전통적인 계책이나 전략에서 ‘가도벌괵(假道伐?)’의 뜻은 먼저 갑을 발판으로 을을 소멸하는 목적을 달성한 뒤, 다시 갑마저 없애는 것이다. 또는 상대방에게 길을 빌려 달라는 구실을 내세워 상대방의 튼튼한 힘을 소모시키려는 것이다. 《36계》의 풀이에 따르면, 기세를 타고 병력을 순조롭게 침투시켜 적을 통제하고 갑자기 습격을 가하기 위함인데, 그 안에는 곤란한 입장에 처했을 때 남의 말을 가볍게 믿어서는 안 된다는 경고가 함축되어 있다.

즉, 큰 나라(강한 기업) 틈에 끼인 작은 나라(약한 기업)는 요행 따위를 바라고 큰 나라를 섣불리 믿어서는 안 된다. 어느 쪽도 자신을 쉽게 넘볼 수 없는 실력 정도는 갖추고 기민한 외교술로 나라를 보전할 줄 알아야 한다.

우나라의 임금은 이 이치를 모르고 적을 친구로 여기는 바람에 나라를 멸망으로 몰았다. 무엇보다 눈앞의 이익에 눈이 멀었다. 진 헌공이 이 계책으로 두 나라를 한꺼번에 멸망시킨 것은 두고두고 후세 사람들에게 경종을 울리는 본보기로 남아 있다.

또 식(息)과 채(蔡 ) 두 나라의 군주는 한순간의 감정 때문에 강대국 초나라를 끌어들여 서로를 공격하다 함께 망했다. 리더가 눈앞의 이익과 한순간의 감정에 휘둘리면 그 결과는 참담할 수밖에 없다. ‘가도벌괵’이 던지는 경고 메시지의 핵심이 바로 이것이다.
---「제4계명. 눈앞의 이익과 한순간의 감정에 사로잡힌 결과는? -‘가도벌괵’이 던지는 메시지」중에서

앞에서 보았다시피 사마천은 《사기》 첫 권에서 가장 이상적인 ‘성군(聖君)’, 즉 성스러운 통치자의 모습을 생생하게 그려내고 있다. ‘성군’에서 ‘聖’은 ‘耳+口+王’의 세 글자를 합성한 것이다. 쉽게 풀어보자면 ‘백성의 목소리에 귀를 잘 기울이고’ ‘말은 가려서 하는 ‘임금’이 ‘성군’이란 뜻이 된다. 사마천은 이런 통치자를 두고 ‘사리 분별’에 밝다고 말한다. 즉, 민심을 제대로 헤아리고 함부로 말하지 않는, 사리에 밝은 통치자가 공사를 분별할 수 있다는 것이다. 요임금이 그랬고, 순임금이 그랬다. 그리고 그런 통치자를 ‘성군’으로 보았다.

요와 순이 역사상 실존 인물이냐 아니냐의 문제가 아니다. 사마천은 사리에 밝고 그것을 기초로 공사분별을 실천할 줄 아는 통치자에 대한 자신의 소망을 요와 순임금에게 투영시켰을 뿐이다. 그런 통치자라야 백성과 나라를 제대로 이끌 수 있다고 보았기 때문이다. ‘공사분별’하라고 해서 무조건 사심을 완전히 버리라는 것이 아니다. 공(公)을 먼저 고려하는 공심(公心)을 확립하라는 말이다. 성군 요임금인들 아들에게 자리를 물려주고 싶지 않았을까? 사심(私心)이 터럭만큼도 없었을까? 포숙(鮑叔)인들 제나라 재상 자리에 눈곱만큼도 욕심이 없었겠는가? 자신의 마음을 몰라주며 자신을 헐뜯고 다니는 염파(廉頗)에게 인상여(藺相如)는 전혀 섭섭함이 없었을까? 이들은 모두 그런 사사로운 감정은 뒤로 밀쳐놓고 백성과 나라를 위하는 마음, 즉 공심을 앞세웠고 그것을 몸소 실천했을 뿐이다.
---「제7계명. 한 사람의 이익을 위해 천하가 손해 볼 수 없다 -공사 구분이 관건」중에서

위나라의 경우에서 보았다시피 인재유출은 결과적으로 국력 저하를 초래하고, 심하면 몰락으로 이어진다. 인재유출은 단순히 인재 하나의 유출로만 끝나는 일이 아니다. 그 인재를 떠나게 만든 요인 자체가 문제이기 때문이다. 인재를 떠나게 만드는 요인에는 리더의 자질, 기득권 세력의 저항, 소인배나 간신들의 모함 등이 총체적으로 작용한다. 이런 현상들은 결국 조직이나 국가의 시스템 작동에 결함이 생겼음을 의미한다.

오기(吳起) 떠난 위나라는 급격하게 내리막길을 걸었다. 한편 오기를 받아들여 개혁 정치에 박차를 가한 초나라는 일순간 국력이 눈에 띄게 신장되었다. 하지만 오기를 우대했던 도왕(悼王)이 죽자 위나라에서 벌어진 것과 거의 똑같은 현상이 벌어졌다. 백발의 오기는 정적들이 날린 빗발치는 화살을 온몸에 맞고 장렬하게 최후를 맞이했다. 초나라 역시 몰락의 길을 걷기 시작했다.
---「제11계명. “내가 이 세 사람을 얻었다” -인재의 유출과 흥망성쇠」중에서

내가 남에게 원한을 품지 않는다면 누가 나에게 원한을 품겠는가? 원한은 풀어야지 맺어서는 안 된다. 특히 큰일을 하려는 사람은 사적인 원한을 따져서는 안 된다. ‘석원(釋怨)’은 묵은 감정과 원한을 풀어 관계를 화목하게 만들고, 나아가 조직을 단결시킨다. 이 때문에 역대로 훌륭한 리더들은 ‘석원’을 대단히 중시했고, 이 덕목을 실천한 리더는 예외 없이 민심을 얻었다. 나아가 ‘석원’을 유능한 인재를 얻는 중요한 방법이라는 것을 확실하게 인식하고 이를 실천했다.

조직의 간부나 리더가 사사로운 감정에 얽매여 이를 풀지 못하고 묵혀 두다가는 조직에 큰 악영향을 미치기 때문이다. ‘석원’은 주로 유능하고 훌륭한 인재를 추천하고 기용하는 방법으로 중시되었다.
---「제13계명. 묵은 감정을 풀면 힘이 합쳐진다 -‘석원(釋怨)’의 힘」중에서

기업 활력의 진정한 원천은 직원 전체의 적극성 · 주동성 · 창조성에 달려 있다. 따라서 그들은 중국 유가(儒家)의 ‘사람이 귀하다’는 사상에 자극을 받아 기업관리의 중점을 물질에 대한 관리에서 사람에 대한 관리로 방향을 옮겼고, 이로써 기업관리에서 인간과 물질의 관계는 새롭게 정리되었다.

사람이 기업에서 가장 중요한 자원이라는 인식은 이미 세계가 공인하는 바이다. ‘경영의 신’으로 불리는 일본의 마쓰시타 고노스케(松下幸之助, 1894~1989)는 기업경영의 기초는 사람이라고 했다. 그는 “기업경영에서 제조·기술·영업·자금 등은 여전히 중요하지만 사람이 이것들을 주재한다. 돈이 있고 상품이 있어도 이것들을 이용할 줄 아는 인재가 없으면 어떤 작용도 할 수 없다. 따라서 누가 뭐라 해도 인재가 가장 중요하다”라고 했다.
---「제20계명. 사람의 힘이 하늘도 이긴다 -현대 경영과 인재론」중에서

유방(劉邦)은 참모들의 충고를 허심탄회하게 받아들였다. 자신의 무례를 호통 친 유생 역이기(?食其)를 의관을 정제하고 정중하게 다시 맞아들인 장면은 유방의 열린 리더십을 잘 보여준다. 자신이 천하를 차지한 것은 자기가 잘나서도 아니고 항우(項羽)가 못나서도 아니라 한신(韓信) · 장량(張良) · 소하(蕭何) 같은 인재를 얻었기 때문이라는 분석은 지금까지 수천 년 동안 행해진 리더들의 자기분석 중 가장 탁월한 것으로 꼽힌다. 유방은 인재의 중요성을 알았던 만큼 부하의 업무에 간섭하기보다는 가능한 한 많은 권한을 위임할 수 있었다.

사마천은 같은 상황을 놓고 항우와 유방이 보인 반응을 짤막하게 소개하고 있다. 이 대목이 아주 흥미로운데, 그 상황은 바로 진시황의 행차였다. 당시 진시황의 지방 순시는 대형 이벤트와 같았다. 화려한 마차와 엄청난 수행원, 위풍당당한 의장대는 그 자체로 볼거리였다. 시점과 장소는 다르지만 이 행차를 항우도 보았고, 유방도 보았다. 항우는 당시 “저놈의 자리를 내가 차지하고 말 테다!” 하는 반응을 보였고, 유방은 “야, 사내대장부라면 저 정도는 돼야지!”라는 반응을 보였다. 같은 행차를 두고 두 영웅이 보인 이 짧은 한마디의 반응에 두 사람의 운명이 암시되어 있다. 항우의 반응은 ‘현상집착’이었고, 유방의 반응은 ‘현상인정’이었다.
---「제21계명. 현상을 인정하라 -위기 극복의 리더십」중에서

지난 역사의 흥망사를 종합해 보면 단 하나의 예외 없이 그 정권과 권력자가 어떤 인재를 기용했는가와 뗄 수 없는 관련이 있다. 인간의 어떤 행위들은 불로 뛰어드는 불나방처럼 반복된다. 이런 현상들이 역사에서 놀랍도록 비슷하게 재현되고 있다. 침통하게 받아들여야 할 교훈이다.
---「제23계명. 흥망의 조짐을 통찰하라 -인재와 흥망의 함수관계」중에서

시대마다 도덕적 기준이나 윤리적 잣대가 한결같을 수 없기 때문에 잘못을 저지른 사람을 용서하고 다시 기용하는 문제는 민감하기 마련이다. 그러나 시대의 한계를 떠나 변치 않는 사실은 인간은 누구나 실수할 수 있고, 그 실수에 대해 충분히 뉘우치고 그 이후로 다시는 같은 실수를 반복하지 않는 사람이라면 과거의 잘못은 용서받아야 한다. 물론 같은 실수를 반복하거나 비슷한 잘못을 계속 저질렀는데도 재주 하나 때문에 모든 것을 덮고 용서하거나 권력을 행사할 수 있는 자리에 앉히는 것은 절대 금물이다. 일부러 잘못을 저지르는 자는 더더욱 용서해서는 안 된다. 그것은 차라리 강도에게 칼을 쥐어주는 것이나 다름없다.

범중엄(范仲淹)은 이 점을 충분히 헤아린 다음 사람을 기용했다. 말하자면 사소한 잘못이 있더라도 나라에 도움이 될 수 있는 능력의 인재라면 거시적인 안목에서 당연히 기용해야 한다고 본 것이다. 그러지 않고 작은 과실 때문에 인재를 파묻어 두고 제때에 기용하지 않으면 그 인재는 다시는 자신의 재능을 드러낼 기회를 잡지 못할 것이라 생각했다. 그가 추천한 손위민(孫威敏) · 등원발(?元發) 등이 바로 그런 인재들이었다.
---「제24계명. 세상의 근심을 나의 근심으로 -리더의 사회적 책임감」중에서

사람에게 선악이 있듯 인재에게도 진위가 있다. 역대로 악당 소인배들이 유능한 인재로 가장해 온갖 재앙을 저지른 사례가 많았다. 이와 관련하여 유기(劉基)는 전국시대 초나라의 춘신군(春申君)을 예로 들고 있다. 춘신군 밑에는 식객이 3천이나 있었으나, 그는 인재의 우열을 가리지 않고 다 받아들였다. 그의 문하에는 개나 쥐새끼 같은 무뢰배들로 득실거렸지만, 춘신군은 그들을 과분하게 대접하면서 언젠가 자신에게 보답할 것을 희망했다. 그러나 춘신군은 결국 자신이 그렇게 믿었던 이원(李園)이란 자에게 살해당했다. 놀랍게도 식객들 중 누구 하나 나서서 이원에 대항하거나 성토하는 자가 없었다.

인재의 선악은 약초나 독초처럼 실제와는 다른 모습이 적지 않기 때문에 겉모습을 꿰뚫고 감별할 수 있어야 한다. 유기는 인재를 약초에 비유하면서 산골의 경험 많은 한 노인의 이야기를 소개하고 있는데, 그 내용은 대체로 이렇다.

민산(岷山)의 응달에 ‘황량(黃良)’이라는 약초가 자라고 있는데, 이 약초는 맛이 쓸개처럼 쓰고 약성이 강해서 다른 것과 섞이지 않는다. 그러나 황량을 삶아 복용하면 몸의 나쁜 성분을 모두 제거해 증세를 단번에 해결하고 독기를 단숨에 빼낼 수 있다. 맛이 쓰고 약성도 강하지만 효능이 뛰어난 좋은 약이다. 반면 생기기는 해바라기처럼 예쁘게 생긴 어떤 약초는 그 잎에서 떨어지는 이슬방울이 상처에 닿으면 근육과 뼈까지 상하게 할 정도로 독해 이름을 ‘단장초(斷腸草)’라 부른다. 겉모습은 멋있지만 실제로는 악독한 풀인 것이다. 따라서 그 모습만 보고 잘못 복용하는 일은 없어야 할 것이다.

이렇듯 사실과 실제에 입각하여 인재를 가려야 한다는 인식 위에서 유기는 인재를 한껏 활용할 수 있는 조건을 창조하라고 주장한다.
---「제27계명. 껍데기에 현혹된 용인관은 망국의 길이다 -유기의 인재관」중에서

수많은 역사적 사례가 보여주듯 리더의 별난 취미나 정도를 벗어난 취향은 조직에 좋지 않은 영향을 주기 십상이다. 정신건강에 좋은 건전한 취미나 취향은 그 반대로 조직의 활력소가 된다. 그러나 이런 별난 취향을 가진 리더보다 더 심각하고 큰 문제의 리더는 어떤 취미도 취향도 없이 일밖에 모르는 일 중독자이다. 이런 리더는 오로지 조직원들에 대한 감시와 통제에만 몰두하기 십상이기 때문이다. 십중팔구는 독선과 독재로 흘러 조직원들을 질식시킨다. 우리 주변에 의외로 이런 리더가 많다.

조직도 나라도 마찬가지이다. 인생의 철리(哲理)를 터득한 넉넉한 유머 감각과 적당한 선을 지키는 취미와 취향은 무엇보다 조직원들의 마음을 편하게 한다. 그 자체로 조직의 활력소이자 조직 발전에 긍정적인 영향을 주기 때문이다.
---「제37계명. 무취향이 더 큰 문제다 -리더의 취미와 취향」중에서

인재의 조합은 대단히 복잡한 시스템 공정이다. 인간 자체가 대단히 복잡하기 때문이다. 사람마다 생활환경이 다르고 문화적 소양이 다르면 개성도 다르다. 좋아하고 싫어하는 기호와 특기가 다르며 결점도 다 다르다. 능력과 지력, 용기와 열정, 방법과 책략, 대담과 소심, 진보와 보수, 적극과 소극 등등 다 다르다. 따라서 기업을 경영하는 리더는 사람을 쓰는 용인에서 반드시 재능에 맞게 기용해야 하며, 심지어 남녀의 성비도 합리적으로 안배해야 한다.

속담에 “남녀가 잘 어우러지면 일이 밀리지 않는다”고 했는데, 일리 있는 말이다. 요컨대 인재의 운용에 대해 기업은 그 사람의 본성에 맞는 일을 배합하는 데 신경을 기울여 기업 전체가 유기적으로 작동해 끊임없이 발전할 수 있도록 해야 한다.

훌륭한 목수는 재목을 버리지 않는다. 재목에 맞게 깎고 다듬는다. 당 태종은 버리는 인재 없이 크든 작든 각자에 맞게 활용하는 용인의 대가였다. 그가 거느린 대신 중에서 방현령(房玄齡)은 일을 꾀하기는 잘했는데 결단력이 부족했다. 반면 두여회(杜如晦)는 결단력이 남달랐다. 당 태종은 이들을 각각 좌복야(左僕射)와 우복야(右僕射)에 임명해 서로 합심해 자신을 보좌하게 함으로써 ‘정관지치’라는 번영을 이룰 수 있었다. 이 두 사람으로부터 ‘방현령이 일을 꾀하면 두여회가 결단을 내린다’는 고사성어 ‘방모두단(房謀杜斷)’이 나왔다.
---「제39계명. 훌륭한 목수는 재목을 버리지 않는다 -우열에 맞게 사람을 쓰는 용인관」중에서

기업이나 국가를 이끄는 과정에서 빈번하게 나타나는 인재유출은 해당 기업과 국가의 존망을 결정할 정도로 심각한 문제다. 그런데 더 황당한 사실은 인재유출의 상당 부분이 사소한 일 때문에 일어난다는 것이다. 요컨대 인재에 대한 대우의 문제로 귀착된다.

인재의 유출은 현대사회에서 국가와 사회적 차원에서 논의될 정도로 심각한 문제다. 길을 걷다 보면 작은 돌부리에 걸려 넘어지지 산에 걸려 넘어지는 법은 없다.

인생도 마찬가지다. 사소한 문제를 소홀히 하거나 무시하다가 큰 낭패를 보는 경우가 적지 않다. 사람을 쓰는 용인에서 인재의 대접이란 문제는 대단히 미묘하기 때문에 리더는 인재의 심기 변화를 놓치지 않고 살펴야 하고, 인재 주변의 상황에 대해서도 파악하고 있어야 한다.

그 인재가 기업의 핵심기술이나 국가의 기밀에 접근할 수 있는 요인이라면 더욱 그렇다. 인재유출과 그 결과에 관한 숱한 역사적 사실에서 큰 교훈을 얻어야 할 것이다.
---「제46계명. 몸이 아닌 마음을 잡아라 -초나라 인재를 역이용한 진(晉)나라」중에서
*오늘날 외부로부터 인적자원과 기술을 빌리거나 합작하는 일은 보편화되었다. 이것이 이른바 아웃소싱(outsourcing)이며, 아웃소싱을 못 하면 심지어 경쟁사회에서 살아남을 수 없을 정도다. 우리의 인재기용 상황을 보면 지독히 폐쇄적이며 각종 차별이 난무한다.

학연 · 지연 · 혈연 · 학벌 · 인종차별 등등… 사회와 국가의 경쟁력을 떨어뜨리는 온갖 장애요인들이 앞을 가로막고 있다. 이 때문에 유능한 인재들이 여건이 나은 타국으로 발걸음을 옮긴다.

춘추시대 중국 서방의 야만국으로 무시당하던 진(秦)나라가 전국시대에 들어 7웅의 하나로 비약적 발전을 이루고, 끝내 나머지 6국을 통합해 중국사 최초의 통일 왕조를 이룬 데는 타국에서 건너온 유능한 인재들을 적극 활용한 것과 결코 무관하지 않다. 진의 부국강병과 통일제국 건설 과정에서 우리는 차별 없는 인재의 기용이 얼마나 중요한지 목격하게 된다.

이사(李斯)는 바로 이 점을 정확하게 간파하고, 진이 과거에 인재를 어떻게 기용해 부국강병을 이룩했는지 인재의 역사를 의미심장하게 회고한 것이다.
---「제47계명. 태산은 단 한 줌의 흙도 마다하지 않는다 -천하통일의 중대한 축을 담당한 진(秦)의 인재 정책」중에서

모든 사물에는 이중성이 있다. 인재의 특징을 이 각도에서 보면 단점인 것이 다른 각도에서 보면 장점이 된다. 예를 들어 성질이 급하고 독단적인 사람은 일을 할 때 주관이 뚜렷하고 박력이 넘칠 수 있다. 길들이기 힘들고 도발적인 사람은 원칙대로 자신의 말을 지키는 경우가 많다. 일을 두려워하고 담이 적은 사람은 신중하고 치밀하게 일을 처리할 수 있다. 성질이 급한 사람은 일을 빨리 효율적으로 처리할 수 있다. 온화하고 느긋한 사람은 인내심이 강할 수 있다. 자기 재주를 믿고 교만한 사람은 왕왕 독창적인 생각을 낸다. 단점 중에 장점이 있고, 장점 중에 단점이 있다는 말이다.

바로 이 때문에 전 세계의 많은 기업가가 점점 단점을 가진 인재를 기용하는 경향을 보이고 있다. 도발과 자극을 좋아하고 어떻게 해서든 흠을 잡아내려는 사람은 제품의 품질을 검사하는 일을 맡기면 된다. 소심하고 세심한 사람은 기업의 보안이나 안전 생산과 관련한 일을 맡긴다. 무슨 일이든 계산을 잘하고 따지는 사람에게는 기업의 재무관리나 감독 같은 일을 준다. 영화계나 연예계에서는 재능은 있지만 공손하지 못한 사람이 악역을 맡아 크게 성공을 거둔 사례가 얼마든지 있다. 이렇게 예상과 달리 단점을 취해 인재를 과감하게 기용하면 한 단계를 뛰어넘는 효과를 거둘 수 있다.

요컨대 인간을 포함한 모든 사물에 내재된 이중성과 모순된 점 등을 그냥 흘려 보지 말고 잘 살피면 단점을 피하는 것은 물론 단점을 장점으로 바꾸어 크게 활용할 수 있다. 세상사 이치의 오묘한 점이 이런 것이다.
---「제52계명. 쓸모없는 사람은 없다 -인간과 사물에 내재되어 있는 이중성」중에서

옥에도 티가 있듯이 사람은 완전무결할 수 없다. 인재의 사소한 단점에 대한 지나치고 가혹한 요구는 인재의 장점을 사장시킬 수 있다. 사람의 사소한 점도 보아야 하지만 그보다는 인재의 큰 능력과 장점을 보아야 할 것이다. 이것이야말로 인재에 대한 정확한 태도다.

아무리 뛰어난 인재라도 단점이 있기 마련이다. 그것이 자신과 조직에 악영향을 줄 수 있는 치명적인 단점이 아니라 포용력으로 충분히 감싸줄 수 있는 것이라면, 그 단점보다는 장점에 눈을 돌려야 할 것이다. 이때 인재 본인의 자기점검 내지 자기반성을 통해 종래의 실수나 잘못을 반복하지 않는다는 확신 내지 전제조건이 따라야 한다. 물론 사소한 단점이라도 개선하고 바꿀 수 있도록 충분한 자극과 격려는 반드시 필요하다.
---「제56계명. 유언비어 때문에 능력마저 의심해서야 -꾀돌이 진평과 유방」중에서

현대 기업경영에서 조직원의 승진은 재능을 기준으로 삼기 때문에 상대적으로 객관적이다. 그러나 가족경영에서는 조직원의 승진이 ‘정’과 ‘멀고 가까움’에 따라 결정된다. 그 결과 가족 구성원은 모두 스스로 승진할 자격이 있다고 여기고, 기업은 내부적으로 엄청난 힘과 재정을 소모하게 된다. 현대 기업경영에서 가족경영 때문에 패가망신한 사례는 일일이 소개하지 않아도 될 만큼 많다.

가족경영에서 나타나는 폐단은 ‘임인유친(任人惟親, 오로지 가까운 사람만 기용한다)’과 ‘임인유현(任人惟賢, 오로지 유능한 사람을 기용한다)’이라는 과거 전통적 용인사상에 내재되어 있는 갈등과 모순을 반영한다. 따라서 ‘임인유친’이나 ‘임인유현’과 관련한 역사적 사례에 대한 투철한 분석을 통해 의미 있는 교훈을 얻었으면 한다.
---「제61계명. 가까운 사람과 유능한 인재 사이의 딜레마 -가족경영의 문제점」중에서

현대 사회의 우수한 기업가는 사회에서 얻기 어려운 유능한 인재라 할 수 있다. 기업가는 어떤 사람인가? 고전 경제학자 알프레드 마셜(Alfred Marshall, 1842~1924)은 “기업가는 자신의 창의력 · 통찰력 · 통제력으로 시장을 발견하고 기회를 창출해 생산요소를 조직화하는 사람이다”라고 정의했다. 이는 물론 경제학 각도에서 관찰해 도달한 인식이다.

경영학에서 보자면 피터 드러커 같은 경우는 “기업가는 혁신가이다. 용감하게 모험하고 변화를 잘 포착하며 기회를 개발하고 이용할 줄 아는 사람이다”라고 했다. 어느 각도에서 보든 기업가는 현대경제에서 갈수록 중요한 구성부분이 되고 있다. 그들은 기업을 일으키고 발전시키는 영혼과 같은 존재로 생사존망의 위기에 놓인 기업을 회생시키는 중임을 기꺼이 맡는 사람이다.