않을까 하는 접근인 것이다. ---「기업의 고민을 파악하라」

진정 성공하는 기획자는 가장 자신 있는 분야를 언제나 버려야 한다. 후배 사원이나 동료가 자신의 핵심역량인 분야를 충분히 잘 해 나갈 수 있다는 생각이 들면 아예 모두 맡겨 버리고 뒤돌아 보지도 않는다. 그리고 남이 하지 못하였던 새로운 분야를 개척하고 도전한다. 그 결과를 아는가? 그가 버렸던 분야는 여전히 그의 역량으로 남을 뿐만 아니라 새로운 영역에서도 재미를 찾게 된다.
“가장 자신 있는 것을 버려라. 여러분의 주변에 있는 고수들이 남김없이 다 전수하고 떠나고 싶어하는데도 여러분이 받아들일 여력이 없지 않는가?” ---「가장 자신 있는 것을 버려라」

상사로부터 질문을 받게 되면 먼저 결론부터 이야기하라. 보고를 받는 상사는 몇 분 안에 이야기하라고 미리 언질을 주지 않는다. (중략) 시간이 없으니 빨리 보고하는 상황이라면 누구나 결론부터 이야기하겠지만 보통의 경우 보고 시간을 일정하게 규정짓지는 않는다. 이럴 경우 보고는 결론부터 이야기하는 편이 좋다. 결론을 이야기해야 상사가 그 보고에 대해 의구심이 들 경우 배경과 현황을 더 설명 듣게 되고, 반대로 결론이 중요하지 않았을 때는 바로 다른 지시를 내리거나 다른 업무에 몰두할 수 있다. 구구절절 서론 본론 결론을 이야기하는 것은 올바른 보고의 자세가 아니다. 기획서도 마찬가지다. 1페이지 기획서의 경우 언제나 결론이 먼저 도출되고 이후 배경과 현황, 진행 과정 등이 설명된다. 결론을 먼저 이야기하는 것은 무엇을 해야 하는지 어떤 의사결정이 필요한지 등 구체적인 요구사항을 먼저 확실하게 짚고 넘어가자는 의도이다. 결론은 '실행'을 요구하는 구체적인 기획자의 의도다. 기획서에 기획자의 의도가 명확하게 언급되지 않는다면 그 기획서는 아무런 의미가 없다. 기획서는 무엇인가를 제시하고 '실행'을 요구하는 문서지 현황을 설명하는 보고서와는 목적이 다르다. (중략) 가장 잘못된 기획서는 수 십장 분량에 온갖 배경과 현황과 분석 자료가 나열되어 있지만 'so-What?' 이라는 질문에 대답하기 어려운 것이다. 설명하는 모든 사항은 모두 이해가 되지만 '그래서 내가 어찌 해야 하는가?'라는 질문에 답을 주지 못하는 기획서는 빵점이다. 기획서에 다른 모든 것을 무시해도 좋다. 다만 결론만큼은 명확하게 도출하고 제시하라. 결론이 명확한데 근거가 없다면 아마 상사에게 야단을 맞을 것이다. 하지만 최소한 야단을 맞으면서 다시 한번 기획서를 제출할 기회도 역시 얻게 된다. 반면 결론 즉, ‘실행안’이 제시되지 않는 기획서는 다시 찾지 않고 그대로 잊혀지게 된다. ---「결론부터 이야기하라, 제발」

“이 실장님, 아는 게 병인 거 같은데요, 어떤 기법을 사용하죠?”
급기야 차 주임은 이 실장에게 도움을 요청한다. 막상 기획서를 작성하려고 보니 어떤 기법을 사용해야 할지 혼란스럽다. 아래 그림에서 설명되는 바와 같이 현황 분석을 위한 기법은 많으며 이 중 가장 적절한 방법을 취사 선택해야 한다. “현황 분석이 고민인데 어떻게 분석해야 할지 모를 때 가장 적합한 방법은 3C 분석입니다. 3C 분석을 무조건적으로 받아 들이는 기획자가 많아서 걱정이지만 그래도 가장 쉬운 프레임워크이면서 가장 포괄적인 프레임워크입니다.” 이 실장은 차 주임에게 가장 보편적인 3C 분석을 추천한다. 고객 지향적 경영전략이란 전략의 3C 즉, 고객(Customer), 경쟁(Competitor), 자사(Company)에 대한 깊은 이해를 바탕으로 고객에게 경쟁사보다 우월한 가치를 제공하는 것을 의미한다. 고객은 기업이 존재하는 근본적인 이유로서, 고객이 원하는 가치를 제공하지 못하는 기업은 궁극적으로 경쟁 우위를 상실하고 도태하게 된다. 특히 공급자 위주의 시대에서 고객 위주의 시대로 전환되는 사업 환경 하에서는 고객을 위한 가치 창조에 초점을 두는 고객 지향적 경영전략이 보다 중요해지고 있다. (중략) 어떠한 기법을 써야 할지 모르겠다면 3C를 사용하라고 이 실장이 말한 뜻이 여기에 있다. 기업의 경영전략 수립에 필수적인 3C 분석이라면 현황 분석을 위해 사용하더라도 자사, 경쟁사, 고객을 모두 분석할 수 있다는 생각이다. ---「현황 분석이 고민이라면 3C 분석을 선택하라」

결국 이 실장이 이 이야기를 통해 박 주임에게 요구하는 것은 정보 수집에 이어 뛰어난 정보 가공이다. 조각 난 정보를 취합하여 독일이 U보트를 만들고 있다는 결정적인 정보를 이끌어낸 것처럼 박 주임도 정보 파편을 가공하여 ‘우리의 이해’ 영역을 채워 달라는 어려운 주문이다. 박 주임은 할 말이 없다. 물론 잠수함을 몰래 만든다는 역사적인 차원의 첩보를 가공하라는 것은 아니니 어렵다고 불평만 할 일은 아니겠지만.
정보 가공 능력은 쉽게 전수되지 않는다. 정보 가공 능력이 뛰어난 기획자가 정보를 가공한 이후 산출물을 보면 누구나 이 자료를 어디에서 얻었느냐고 묻지만 사실 그 자료는 이 세상에 존재하지 않았던 것이다. 단지 정보 가공자가 조각 난 정보를 퍼즐 맞추기 형식으로 맞추고 가공하여 새로운 자료를 만들었을 뿐이다. 이런 정보 가공 능력은 타고나기보다는 경험과 실전을 통하여 배양된다. ---「작전명 ‘잠수함 U보트’」

“프리젠테이션 실습을 시작하겠습니다. 프리젠테이션 실습은 말 그대로 실습입니다. 프리젠테이션은 아무리 이론 강의를 들어봐야 말짱 도루묵입니다. 직접 실습에 참여해보지 않으면 무엇이 잘못된 것인지 알지 못합니다. 실습은 차 주임부터 시계 방향으로 한 명씩 나와서 진행할 것입니다. 한 명씩 앞에 나와 발표를 하되, 틀린 부분이 발견되면 바로 중지시킬 것입니다. 그리고 한 명당 딱 한 가지씩만을 언급하고 넘어갈 것입니다. 하지만 언급된 내용은 그 다음 멤버부터는 반복하여 실수하지 않아야 합니다. 그렇게 해서 마지막 팀원이 완벽한 모습으로 프리젠테이션을 마치게 되면 오늘의 실습은 끝이 납니다. 그럼 차 주임부터 시작할까요?” ---「설득형 프리젠테이션」