‘위대한 회의술’, 드디어 한국에 상륙!
야후, 애플, 액센츄어, 휴렛패커드, 아메리칸익스프레스, 모건스탠리, 에이본, 플레이보이, 파라마운트테크놀로지, 워너커뮤니케이션, P&G, NEC, 디즈니레코드, AOL, 넷스케이프, 시멘테크, 마이크로미디어, 볼랜드, 로버, 브리티시 에어로스페이스, 제트 추진연구소, 루센트 테크놀로지, 스프린트(Sprint), AT&T 와이어레스, 유나이티드 디스틸러즈, 에스티로더, 프라이스 워터 하우스, Capcom, 내셔널 세미콘덕트….
유대인 매니지먼트 코치인 하워드 골드먼이 개발한 ‘위대한 회의술’은 이미 세계 유수의 기업에서 도입하여 이미 그 ‘위대한 효과’를 입증하고 있다.

◎ 이 책에서는 가공이 아닌 실제로 일구어낸 저자의 성공 스토리를 통해 생생한 현장음으로 ‘위대한 회의술’을 설명한다.

“나는 반신반의하며 ‘위대한 회의’에 대한 지도를 받았지만, 직원이 16명에 불과했던 작은 회사가 6개월 만에 60명 규모로 성장한 것을 몸소 체험한 후 위대한 회의가 지닌 매력에 흠뻑 빠졌습니다.”

저자는 실리콘밸리에서 ‘가즈바’라는 인터넷 마케팅 회사를 설립했을 당시, 자금이 곧 바닥나 회사를 접어야 하는 상황에서 주변의 권유로 유대인 매니지먼트 코치인 하워드 골드먼을 만나게 된다. 그리고 그이후　그들은　사소한 회의에서 출발했지만, ‘회사 전체가 짧은 시간 안에 진화한’ ‘위대한 효과를 몸소 체험한다. 먼저 회의에 임하는 모습, 즉 화술과 상대방의 의견을 듣는 태도와 문제 해결방법이 변했다. 그리고 의사결정 방법이 명확해지고 공유?공감할 수 있는 목표가 무엇인지 인식할 수 있었다. 게다가 각자가 무엇을 해야 할지 확실히 알게 되었다. 그리고 명령권을 어떻게 사용해야 되는지 알게 되었고 약속을 존중하게 되었다.

◎ 기존에 나와 있는 이론서와 달리 단순명료한 이야기로 구성되어 있다!

"참가자들의 긴장감, 개성적인 발표, 능동적인 분위기 등은 많은 경영자가 바라는 것이지만, 생각만큼 쉽게 얻을 수 있는 것이 아니다. 그러나 나는 이 ‘위대한 회의’에서 불과 몇 시간 만에 그것을 쉽게 얻을 수 있었다.“
* ‘잘 될 것이다’라는 분위가를 조성하라!
* 우선 자신의 경영의사를 결정하라!
* 회의에 참석한 것은 불려왔기 때문인가?
* 드림팀을 만든다.
* ‘어떻게 하면’의 형태로 질문을 바꿔보자.
* 금기를 깨라!
* 독특한 개성
* 현재의 방법으로 이룰 수 있는 목표는 목표라 부르지 않는다.
* 기대를 합의한다.
* 실행 목록을 작성한다.
* 인간은 도전받고 싶어한다.

◎ 구체적이고 바로 써먹을 수 있는 방법론, ‘위대한 회의술’!

”하워드 덕분에 ‘어떻게 하면...’이라는 말을 처음 접한 나는 무언가 확실한 느낌을 가질 수 있었다. 고작 말하는 방식을 바꾼 것이 전부인데, 이렇게 큰 차이가 날 줄은 꿈에도 생각하지 못했다. 나는 하워드의 지도에 그저 놀랄 따름이었다.“

소비적이고 지루한 회의 때문에 직장인이라면 누구나 한 번 쯤은 짜증을 내본 적이 있을 것이다. 또한 직장인이라면 아무리 인터넷이 발달하였다 해도 그리 쉽게 ‘회의’라는 괴물을 피할 수는 없을 것이다.
우리나라의 많은 기업들은 아직까지도 기존의 미숙한 회의 방식에서 탈피하지 못하고, 회의에 대한 기대치도 신뢰도도 낮다. 이 책에서 제시하는 다음의 질문들은, 어떤 회의라 할지라도 그에 대한 답을 구하는 절차를 진행해 본다면 가치 있는 회의로 회사의 생산성을 높이는데 크게 기여할 수 있을 것이다. 또한, 세계 유수의 기업에서 채용하고 있는 이 ‘위대한 회의술’을 채용하고 이해한다면 조직의 실적과 함께 경쟁력 또한 높아질 것이다.

* 당신은 이 회의에서 얻을 수 있는 성과 가운데 무엇이 가장 가치가 있다고 생각하는가?
* 지금까지 무엇을 달성했는가?
* 회사 전체 그리고 매니지먼트팀이 직면한 도전과 관련하여 어떤 문제점과 걱정이 있는가?
* 회사의 다음 단계 발전을 위해서 이 팀의 가이드가 될 공통의 목표를 확립한다.
* 위의 공통된 목표를 실현할 조화로운 행동방법을 계획한다.
* 어떤 성과가 필요한가?
* 위의 행동과 성과물을 누가 담당할 것인가?
* 이 회의에서 기록한 미해결 상항에 체계적으로 접근할 방법을 작성한다.
* 앞으로 60일 동안 어떻게 해야 비약적으로 발전을 이뤄낼 수 있는가?
* 다른 사람을 이 일에 끌어들여 열정과 노력을 쏟아 부을 수 있도록 하기 위해서는, 그들과 어떤 방법으로 의사소통하는 것이 가장 효과적인가?

‘위대한 회의술’로 잠자는 조직을 깨워라!

◎ 순서 1 자기 주변에서 잘 되고 있는 일을 종이에 3가지 이상 적는다.
: 잘 되고 있는 일을 부여함으로써 지금까지 보이지 않았던 잘 되고 있는 일을 발견하게 된다. ‘잘 된다’라는 느낌을 가지고 일하는 조직은 높은 목표를 설정해서 실행하거나 문제가 발생했을 때 강력하게 대응할 수 있다.

◎ 순서 2 회의 참가자에게 ‘요즘 잘 되고 있는 일’을 3가지 이상 적게 한 다음, 그것을 발표하게 회의를 시작한다.

◎ 순서 3 ‘X년 Y월 Z일까지... (측정 가능한)....을 달성함으로써 ...(정신적 의미 부합)가 된다‘라는 문장을 5초 안에 적는다.
: Put a stake on the ground! 우선 자신의 경영의사를 결정하라!
서부개척 시대의 토지는 그 땅에 가장 먼저 울타리를 세운 사람만이 소유할 수 있었다. 회의도 마찬가지다. 이미 출발 총소리는 울렸다.

◎ 순서 4 이 회의에서 얻고 싶은 성과를 종이에 적어 발표하게 한다.
: 사실 회의 참석자는 ‘불려왔다’고 말하는 경우가 대부분이다. 또한 자칫 참석자들은 회의 진행자와 리더에게 <회의>에 대한 책임이 있다고 생각할 수 있다. 하지만 그렇게 되면 ‘평범한 회의’로 전락한다.
참석자가 어떤 기분으로 회의에 참석해야 회의가 성공할 수 있을까? - 그것을 생각하게 만드는 것이 바로 ‘위대한 회의술’이다.

◎ 순서 5 바라는 성과를 얻기 위해서 관리해야 될 것을 목록으로 만들고, 누구를 부르는 것이 효과적일 것인지 목록을 만든 후 참석자에게 기대하고 있는 점을 명확히 밝혀서 초대한다.
: 대부분의 회의는 일반적으로 ‘호출하기 쉬운’ 사람들을 부른다. 바라는 성과를 얻기 위해서는 누구를 회의에 초대할지, 또 구구를 회의에 초대하지 않을지를 분명히 해야한다. 이 역시 성공적인 회의를 위한 당신의 각오를 가늠해 볼 수 있다.

◎ 순서 6 목표달성의 장애가 되는 문제와 걱정을 적은 다음, 그것들을 ‘어떻게 하면...’의 질문 형태로 바꾼다.
: 대부분의 경우, 의식은 ‘문제의 이유‘, 예컨대 ’왜 회사가 재미없는가?‘를 향해 있다. 당사자에게 그 질문을 해도 핵심적인 이유를 알 수 없는 경우가 많다. 그러나 질문 형태를 바꾸어보면 해답의 윤곽이 서서히 드러날 것이다.

◎ 순서 8 ‘당신이 안고 있는 문제는 무엇인가?’의 답을 적어 발표하게 한다.
: ’말할 수 없는 문제‘도, ’지금 직면한 문제‘도 사실은 당신이 안고 있는 문제가 해결되지 않으면 앞으로 나가기 어렵다. 그러나 스스로 그 진실을 인정하면 해결의 실마리를 찾게 되고, 지금까지 메모해 두었던 문제를 쉽게 해결할 수 있게 된다.

◎ 순서 9 ‘전략적 포커스’를 참가자 전원이 함께 만든 다음, 합의하고 약속한다.
: 합의되지 않은 기대는 노여움이나 슬픔으로 바뀌는 경우가 많다. 결코 간단하지 않은 조직의 목표를 달성하기 위해서는 각자가 자신에게 무엇을 기대하고 있는지를 처음에 분명히 밝혀둔다. 이렇게 하면 다음의 몇 가지 이점을 얻을 수 있다.
- 목표를 달성하기 위해서 각자가 해야 할 일들이 자연스럽게 보인다.
- 문제가 발생했을 때 누가 주도권을 잡아야 되는지 알 수 있다.
- 지원이 필요할 때 누구에게 요청하면 좋은지 명확하게 알 수 있다.

◎ 순서 10 전략적 포커스에 별명을 붙인다. 그것을 달성하는데 필요 불가결한 담당분야를 6사지 정도 정한다.
: 그룹으로 행할 경우에는 전원이 따로 이것을 작성한 후, 이것을 다시 하나의 도표로 정리한다. 어떤 담당 분야가 필요한지 조직원 전체가 생각하는 것만으로 단순히 현행 담당 분야 외에 필요한 것이 무엇인지 알 수 있다. 그것이 만들어졌다면 전략적 포커스를 달성하기 위한 적임자를 결정한다.

◎ 순서 11 실행 목록에 각 담당자가 실행할 과제를 기입한다. 진척 상황을 최소 1주일에 한 번 체크하는 시스템으로 협의 하에 만들어둔다.
: 담당자가 정해지면 각 담당자가 자신의 분야에서 무엇을 달성하면 전략적 포커스가 달성될지 생각하고 조직에 약속한다. 그리고 그 약속을 지키기 위해서 ‘누가’, ‘언제까지’, ‘무엇을 위해’, ‘어떤 성과를 낼까’를 훑어보고 최소 1주일에 한 번 얼굴을 맞대고 체크하는 시스템을 만들어두자. 저자는 이것을 ‘실행목록’이라고 부른다.

◎ 순서 12 ‘지금부터 1개월 안에 자신이 미칠 가장 큰 영향력은 무엇인가?’에 대한 답을 적게 한 후 발표시킨다.
: 회의가 끝난 뒤, 에너지로 충만해 있는 경우와 반대로 에너지가 줄어든 경우가 있다.
- 명확한 목표가 합의되었을 때
- 자신에게 무엇을 기대하고 있는지 명확해졌을 때
- 스스로 선언한 약속이 있을 때
회의의 마지막 질문은 조직 구성원에게 ‘도전에 필요한 에너지’를 선물하기 위한 것이다.