경쟁우위는 기업이 가진 것 못지않게 기업이 하는 일에서 비롯된다. 예를 들어 소비자 경험을 인식하고, 리더를 선발하고, 업무를 조직하며, 돈을 버는 방법뿐 아니라 에코 시스템(생태계)구축과 데이터 접근 및 자금 조달 같은 것들이다. 일단 경쟁우위의 원천을 가지면 전통적인 기업들은 도저히 따라잡을 수 없다. 왜냐하면 경쟁우위의 근원에는 기하급수적인 성장과 행동 지향적인 문화가 깊이 뿌리박혀 있고, 데이터가 많을수록 소비자를 파악하는 통찰력이 향상되며, 규모가 커질수록 현금도 증가하기 때문이다. 그렇게 해서 더 나은 예측을 하면 적은 비용으로 고객 만족도를 높일 수 있고, 이것은 다시 수익과 현금 매출총이익을 늘려 소비자에게 더 나은 혁신과 서비스를 제공하는 식으로 체계화된다.
--- p.8, 「서문_ 디지털 시대의 새로운 규칙」 중에서

가입자들이 선택해서 시청할 수 있는 콘텐츠들은 다른 회사들이 제작한 것을 라이선스 계약을 맺은 것들이다. 저작권료를 챙긴 전통 기업들은 만족할 만한 손익계산서를 손에 쥐었다. 그들은 자신들이 이미 만든 콘텐츠로 수익과 소득을 증대시켰다.
그러나 넷플릭스가 초창기 몇 해 동안 라이선스 계약을 통해 얻은 것은 훨씬 더 가치가 있었다. 전망이 매우 기대되는 미래였던 것이다. 늘어난 카탈로그는 기존 가입자들의 관심을 끌고 신규 가입을 유도했다. 넷플릭스의 성장 곡선은 가파르게 상승했고 현금흐름은 증가했다. 헤이스팅스는 시간이 지남에 따라 일부 생태계 파트너들이 라이선스 계약을 만료하고 어느 시점에는 스트리밍 시장에 직접 뛰어들 것이라고 예상했다. 카탈로그를 계속 늘려나가기 위해 2009년 넷플릭스는 오리지널 콘텐츠 제작에 돈을 투자하기 시작했다. 회사는 사람들의 시청 선호도를 분석하고 어떤 종류의 이야기를 제작할지, 어떤 배우를 기용할지를 결정했다.
--- p.23-24, 「1장_ 디지털 거대기업들이 이기는 이유」 중에서

이전에는 변화가 서서히 진행되는 양상을 보였다. 그래서 기업들은 경쟁 환경을 분석하고, 최소 수년간은 변함없이 유용하리라고 판단되는 전략을 수립하면서 몇 주, 몇 달을 보내곤 했다. 하지만 오늘날은 변신에 가까운 변화가 대규모로 발생하고 있다. 모든 회사들은 내일이면 무엇이 자신들의 최고 계획을 쓸모없게 만들어버릴지 인식하고 재빨리 방향을 바꿀 수 있어야 한다.
핵심 역량이라는 좁은 시야에 너무 오래 머물러 있다 보면 새롭게 필요한 역량을 갖추지 못하고 큰 타격을 입을 것이다. 넷플릭스와 훌루는 일찍부터 스트리밍 기능을 구축했다. 디즈니, 애플, 아마존, 워너미디어는 수년 후에 그러한 기능을 갖췄다. 폭스는 스트리밍 역량을 구축하는 데 시간을 끌다가 재정 손실을 피하기 위해 영화 자산을 디즈니에 팔았다.
--- p.46-47, 「2장_ 새로운 세상, 새로운 규칙」 중에서

소비자들을 위한 제품을 직접 만들거나 판매하지 않는 한, 소비자의 마음을 헤아리는 데 시간과 비용을 쓰는 기업은 거의 없을 것이다. 하지만 그 지점에서 바로 행동을 취해야 한다. 기업들이 매우 취약한 그 부분에 엄청난 기회가 있다. 또한 소비자의 불만이 곪아 터지고 일상적인 문제들이 눈에 띄지 않는 곳이다. 이것이 소셜미디어에서 이루어지는 솔직한 대화를 통해, 기업과 리더들이 소비자들의 불만을 파악하고 소비자들이 무엇에 끌리는지 단서를 포착해내는 방법이다. 소비자들이야말로 수년간 기하급수적인 성장을 이끌어낼 수 있는 아이디어의 궁극적인 원천이다.
--- p.61-65, 「3장 _ 10배, 100배, 1,000배의 시장」 중에서

생태계는 결코 영구적이지 않다. 세계가 이처럼 무서운 속도로 움직이고 있기 때문에 기술 변화는 계속 가속화되고, 소비자의 기대는 계속 진화하고 있으며, 새로운 파트너십을 찾고 오래된 파트너들을 퇴출하는 것이 일상화되었다. 또한 성공적인 생태계 파트너들에게는 다른 기업이나 생태계가 접근할 가능성이 높기 때문에 기존 관계도 계속 신경 써야 한다. 수익 풀이 변화함에 따라 데이터와 수익 측면에서 생태계를 균형 있게 유지하는 것이 지속적인 과제이다. 그러나 가장 중요한 과제는 생태계 전체를 구상하는 것이다. 그것이 소비자들에게 어떤 경험을 제공할 것인가, 파트너들이 서로의 능력을 어떻게 향상시킬 것인가, 그리고 성공을 어떻게 측정하고 공유할 것인가 등의 문제이다.
--- p.141-142, 「5장 _ 가치 창출 생태계」 중에서

아마존은 새로운 분야의 소비자 경험을 확장할 때나 다른 영역을 개척할 때마다 현금을 투자한다. 대규모로 진행되는 하나 이상의 다각적인 실험에 자금을 대는 것이 아마존의 패턴이다. 계속해서 전망이 보이는 실험들은 추가 자금을 받는다. 베이조스도 빠르게 인정했 듯이 비록 실패도 있었지만, 성공하면 더 많은 실험을 할 수있는 막대한 현금이 창출되고 잠재적으로 큰 보상을 얻을 수 있다. 아마존의 현금 매출총이익은 2017년 약 600억 달러에서 2021년 1,600억 달러로 예상된다. 이것은 자체 칩 제조 부서나 양자 컴퓨터 또는 기타 잠 재적인 새로운 계획에 충분한 자금을 투자할 수 있는 규모이다.
공격적으로 성장을 추구하는 디지털 대기업들은 수익성이 없는 영역에서 재빨리 손을 떼고 가능성이 높은 곳에 현금을 재할당한다. 빠른 변화는 그들에게 제2의 천성이다. 소비자에게 집중하고 새로운 아이디어를 초기에 테스트함으로써 고객이 값을 지불하지 않을 제품이나 서비스에 자원을 낭비하지 않는다.
--- p.156-157, 「6장_ 디지털 시대에 맞는 수익 구조」 중에서

디지털 거대 기업들은 직원들이 아이디어 창출자, 문제 해결사, 팀 플레이어, 그리고 학습자가 되기를 기대한다. 예를 들어 넷플릭스에서는 급여를 받는 사람들에 대한 기대치가 포춘 선정 500대 기업에서 볼 수 있는 것과 다르다. 그들은 다음과 같은 말로 자신들의 기대치를 명쾌하게 드러낸다. “유용하다고 증명되는 새로운 아이디어를 창조하는 사람”, “탁월함에 대한 갈증으로 다른 사람들에게 영감을 주는 사람”, “최고의 아이디어를 찾기 위해서라면 고집을 버리는 사람” 그리고 “빠르게, 열정적으로 배우는 사람” 등이다. 이러한 특징들은 디지털 세계에서 반복되는 주제이다. 고용에 결정적인 영향을 미치는 주제들이고, 이것을 자주 반복함으로써 문화를 형성한다.
--- p.199-200, 「7장_ 복잡한 조직 대신 팀 중심으로」 중에서

그들은 10배 또는 100배의 관점에서 생각할 수 있는 정신적 능력, 존재하지 않는 미래의 공간을 상상할 수 있는 능력, 그리고 어떤 장애물도 극복하겠다는 자신감을 가지고 있다. 그들은 고객에 대해 잘 알고 고객에게 집중하며, 엔드투엔드 고객 경험, 대규모의 미래 공간을 구상하는 상상력과 비전을 가지고 있다. 수익 구조와 회사의 생태계가 새롭고 지속 가능한 방식으로 협력하는 방식 또한 파악하고 있다. 그들은 월가의 의심과 회의 속에서 통 큰 베팅을 하고 초기 수익과 현금 손실을 기꺼이 견디는데, 이는 상황이 어떻게 전개될지 마음속에 명확한 그림을 그리고 있기 때문에 가능한 것이다. 그들은 거대한 규모로 생태계를 구축할 수 있으며 진입하는 모든 시장이 확장될 가능성이 있다고 확신한다.