아니쉬는 최고 인사 책임자가 하는 일의 낡고 제한된 비전을 폭발적으로 발전시켜 가치 창출 프로세스의 원동력이 되도록 했다. 나는 혁신적이고 민첩하며 데이터에 주목하는 임원은 급변하는 시장의 흐름에 대응하여 실시간으로 결정을 내려 최고의 기회를 포착하거나 창출한다는 철학을 줄곧 지지해 왔다. 그는 이와 같은 나의 철학에 새로운 관점을 불어넣었다.
--- p.18 중에서

CEO를 교체하며 실수를 저질렀을 때 해당 거래의 평균 내부수익률은 처음부터 CEO를 제대로 교체했을 때에 비해 약 82% 감소한 것으로 나타났다. 또한 거래 첫해에 CEO 교체가 성공적으로 이루어졌을 때는 첫해 이후 교체했을 때보다 평균 내부수익률이 6배 이상 높아졌다.
--- p.34 중에서

처음부터 마이크 파이코츠가 제너럴애틀랜틱에서 자본만을 원하지 않는다는 사실은 분명했다. 그는 의료 서비
스 업계 및 내부의 전략에 관한 지원과 더불어, 리더로서 성장하며 회사가 민첩한 인재 기반을 개발하기를 원했다. 또한 그의 비전 아래 모든 이를 연계하기 위한 적절한 인센티브 시스템을 고안하여 모두가 뛰어난 성과에 대해 장기간에 걸쳐 정당하게 보상받도록 할 수 있는 방법에 관해 조언을 듣고 싶어 했다.
--- p.53~54 중에서

현재 오크스트리트헬스는 연간 10억 달러 이상을 수익으로 올리며 80개가 넘는 클리닉을 보유하고 있다. 지난 5년 동안 오크스트리트헬스는 130억 달러 이상의 가치를 창출했다..
--- p.75~76 중에서

제품 개발에 추가적인 강점을 더하기 위해 우리는 마리아 라가가 제너럴애틀랜틱 인재 은행에서 인재를 찾아보고 노련한 제품 담당 임원을 이사회에 임명하도록 지원했다. 이어 2021년 초 여성 독립 이사를 추가 임명하면서 이사회의 여성 비율을 50%로 상승시켰다.
--- p.103 중에서

연간 매출이 약 6,000만 달러였던 비샬은 2011년 연 매출이 8억 달러 이상으로 증가했고, 수익성이 큰 폭으로 성장했으며 전국 370개의 매장으로 확대되었다. 이와 같은 성장세만큼이나 만족스러운 성과는 비샬에서 1만 3,000명을 직접 고용하고 판매업자와 공급업체를 통해 100,000명 이상을 간접 고용했으며 이들 중 다수의 반숙련 노동자들은 예전보다 훨씬 높은 임금을 받고 있다는 점이다.
--- p.143 중에서

CEO로서 알렉스 고르스키는 환자와 소비자에게 진심으로 헌신하며 일하는 리더십 팀과 조직을 구축했고 리더들이 회사의 신조에 따라 일하는 시스템을 창출했다. 이 목적 중심의 경영 방식은 조직 구성원 모두의 책임감과 더불어 경이로운 사업 성공을 이끌어 냈으며 존슨앤존슨을 ‘135년 된 스타트업’으로 탈바꿈시켰다.
--- p.165 중에서

가끔은 어려운 결정을 해야 한다. 리더들은 너무 오래한 인재에게 매달리는 경우가 많다. 충성심이 강하거나 과거에 잘해 냈다는 이유에서다. 하지만 충성심도 회사를 위한 것이다. 회사가 우선이다.
--- p.193 중에서

CEO나 사업의 핵심 임원을 결정할 때는 ‘A’급 리더가 어떤 모습인지 정의하는 기준부터 세워야 한
다. 인터뷰하는 모든 사람이 평가해야 하는 프레임워크다. CEO의 경우, 고객과 시장이 움직이는 원리
를 깊이 이해하는 일이 무척 중요하다. 고객 없이는 사업도 없다. 뛰어난 CEO는 회사에 대한 전략 비전이 있어야 한다. 또한 이 비전을 활용하여 팀을 위한 방향을 설정해야 한다. 이 프레임워크는 가브리엘, 아드리안, 아니쉬가 올바른 결정을 하도록 이끌었고 아거스미디어가 20억이 넘는 시가 총액을 창출하게 했다.
--- p.216 중에서

일반적으로 CHRO는 내부 일에 집중하며 대부분의 시간을 보낸다. 하지만 앞으로의 CHRO는 더욱 외부 지향적으로 변해야 하며, 경쟁사에서 사람과 조직의 역량을 벤치마킹하고 인재 풀을 적극적으로 구축하며 조직의 경계를 넘나드는 인재를 활용하는 방법을 배워야 할 것이다.