남자들은 자기 파트너가 가족과 건강 또는 사회생활을 소홀히 하는 것을 허용하지 않는다고 자주 언급했다. 예를 들면 다음과 같은 경우다. “저는 할 일이 남아 있더라도 꼭 집에 가서 밥을 먹고 마저 일해요. 아내가 가족과의 저녁 식사를 중요하게 생각하거든요.” 반면 여자는 가정 내 전통적 역할에서 벗어나려는 파트너를 긍정적으로 언급하는 경우가 조금 더 많았다. 한 응답자는 이렇게 설명했다. “우리 남편은 내 역할에 따르는 업무를 이해해주고, 일이 생각보다 오래 걸릴 때도 부담을 주지 않는답니다.” 즉, 남자들은 자기 경력에 긍정적으로 기여하는 파트너를 칭찬하는 경향이 있는 반면, 여자들은 일에 간섭하지 않는 파트너를 칭찬했다.
--- p.25

이 교훈은 새로운 사업 제안으로 사람들을 설득해야 하는 상황에 직면한 팀장에게도 도움이 될 것이다. 팀장이 부서의 업무 절차를 간소화하려 한다고 가정해보자. 베테랑 직원 그룹이 이에 저항할 때, 팀장은 자신이 추진하려는 조치의 장점을 내세워 직원들을 직접 설득하는 것보다 팀에서 이 제안을 지지하는 고참 직원에게 지지 발언을 해달라고 요청하는 것이 더 효과적이다.
--- p.p42~43

일반적으로 사람들은 자신이 조직이나 기관의 구성원이 아닌 이상 특정 조직이나 기관의 이야기에 큰 관심을 보이지 않는다. 새로운 아이디어와 이야기는 우리를 사로잡지만, 조직에 대한 언급은 지루하고 공감하기 어렵다. 직장인들은 이 대목에 특히 주의해야 한다. 회사 자랑을 늘어놓지 말고 자신이 해결하고 있는 문제에 관해 이야기하라.
--- p.70

질문을 던지는 것으로 보고서를 시작하라. 고객의 문제를 질문과 답의 형태로 제시하라. 제품 개발 작업을 수수께끼 풀듯 설명하라. 독자를 불확실한 상태에 놓고 더 나은 해결책을 발견하도록 이끌어라.
--- p.97

소외된 배경 출신 전문가들이 거둔 성공에는 목시(강한 의지와 자제력, 어려움 속에서도 끈기 있게 버티는 능력)의 힘이 필수적이라는 연구 결과가 있다.
--- p.125

이 3가지 이론은 ‘자기중심적’이라는 공통점이 있다. 다시 말해, 사람들은 자기는 전문적이고 동료는 비전문적이라는 것을 당연하게 받아들인다. 자기 방식이 곧 상대방의 방식이어야 한다고 가정한다. 하지만 결과적으로 자기 방식을 기준으로 다른 사람의 성과 창출 방식을 추론하기 때문에, 자주 도를 넘어 잘못된 판단을 하고 만다.
--- p.141

오늘날 대부분 기업은 아마존 웹 서비스와 페이스북, 구글과 마이크로소프트, 세일즈포스 등 동일한 기술 플랫폼에 의존하고 있다. 이는 곧 실질적인 유형의 기술 투자만으로는 차별화 기회가 적다는 의미다. 시장의 주요 경쟁자가 전부 동일한 도구 세트를 활용하는 상황에서는 이 도구를 사용하는 직원들을 탁월하게 관리해야 차별화를 꾀할 수 있다. 그러기 위해서는 모든 방면에서 탁월한 의사소통 전문가가 필요하다. 이들은 올바른 메시지를 고안할 뿐 아니라 공감대를 형성해서 전달해야 한다. 기술을 앞세우는 업무가 많아질수록 직급을 망라하고 뛰어난 사회적 스킬을 갖춘 직원에 대한 수요가 증가해, 그들은 노동 시장에서 최고급 대우를 받을 것이다.
--- p.172

멘토 역시 우리가 윤리적 실수를 피하도록 도울 수 있다. 직업적 네트워크를 확장하고 조언자와의 관계를 발전시키려 할 때 경력 사다리를 타고 빨리 올라가도록 이끌어줄 사람만 찾지 말고, 도덕적 결정을 내릴 때 도움이 될 사람인지도 고려해야 한다. 나와 가치관이 비슷하고 윤리 관련 조언을 구할 수 있는 조직 내·외부 사람들과 인맥을 구축하라.
--- p.188

어느 날 그녀는 친구와 함께 개구리를 찾아내기로 결심하고 온종일 이 연못에서 저 연못으로 돌을 헤집으며 돌아다녔다. 그러다가 해가 지기 직전에 개구리 한 마리를 발견하고는 승리의 기쁨을 맛보았다. “항상 개구리를 찾아라!”라는 목적 선언문은 현재 회사의 R&D 수석 부사장이 된 그녀의 역할에 딱 맞는 문구였다.
--- p.209

우리와 함께 작업했던 보험 회사의 총책임자 모린의 경우도 살펴보자. 그녀는 합의 의사 결정을 지나치게 선호해 회의가 너무 길어지는 바람에 팀원들의 인내심이 극에 달했다. 어느 시점이 지나자 팀원들은 그녀가 직접 나서서 결정하기를 원했다. 전체 팀원이 아니라 팀원 10명 중 8명이 동의하는 것으로 만족하자 회의의 생산성이 훨씬 높아졌고, 동의하지 않은 두 사람도 최소한 자신의 의견이 고려되었기 때문에 기분 상하지 않았다(게다가 시간도 약간 되찾았다).