- 비즈니스 메트릭스와 명료성
기업 성과를 높이기 위해 계량적인 척도에 의존하는 것이 비인간적으로 들릴 수도 있다. 하지만 실제로는 그렇지 않다. 적절히 활용할 경우 메트릭스는 명료성을 담보해준다. 경영자로 하여금 올바른 선택을 할 수 있도록 도움을 준다. 메트릭스는 기업을 옥좨는 것이 아니다. --- 1장 메트릭스와 경영 중에서

- 메트릭스의 활용방식
적합한 비즈니스 메트릭스는 산출물을 가치 동인 및 가치 형성 인자와 구분함으로써 활동과 결과 사이의 연관관계를 이해하려는 근본적 필요성에 중심을 두고 있다. 그리고 적합한 메트릭스는 미래 가치를 측정하고 가치 형성 인자에 관심을 기울이는 방식으로 조직의 모든 기능들을 빠짐없이 확인해 나간다. --- 2장 적합한 비즈니스 메트릭스의 원리 중에서

- 산출물 메트릭스의 설계
기업의 성공 여부를 어떻게 측정할 수 있을까? 창출하고자 하는 가치가 어떤 종류의 것인지 파악하지 않고서는 가치창출을 측정할 수 없다. 상이한 비즈니스는 각기 상이한 가치를 창출한다. 예를 들어 패션 업체는 주로 브랜드로 가치를 창출하지만 실리콘 칩 생산업체는 효율적인 프로세스로 가치를 창출한다. 패션 업체의 경우에는 창조적 능력을 바탕으로 브랜드를 강화하고 또 시대조류를 읽어내는 일이 무엇보다도 중요하다. 반면에 칩 생산업체의 경우에는 신뢰할 만한 제품을 대량으로 공급하는 것이 중요하다. 비용 효율은 성공의 주요 요인이다. 따라서 산출물 측정을 할 때 회사의 전략 목표와 포지션 설정을 반영할 수 있도록 해야 한다. --- 3장 적합한 비즈니스 메트릭스의 설계 중에서

- 가치 동인의 이해
산출물 메트릭스를 확정하고 나면 그 다음 단계에서는 실제적 메트릭스를 도입하여 경영자의 주의력을 집중할 수 있도록 한다. 예컨대 판매비용이나 고객 확보 비용처럼 재무 메트릭스를 도입할 수 있다. 혹은 고객 충성도나 고객 만족도와 같은 고객 관련 메트릭스일 수도 있다. 또 품질관리나 사이클 타임과 같은 운영 관련 메트릭스일 수도 있으며 병가(病暇)처럼 직원 관련 메트릭스일 수도 있다. 일부는 측정이 용이한 반면에 또 어떤 것은 이노베이션과 문화처럼 적절한 메트릭스로 포착하기 위해서는 보다 세심한 주의를 필요로 한다. --- 4장 적합한 가치 동인 메트릭스 중에서

- 가치 형성 인자
가치 형성 인자를 선택하는 일과 가치 형성 인자 메트릭스를 마련하는 일을 직관이나 주관적 판단에 맡겨서는 안 된다. 적합한 비즈니스 메트릭스를 얻기 위해서는 사실에 기초하여 구성해내야 한다. 미래의 성과와 연관을 짓기가 가능하지 않을지도 모르지만 그렇다 해도 시장 상황의 변화와 고객과 직원들의 성향 및 의식에 관한 사실들을 이용하면 가치 형성 인자를 정량화하고 이를 파악할 수 있다. --- 5장 가치 형성 인자에 대한 비즈니스 메트릭스 중에서

- 시장의 역동성
역동적 전략을 분석하는 방법 가운데 하나는 시장 상황을 일종의 게임으로 상상하는 것이다. 즉, 경쟁업체나 고객 또는 공급업체가 어떻게 반응할지 생각해본다. 전략적 목적과 메트릭스에 대해 예측하지 못한 방식으로 반응할 수 있을까? 그런 사태를 방지하기 위해서는 전략과 메트릭스를 어떻게 강화할 수 있을까? 기억해야 할 점은 작용에는 반드시 반작용이 있다는 사실이다. 따라서 반작용이 있다고 해서 놀라지는 말라. 이런 시스템을 게임처럼 생각할 필요가 있다. --- 6장 비즈니스 메트릭스의 역동적 성격 중에서

- 전략의 명료성
과거의 관행에 익숙해져 있는 경영자들은 자신의 좁은 업무 영역에서 벗어나 보다 넓은 시야를 갖추려 하지 않는다. 전략을 명확히 세우려면 회사가 유리한 고지를 점하고 있는 곳은 어디이며 또 그렇지 못한 곳은 어딘지 결정해야 한다. 유리한 고지를 점하고 있다고 결정한 곳은 더욱 투자를 늘리고 그렇지 못한 곳은 발을 뺀다. 이러한 결정을 내리는 일을 사람들은 달가워하지 않는다. 따라서 경영자들은 전략을 되도록이면 애매모호한 채로 놓아두려고 한다. 전략이 모호한 이상, 달갑지 않은 결정의 책무를 지게 될 필요는 결코 없을 것이기 때문이다.