“모바일 우선, 클라우드 우선의 세상.”

2014년 2월. 사티아 나델라가 마이크로소프트의(이후 MS) CEO로 취임하면서 다가올 세상에 대해 비전을 제시한 말이다. 그는 전통적인 소프트웨어에서 클라우드 컴퓨팅과 인공지능으로의 전환을 강조했다. 그는 “우리 산업은 전통을 존중하지 않는다. 오직 혁신을 존중할 뿐”이라며, “우리가 해야 할 일은 MS가 모바일 우선, 클라우드 우선인 세상에서 번영을 누리도록 하는 것”이라고 말했다. 이는 “디바이스와 서비스 회사로 변신하겠다”던 전임자 스티브 발머의 정책을 당분간 유지하면서 MS의 위기를 정면으로 돌파할 방법을 찾겠다는 것이었다. 이는 애저(Azure)와 오피스365 같은 클라우드 서비스를 중점적으로 발전시키겠다는 것을 의미했다.

나델라는 이 말대로 MS의 주력 사업이던 윈도우와 오피스 등 PC 소프트웨어 대신 클라우드에 회사의 모든 자원을 집중했다. 전임자인 발머가 노키아 무선 사업부를 인수하며 진출했던 휴대폰 사업도 접었다. 현재 글로벌 클라우드 업계 2위인 ‘애저’가 이 같은 방향성의 산물이다.
--- 「1장. 리더의 신호가 조직에 미치는 영향」 중에서

애마빌 교수의 연구에서는 IT 기업의 한 소프트웨어 개발팀을 분석한 사례가 등장한다. 이름하여 ‘코딩팀의 업무 일지 연구’다. 이 팀은 코딩 작업이 순조롭게 진행될 때는 개발자들이 높은 동기와 창의성을 발휘했지만, 코드 오류가 반복되거나 해결되지 않은 문제가 많아지면 팀원들의 사기가 급격히 저하되었다.

이러한 상황에서 팀 리더가 개발 과정을 작은 단위의 성공으로 쪼개어 피드백을 주는 방식으로 바꾸자, 팀원들의 동기부여가 크게 증가했다. 예를 들어, 매일 아침 팀 리더는 ‘어제 해결한 문제 3가지’를 리뷰하며 팀원들의 성취감을 강조했고, 작은 해결책을 축하하는 자리를 만들었다. 그 결과, 개발자들은 매일 작은 성취를 실감하고, 장기적인 프로젝트의 어려움 속에서도 동기를 부여하여 더 높은 성과를 낼 수 있었다.

이 사례는 작은 성공이 어떻게 지속적인 동기를 만들어내는지를 잘 보여준다. 작은 성공은 그 자체로 구성원들에게 성취감을 주며, 자신이 하는 일이 의미 있고 진전이 있다고 느끼게 한다. 이 감정은 결국 더 나은 성과로 이어진다. 중요한 점은 이 작은 성공이 꼭 큰 성과가 아니라, 일상적인 업무에서 느끼는 작은 성취여도 충분하다는 것이다. 이처럼 구성원들은 리더나 동료들이 자신의 실패를 비난하기보다는 함께 문제를 해결하려는 태도를 보일 때, 심리적 안전감을 느낀다.
--- 「2장. 신호 수용의 전제조건, 심리적 안전감」 중에서

2020년, 네이버(NAVER)의 한성숙 전 대표는 위기 속에서도 의미 있는 리더십을 보여주었다. 코로나19 팬데믹이 한창일 때, 네이버는 많은 직원을 재택근무로 전환했다. 하지만 이로 인해 생산성 저하와 소통의 어려움이 우려됐다. 특히 육아와 일을 병행해야 하는 매니저들의 부담이 컸다. 한 대표는 이 문제를 단순한 정책 차원에서 보지 않았다. 직원 한 사람 한 사람의 상황을 이해하기 위해 여러 차례 직접 의견을 듣고, 구성원들과 대화의 자리를 만들었다.

이 과정에서 자녀를 둔 직원들은 유연근무제와 같은 현실적이고 구체적인 지원이 필요하다는 점을 강조했다. 네이버는 ‘가족 친화 정책’을 확대해 직원들에게 유연근무제, 보육비 지원, 그리고 정기적인 휴가 사용을 보장했다. 뿐만 아니라, 모든 직원들에게 재택근무 환경을 개선할 수 있는 비용을 지원하며 “직원들이 최상의 상태로 업무에 집중할 수 있도록 돕겠다”는 메시지를 보냈다.

이러한 공감 기반의 결정은 직원들로부터 큰 호응을 얻었다. 팬데믹 상황에서 불안감을 느끼던 직원들은 회사가 자신들의 상황과 필요를 이해하고 있다는 점에서 신뢰감을 느꼈다. 결과적으로 네이버는 2020년 주요 글로벌 IT 기업들과의 경쟁에서도 생산성과 성과를 유지하며 지속적인 성장세를 이어갈 수 있었다.
--- 「3장. 리더는 어떤 신호를 보내야 하는가?」 중에서

특히 한국 같이 고맥락 문화를 가진 사회에서는 데이터 기반의 리더십이 더욱 중요하다. 여기서 고맥락 문화란 1959년에 인류학자인 에드워드 T가 그의 저서인 《침묵의 언어》에서 처음 소개한 개념으로, 다음과 같은 특징을 지닌다.

1. 함축을 잘하며, 직접적인 의사소통보다 표정, 몸짓, 어조의 변화 등 비언어적 측면을 중시한다.
2. 집단주의적이고, 사람들 간의 관계를 하나의 큰 공동체의 일부로 보며, 친구들과 가족 관계에 의존한다.
3. 부정 의문문으로 물었을 때, 질문 내용을 기준으로 예/아니요를 선택한다.

고맥락 사회인 한국의 경우에는 의사소통이 암묵적이고 비언어적 요소에 의존하는 경향이 매우 크다. 그렇다 보니 조직 내에서도 리더가 보내는 신호가 받아들이는 사람에 따라 다양하게 해석될 가능성이 높다. 데이터 기반의 신호는 이러한 불필요한 오해를 줄여 명확한 방향성을 제시하는 역할을 한다. 리더의 신호는 기본적으로 명확성, 예측 가능성, 신뢰성을 가져야 한다. 데이터에 기반한 접근은 이러한 요소를 강화하는 데 도움을 준다.

고맥락 사회에서는 대체로 위계질서에 의해 톱다운 방식으로 의사 결정이 이루어진다. 그렇다 보니 수직적인 체계로 조직이 움직인다. 하지만 최근 세계적 기업들은 수평적 체계를 통해 조직이 민주적으로 운영되는 경향을 보이고 있다. 이때 데이터를 활용하면, 리더는 개인의 선택이 아닌 객관적 근거에 바탕을 두고 의사 결정을 했다는 점을 강조해 직원들에게 좀 더 타당성을 가지고 설득을 할 수가 있다.
--- 「4장. 리더는 어떤 신호를 보내야 하는가?」 중에서

많은 리더가 조직의 성장을 고민한다. 하지만 정작 직원 개인의 성장에는 별다른 관심을 두지 않는 경우가 많다. 회사가 앞으로 나아가려면, 직원도 함께 성장해야 한다. 직원은 단순한 실행자가 아니다. 그들은 기업의 미래를 만들어 가는 핵심 동력이다. 리더가 믿고 기회를 줄 때, 사람은 움직인다. 배울 기회, 도전할 기회, 성장할 기회. 이 세 가지가 주어지면, 조직은 자연스럽게 살아난다. 하지만 반대로, 인재 육성을 외면하면 직원들은 점점 수동적으로 변한다. 결국 조직도 멈추고 만다.

인재는 조직의 경쟁력 그 자체다. 그리고 경쟁력은 기업이 지속 가능한 성장을 이루는 핵심 요인이 된다. 따라서 단순히 높은 성과를 기대하는 것만으로는 부족하다. 리더와 직원이 파트너십을 형성하고, 목표를 함께 공유하며, 서로 발전하는 관계를 구축해야 한다. 리더와 직원이 서로 존중하며 협력하는 파트너 관계를 유지하면, 훨씬 효율적으로 목표 달성이 가능해진다. 지금처럼 변화에 민첩하게 대응해야 하는 환경에서는 구성원 각자가 주체적으로 역할을 수행할 수 있어야 한다. 구성원 스스로 성장할 기회를 찾지 못하고, 수동적으로 움직이는 조직은 높은 성과를 기대하기가 어렵다.