우리는 이득은커녕 오히려 손실이 더 크면 클수록 현재 상태를 유지하려 하기도 한다. 이런 성향을 행동경제학자들은 ‘매몰비용 오류(Sunk-cost fallacy)’라고 부른다.
만약 당신이 미시간 주에서 열리는 주말 스키 여행 티켓을 100달러에 샀는데, 몇 주 후에 위스콘신 주에서 열리는 주말 스키 여행 티켓을 운 좋게도 50달러에 샀다고 하자. 여러 정보를 종합한 결과, 미시간 주의 스키 여행보다 위스콘신 주의 스키 여행이 더 재밌을 거라는 사실을 알고 기쁨은 더 커졌다. 그래서 주변 사람들에게 티켓을 보여주며 막 자랑하려는데, 아뿔싸, 당신의 눈에 2장의 티켓 사용일이 똑같은 것이 들어온다. 두 개 모두 환불이 안 되는 조건으로 싸게 구매한 것이라 1장의 티켓만을 사용해야 한다. 속상하지만 결국 선택을 하기는 해야 하는 상황. 당신은 100달러짜리 미시간 주와 50달러짜리이지만 더 재미있을 것 같은 위스콘신 주 중 어디로 스키 여행을 떠나겠는가?
위의 질문은 1985년 미국 오하이오 주립대학 핼 아르케스(Hal Arkes)와 캐서린 블루머(Catherine Blumer) 교수가 실시한 연구의 설문 내용이었다. 설문 조사에 참가한 61명 중 33명이 미시간 주에서 열리는 스키 여행을 가겠다고 답했고, 28명이 위스콘신 주를 택했다. 분명 더 재미없을 것을 알면서도 가격이 비싼 쪽을 더 많은 사람들이 선택한 것이다. 어차피 돈은 지불했고 환불은 되지 않으니 자신에게 최대 이익을 줄 수 있는 즐거운 여행을 선택하는 것이 합리적이다. 하지만 많은 사람들이 여행의 목적보다는 단지 더 많이 투자를 했다는 이유 하나만으로 더 나쁜 대안을 선택했다. 비싸게 주고 산 옷이라는 이유로 어울리지 않는 것을 알면서도 줄기차게 입고 다니는 사람, 몇 시간 교통 체증을 뚫고 쇼핑센터에 도착했으니 뭐라도 하나 사서 돌아가야 손해가 아니라고 말하는 사람도 마찬가지다. 예전에 고민을 했던 시간과 노력이 아까우니 더 파고들어 끝장을 보겠다며 진정 긍정적인 변화를 위한 선택을 여전히 미루는 것 역시 매몰비용의 오류에 빠진 것이다.
- 본문 76~77쪽 [정말로 우리는 변화를 원할까] 중에서

‘대학을 결정할 때도, 입대를 결정할 때도, 취직을 결정할 때도, 결혼을 할 때도, 출산을 할 때도, 이사를 할 때도, 이직을 할 때도 이대로 괜찮을까 고민이 많았다. 내게 더 좋은 길이 있지 않을까 하다가 결국에는 아무런 결정을 못 내렸고, 상대방이 내린 결정에 따르거나 어쩔 수 없이 상황이 변해서 뭔가에 이끌려 가야만 했다. 지금도 아무리 생각해도 내가 진짜 무엇을 선택해야 했는지 잘 모르겠다.’
이렇게 말하는 사람을 보면 어떤 기분이 드는가? 해도 해도 너무할 정도로 선택하는 힘이 약하다는 생각이 들 것이다. 사실 위 사연은 30대 말까지 나를 괴롭혔던 고민이었다. 이렇게 하는 게 더 좋았을 거라는 생각이 드는 것도 분명 있긴 하지만, 타임머신을 타고 돌아가 어떤 선택을 할 것이냐고 물으면 여전히 선택하기 힘든 것이 많다. 더 이상한 것은 결과를 알고 있는 지금도 망설여진다는 것이다. 이런 이상한 망설임의 이유에 대한 답은 마음의 본질에 있다.
우리 마음은 이성적인 부분만 있는 것이 아니다. 감정적인 부분도 있다. 이성적인 부분에서 어떤 것을 하는 것이 좋다고 해도 감정적인 부분이 싫다고 하면 선택을 내리지 못한다. 혹은 내리더라도 감정의 만족을 느끼지 못해 곧 후회를 하게 된다. 심리학자들은 이성의 힘보다도 감정의 힘이 시간적으로도 먼저 작용하며 더 강력하게 효과가 지속된다고 보고 있다. 그런데도 우리는 흔히 선택을 하려고 할 때 감정을 배제하고 이성에 기대어 ‘가급적 오랫동안 후회가 없을 것을 선택해야 한다’는 모순된 행동을 한다.
-본문 193~194쪽 [내 감정이 원하는 선택인가?] 중에서

‘좋기는 한데~’라는 말을 할 때 드는 감정을 잘 살펴보자. 상대방이 내놓은 대안이 진짜 긍정적으로 느껴져 좋아서라기보다는 ‘아니요’라고 말하기가 두려워서 그냥 동의하는 것처럼 보인다. 기분을 맞춰주는 표현을 일단 한 다음에 본심을 슬쩍 끼워 넣으려는 의도가 다분하다. 이것도 처세의 한 방법이라며 문제가 없다고 생각할 수 있지만, 이것은 현명한 처세술이 아니라 본심을 당당하게 표현하는 것을 선택하지 못하는 우유부단함이다. 선택하는 힘을 발휘하자면 우유부단함을 줄여야 한다.
예를 들어 1장에 나온 벤처기업과 대기업 사이에서 갈등하던 주인공 상우 씨에게 어떤 사람이 “재미있는 도전을 하고 싶다면 벤처 기업으로 이직하는 것이 좋아.”라고 말했다고 하자. 그러면 상우 씨는 “벤처가 그런 면에서 좋기는 한데, 연봉이 너무 적어서 문제야.”라고 말할 것이다. 반대로 어떤 사람이 “안정적이려면 대기업이 좋아.”라고 말했다면, 상우 씨는 “대기업이 그런 면에서 좋기는 한데, 틀에 박힌 일만 하고 새로운 도전의 기회가 없어서 문제야.”라고 말할 것이다. 이 경우처럼 어떤 대안을 내놓아도 긍정이 아닌 부정을 찾으면 선택을 하기가 힘들다.
그러나 똑같은 주인공이 다음과 같이 이야기를 바꿔서 긍정의 싹을 더 찾으려 노력한다면 어떨까? “맞아, 벤처가 도전을 할 수 있는 재미가 있어서 좋아. 그 재미에 한껏 빠지려면 경제적인 것도 뒷받침되어야 해.”라면서 연봉 협상이나 복지 처우를 더 적극적으로 요구한다면 어떨까? “대기업이 안정적이라서 좋아. 그 안정을 바탕으로 재미있게 일하려면 도전을 시도해야 해.”라면서 사내 프로젝트 제안을 적극적으로 시도해보면 어떨까? 즉 ‘좋기는 한데’ 다음에 나오던 핑곗거리를 오히려 ‘진짜 좋게 만들기 위한’ 도전과제로 만드는 것이다. 긍정의 말 다음에 부정적인 핑계가 결론처럼 나오게 하는 것이 아니라, 긍정의 말 다음에 긍정적 실천 과제가 결론으로 나오게 하는 것이다. 이런 방법은 어떤 일을 실행하기 전에 망설임 때문에 선택을 미룰 때 효과적이다.
- 본문 215~216쪽 [첫 번째 금지어 - 좋기는 한데] 중에서